中国很多企业在品牌上与国际公司相比就有弱势，但不可否认在渠道分销方面中国企业却有着先天的优势，因为出于对文化和习俗的把握。只要你懂得运作，还是可以做成渠道为王的。本土做的好的比如联想、娃哈哈，渠道可以打造核心优势，而且不易被模仿和替代，做的好，可以拥有更多议价、融资和整合资源能力，同时也具备了实施水平战略的筹码。
今天，中国商品分销格局发生了很大的变化，产品分销通道急剧缩短，分销模式多样化。看看近十多年的分销发展历史，我们不难发现，导致分销模式发生变化的最重要的因素就是渠道的集中程度。
上个世纪八十年代末开始，国有商业网络开始崩溃，渠道开始变得极度分散，经销商都很弱小，以跨国公司为首的生产厂家不得不开始了培育经销商的历程，他们手把手的教这些经销商如何铺货、如何进行协销、如何管理价格、如何管理库存、如何制定推广计划、如何与超级终端打交道。一些“大户”就这样生存和发展了起来。与此同时，一些实力弱小的厂商只有依赖于那些受过跨国公司教育的，有着良好经营意识的经销商们担任区域总代理，而那些意识落后，习惯于大流通操作的经销商开始逐步被淘汰。
上世纪九十年代末，商业网络中出现的最大的变化就是现代零售渠道的兴起，大卖场，超市，便利店，专卖店开始迅速发展，他们迅速的挤占了原本属于小型士多店和传统百货商店的市场份额，而与这些传统渠道密切相关的流通批发体系也遭受了沉重的打击。
目前在中国的快速消费品流通业，批发市场仍占有半壁江山，总体来看，渠道的发展方向又开始趋向于集中，现代零售渠道仍然会以很高的速度发展。随着渠道实力迅速增强，厂商和终端开始了双赢互惠的合作，渠道赢回了主动权，现在大家称之为“终端时代”。
在今后相当长的一段时间内，现代零售渠道预计将会有极大的发展，覆盖面将逐步由大城市向中小型城市发展，最后进入农村市场。几大商业零售巨头将控制大部分的市场份额，传统流通方式将逐步走向消亡，流通领域将又一次走向垄断，厂家将又一次失去分销控制权。商家必然会占据领导地位，成为渠道过程中的支配者。
在这种趋势下，对消费者的关注将进一步加强，对于很多产品来说，渠道的竞争将不再像以往一样成为决定性的差异化因素，品牌的作用将变的更加重要。为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告，促销，公关，调研和产品研发等其他营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家的工作的重中之中了。
当然，分销历史的发展也不会这样的绝对化，目前的各种渠道模式仍然是并存的。更何况随着技术的发展，运用先进IT技术的直销业务也会得到更为迅速的发展，主要的竞争已经不是在传统与现代零售渠道之间展开，更大的竞争将发生在网络直销和分销之间。分销模式的市场将被极大的削弱，甚至在很多行业，分销模式必然将会消亡。
四种常见分销模式
一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。
根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同，常用的分销模式包括区域总代理，关键客户，深度分销和联盟/一体化四种。而模式的不同就会导致选择经销商的标准、分工合作方式以及渠道管理方法完全不同。
由于不同地区的渠道状况大不相同，在不同的区域和渠道，同一厂家所采用的分销模式也就会差别很大，更常见是多种渠道模式并存的现象。例如某企业在重点区域可能采用深度分销，而在非重点区域可能采用区域总代理，在现代零售业迅速发展的区域可能采用关键客户管理和深度分销并存的方法。
分销管理的核心就是分工
一个完整的分销过程包括两个基本要素，一是整个分销过程的参与者，二是每个参与者所承担的责任和义务。
在整个分销过程中，参与者不仅仅是企业与经销商，更为完整的考虑方法应该包括企业总部，驻外机构，经销商，二批商，终端五个主要的参与者类别，同时随着区域和渠道的变化而有所不同，而且每项工作中各个相关方参与的程度都有所不同。
同时，一个完整的分销过程所包含若干工作内容，比如，营销计划的制定、库存的管理、零售点的覆盖、陈列管理、信用提供、促销的设计和执行、物流配送、货款回收等等。
将这些具体工作内容和每个相关方在其中所承担的责任综合起来，就构成了一个完整的分销模型。
改进分销模式
对于每一个企业而言，产品不同，市场环境不同，企业战略不同，分销模式也不同，任何企业都应该根据自己的情况设计自己的分销体系和方法，没有任何一个企业的分销体系和方法是完全相同的。而且随着时间的推移，环境发生变化，相应的分销模式也必然发生变化。因此任何企业都必须持续不断对其进行改进。
常用的分销渠道变革推进方法一般包括以下五个步骤：
第一步 进行营销审计，找出自己的优势、弱势、机会和威胁；
第二步 根据分析结果找出应加以改变的关键因素并制定变革方案；
第三步 对人员进行培训和对现有分销系统及成员进行效能评估；
第四步 推进分销系统变革，对变革效果进行评估；
第五步 进入下一循环，继续不断发展和完善自己的分销模式； 事实一再证明，企业健康稳健的发展比单纯追求营业规模的迅速膨胀要重要得多。同时，一些分销商在直销、大客户方案营销、网上销售等方面的探索，也开始初见成效。
关于分销的理论和方法不胜枚举，这里举最典型法则及最新趋势为例。
深度分销法则
什么是深度分销？顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种精细化分销模式。
八十年代末，由于当时中国流通业的不成熟，宝洁公司直接将销售经理们派往经销商办公室，去帮助经销商全面了解，接受和实践宝洁公司的营销思想、营销策略和方法。更重要的是，销售经理们和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销，直接参与对业务员及促销人员进行培训和管理，迅速提高和完善了中间商的营销能力。实践证明，这种合作方式成效卓越。后来，越来越多的企业开始效仿这种模式。再后来，人们给这种模式起了一个名字，叫做深度分销。
啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到全国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。
啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。
不论是深度还是浅度，渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。
深度分销的意义不仅仅在于加强终端网络管理，及时了解市场需求，了解竞争动态。深度分销还促使品牌和分销成员之间建立起良好的沟通环境，建立起相对封闭的市场通路。深度分销有助于企业掌握物流信息，及时安排货源，有效控制货物流向，预防串货；有助于控制回款，控制现金流量。
深度分销适合什么样的企业
采用深度分销模式成功的前提是厂家自身的营销资源和能力强，渠道成员，特别是终端成员数量多，较为分散。在当下快消品行业的通路模式中，深度分销是开发区域市场、提升区域市场最有效的市场策略和渠道方法。在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。
对于快消品而言，深度分销的理念具有强大的生命力，并非通路上的匆匆过客。这种模式极大地克服了大规模制造与低效率分销之间的矛盾，充分地调动了通路各个成员的力量，形成一股合力。合力带来均衡，均衡促进发展，发展带来了收益。
导入深度分销要符合以下三点：一是产品，深度分销适合快速流通的大众产品；二是市场区域和终端类型，深度分销适合零售终端密集的城市市场，主要是地级以上城市和经济发达地区的县级市；三是市场周期，深度分销更适合发展期和成熟期的维护。
比方说古井贡酒公司2002年仲春季节全面导入深度分销运作系统之后，对其渠道推广发挥了巨大作用，市场建设卓有成效。
古井贡酒创设了深度分销“三化”指导思想。所谓“三化”就是在营销实践中，实施“制度化、文本化，表格化”的营销过程管理，控制营销过程，做到收发自如、有序营销。根据“三化”管理思想，古井在深度分销推进建设中，要求各级销售主管熟练运用终端操作系统和终端考核系统，按A、B、C、D四个管理层次，坚持不懈、持之以恒地抓销售促进计划、资金回笼计划以及费用分配计划；管住产品流向、管住客户心态、管住促销人员以及培训促销人员；优化营销资源，做到放而不乱、控而不死，从而，达到营销管理的最高境界：可控性和可追溯性。
深度分销不是直销
操作娴熟的深度分销系统，能使制造商在一个区域市场真正掌握以客户管理为内核的销售网络系统。客户管理内容包括客户通路管理、客户人员的培训管理、客户促销信息管理、客户下游分销商管理、客户销售费用分析管理等等。由于掌握了全面、系统和专业的市场网络管理体系，在这种情况下，制造商就不易受经销商的控制。
但是，厂商关系的这种动态平衡，并不等于说经销商真的不那么重要了。相反，经销商的作用一日不可忽视。有着可口可乐从业背景的现任健力宝营销总监蒋兴洲的观点就很有代表性：摒弃经销商的时代远未到来，更加友善地笼络经销商则正逢其时。
中国市场千变万化，社会关系营销资源区域性特别强，一句俗语“甲地好使，乙地就不好使”就很形象地说明了地域文化的本质。经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者——企业主”在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比很难有本质上超越。企业导入深度分销通路模式，恰恰发挥了经销商的优势，借力打力，而不是忽视经销商，轻视经销商，更不是抛弃经销商。显而易见，深度分销模式一方面可以最大限度地减少了制造商开发一个市场的资金风险；另一方面，最大限度地调动了经销商的积极性，双方形成真正的信用——利益共同体。
从现代营销层面上来分析，“双赢战略”应是通路规划和通路建设的永恒主题。现代营销，厂商必须本着“双赢”的思想，培养核心经销商携手打造市场，建立“战略性诚信伙伴营销关系”，这是市场建设的长治久安之法。按照扁平化的横向流通体系原则重塑的深度分销通路流程，就极好地体现了这种营销思想。其要求品牌制造商与核心经销商要把所有的人、财、物倾注到分销商网络渠道上，藉此培养忠诚的分销商客户群体。
深度分销是盘中盘，可大可小
深度分销，是通路的精耕细作。它将迫使制造商、经销商经营重心下移，通路管理中心下移，这种前所未有的靠前营销、靠前管理的通路运作方式，带来了通路投入的增大。于是，一些企业心存顾虑，以为深度分销是品牌富有者的市场游戏，中小品牌玩不起，也玩不转。
其实不然。这类企业还没有真正理解深度分销的内涵，错把深度分销理解成终端直销。一谈起深度分销，以为是“自建网络”、“直控终端”，抛开经销商、建立办事处，租借办公场所和营业仓库，招兵买马，扩大促销队伍，大规模地进行网点铺货。如果是这样的深度分销，那么一些品牌富有者，也玩不转通路，终将铩羽而归。
深度分销对通路的建设与维护所需的费用，是一种正常的、科学的投资行为，也是另一种形式的固定资产投资。深度分销系统带来的直接的效果，一是产品铺货率高，铺货时间大大缩短，二是拥有比较完善的客户网络档案，能够有效地进行客户管理和通路建设，三是能够及时掌握市场竞争动态，并能快速反应，采取相应对策及措施。
深度分销营造多深，完全取决于企业的意志和企业的实力。大品牌公司是这样，中小品牌也是如此。品牌制造商决定是否开发一个区域市场，是否导入深度分销，自有其阶段性和中长期的市场布局和市场谋略，在此基础上，才能认真考量一个区域市场。
深度分销操作系统的核心就是“盘中盘”。小盘里的网点由制造商和总经销商共同掌控，大盘里的网点由各个二级分销商布控。小盘是核心，大盘由小盘来驱动。大小盘环环相扣，步步紧逼，稳扎稳打，分阶段、有步骤地滚动执行。
实际上，盘中盘，可大可小，各个企业完全可以根据整体实力和市场运作能力，因客而宜、因时而宜、因地而宜，循序渐进地滚动开发与培育大盘里市场和小盘里的市场。
三得利深度分销新玩法
众所周知，深度分销的背后是巨额的成本和管理费用，这其中人力成本占据了很大的一部分。十年前，三得利刚进入上海时，人力成本很低，当时三得利仅在上海市区内就有400个销售人员，市区外有500个，基本上每一个销售网点都有三得利的销售人员。而如今人力成本几乎比当初翻了三倍，光靠传统的深度分销模式，已经远远不能满足于市场的需要。
因此，从2005年下半年开始，一些被三得利称为“小的秘密武器”的改革措施开始实施运作，这些“武器”很具有代表性。
·生产与销售划分
如今，三得利在中国已经拥有了数家工厂，如果每家工厂都自己建立一个营销队伍，那成本是相当庞大的。因此，三得利大胆地借助了国外“洋行”的操作模式——在国外，很多大企业只负责生产，而销售则全部交由专门的销售公司即洋行来操作。三得利营销改革最基本的一点，就是成立了三得利（上海）市场服务有限公司，该公司可谓是三得利整个营销系统的心脏，也给整个改革提供了系统支持。
·网格化管理： 从“分销到店”到“分销到户”