书城励志成大事必备的148个成功法则(下)
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第9章 水桶定律

一只水桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板,而不是最长的那块木板。

盛水的木桶是由许多块木板箍成的,盛水量也就是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短,则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加,只有换掉短板或将短板加长才可以。所以这一规律被总结为“水桶定律”、“水桶原理”,也常称为“短板理论”。这一理论是由美国管理学家彼得提出的。根据这一定律还得出两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水;其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。

有一个华讯员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,从而忧心忡忡、工作兴致不高。刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。这位员工很高兴,觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前,总经理只对那位员工简单交待了几句:“出去工作,既代表公司,也代表你个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个电话回来。”

一个月后,摩托罗拉公司打来电话:“你派出的兵还真棒!”“我还有更好的呢!”华讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管也对他另眼相看,他自己也增添了自信。后来,这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。

华讯员工的例子表明:注意对“短木板”的激励,可以使“短木板”慢慢变长,从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平,更应把所有的人融合在团队里,科学配置,好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题,是组织的问题。

在家电的舞台上,百家争雄,然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么?不是海尔的资本比别人厚,引进的国际人才也并不比别人多,人才素质也不比别人高……一句话,海尔的“高木板”并不多,但他们有一个好的团队,其整体绩效就不比任何“高木板”差。

所以,在加强水桶盛水能力的过程中,不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”,与其不分青红皂白地赶他出局,不如发挥他的长处,把他放在适合他的位置上。

若仅仅作为一个形象化的比喻,“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征某一个员工,也可象征一个企业、一个部门、一个班组,而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

一个企业要想成为一个结实耐用的水桶,首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度,才能充分体现团队精神,完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只要组织里有一个员工的能力很弱,就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力,并将他们的力量有效地凝聚起来,最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作,许多著名企业都很重视对员工的培训。

根据权威的IDC公司预计,在美国,截至2005年企业花在职工培训上的费用总额将达到114亿美元,而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称,GE每年的员工培训费用就达5亿美元,并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容,而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。

员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“水桶”的容量,增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效,除了对所有员工进行培训外,更要注重对“短木板”——非明星员工的开发。

在实际工作中,管理者往往更注重对“明星员工”的利用,而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”,而忽略了占公司多数的一般员工,会打击团队士气,从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明,超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星,是因为他们觉得自己和其他人的起点不同,他们需要的是不断提高标准,挑战自己。所以,虽然“明星员工”的光芒很容易看见,但占公司绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠。顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好,效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

水桶定律说明了个人或组织的能力与水平并非由最好的部分决定,反而由劣势的部分决定。简单的说,如果你的考试成绩中数学和物理两门拿了满分,而历史和政治很差,那么你的总成绩就会被差的科目拉下来。你可能想既然这些劣势部分决定了你的总体水平,那去掉这些劣势部分不就可以了。你有这个想法就说明你还没有意识到“最短的木板”也是水桶不可或缺的一部分。你不能因为自己历史、政治很差就不去考试了吧,所以这些劣势部分并不是想拆就能拆的。

那么,处于各种组织中的我们应该怎样做呢?

1.不断增长自身“最短木板”的长度,确保自身没有处于组织中最薄弱的环节;

2.避免或减少薄弱环节对自身成功的影响;

3.如果不幸,你正处在薄弱环节中,应该尽可能地采取有效的方法改进或者转职去谋另一份工作。

“水桶定律”与“酒与污水定律”不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,而水桶定律中“最短的木板”却是组织中有用的一个部分,只不过比其他部分差一些,不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈,那就不得不有所动作。