书城励志成大事必备的148个成功法则(下)
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第21章 大荣原则

企业生存的最大课题就是培养人才。

“企业生存的最大课题就是培养人才”是日本大荣公司提出并遵守的原则。对每一个企业来说,无论怎样强调人才的重要性都不过分。人才有两个来源,一是通过招聘从外界吸收,一是通过企业自己培养,二者相得益彰。成功的企业不一定注重人才的培养,但是一直成功的企业一定非常注重人才培养。国内外无数成功企业的事例有力地证明了这一点。

对普通员工,许多成功的公司都设立了各种培训大学。摩托罗拉专门为员工培训成立了摩托罗拉大学;爱立信也在中国成立了爱立信中国学院;IBM在中国的培训有“魔鬼训练营”的雅号;思科则在无处不在、永不关闭的互联网世界里形成了独具特色的E-learning多媒体培训环境,员工在工作和学习之间没有界限,你随时可以拿起耳机来进入学习状态;联想集团更是成立了以前总裁柳传志亲任院长的联想管理学院。

在对员工的培训上,名企花的功夫都很多。

三星集团是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业。训练中心悬挂着李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心,首先接受的是爱三星教育,通过教育培养员工爱护三星,为三星忠诚服务的思想,树立“我就是三星,三星就是我”的理念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练,在训练结束之前,还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练,方法是交给学员每人二件三星产品,用汽车把他们送到乡下,让他们分头去推销,把货卖掉了才能回来。

一贯追求卓越的IBM公司在人才培训、造就销售人才等方面,也取得了想当成功的经验。具体地说,IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。在他们看来,销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理,一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。

企业文化的传承和制度的良好执行,中层管理者起到至关重要的作用。管理者不善于管人,会伤及员工士气,降低团队的战斗力。劣质的管理必然导致员工的离心,管理者的素质高低直接决定一个公司的管理水平的高低。所以,在对管理者的培训上,世界著名公司更加不遗余力。

松下公司课长、主任以上的干部,多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训,总公司设有“教育训练中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校,分别培养不同层次的管理者。

为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:

第一,自己申请制度。干部工作一段时间后,可以自己主动向人事部门“申请”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拔使用。

第二,社内招聘制度。在职位有空缺时,人事部门也可以向公司内部招聘适当人选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三,海外留学制度。定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣留学生,北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用人的办法,所以在松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中,多数是有较高学历的、熟悉现代企业管理的,不少人会一门或几门外语,经常出国考察,知识面广,年纪较轻,比较精干,而且雄心勃勃,渴望占领世界市场,有在激烈竞争中获胜的志向,这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

企业首先是一个培养人的学校,其次才是企业。有了合格的人才培养,企业的各项理念才能很好地贯彻下去,企业的管理层才能进行正常的新陈代谢,维持一个常新的局面。而只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。