五、实费用控管，苦练内功，做到“减员增效”、“节约增效”。去年七月份，在营运部、财务部的直接指导下，益阳店通过分析和测算，制定了月平均费用的控管目标，并重点针对可控费用大力挖潜，责任到人，严格控管。益阳店开业人数有584人，通过三年的实际运行，人数已锐减到今年的299人，工资总额从月32万下降至月23万；生鲜用热敏纸从原5分/张降至2.8分/张，并大量从供应商手中拿货，节约费用月均3000元；连卷袋用外购白塑料袋的形式代替使用，每月节省1000元；业务招待严格遵循“必须、有效”的原则，按照本年度的控管标准，全年招待费用仅为36000元。
配送法则
物流配送的效率是否能够不断提高，是很多零售企业非常关注的一个点，物流系统是卖场过去非常忽略的一个重要的供应链的环节，但现在越来越多的企业开始重视。
国内连锁卖场与国际同行相比仍有不小差距，其主要表现在三个方面：一是采购能力，二是物流配送，三是资金周转。其中物流配送(供应链)环节由于国内企业起步较晚，在竞争时具有先天不足之嫌。
国外连锁企业在物流配送体系方面做得非常完善，他们有一整套高效的信息化物流配送系统。这能有效地提高存货周转率，从而提升资产收益率和利润率。而国内企业在这方面还有很多功课要做。
哪怕这个企业的销售只有2—4亿的时候，很多的物流中心，盖的水平之高，重视度之高都让人惊讶。这些卖场不仅认为有必要建设的这么好，而且后悔建设的太晚。尤其中资企业充分意识到物流配送对企业未来提升效益的重要性。
百安居高效的物流配送系统
从公司组织架构来看，百安居设立了商品部对采购、物流、销售、自有品牌商品等实行集中管理，公司还专门设有供应链副总裁负责供应链优化与物流运作管理。
目前，百安居的商品配送交给第三方物流公司完成。由于物流公司直接代表百安居为客户服务，因此对物流服务商的考核与管理丝毫也马虎不得。先要考察众多物流公司并公开招标，对中标企业再进行全面考核，只有最终通过考核才能成为百安居的物流服务商。
之后，百安居对物流公司的人员进行专门培训，提出具体的服务要求，包括：必须有足够的车辆，可以满足百安居不同销售时期的配送需要；准时送货上门，协助顾客签收、验货；送货后的客户回访率不得低于20%等。对物流服务商的考核指标主要有：准时到达率、商品完好率、对客户的服务态度等。目前，客户对百安居的物流服务基本满意。
在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段为：
(一) 要求供货商交货及时准确，按质按量完成订单，这也是对供货商考核的重要指标
(二) 供货商要在事先规定的交货时间准时到达，以避免大批供货商排队等待交货。
(三) 确保供货商同收货部人员快速、及时地完成货物清点并做相应处理，如进入卖场、配送中心或者收货部的临时仓库。
(四) 采取仓储式销售，专门设立了空间管理部，每种商品都有固定的存放位置，货物直接存放在卖场的货架上部，节省了仓储面积。
(五) 掌握送货装车与装箱技巧，保证满载率，减少运输车辆数量。
(六) 事先与客户确定送货时间，商品尽快一次送达客户家中，避免因多次送货增加成本。
2004年，百安居在物流体系建设方面加大投入力度，准备建立全国以及华东、华南、华北地区物流中心，同时建立起完全由电脑系统管理的订货和产品流，为优化库存、完善服务以及产品的全国采购和供应提供强大的后盾支撑。
百安居正在实施建立一个优化库存、完善服务的统一配送体系。通过建立订单中心和配送中心，整合商店补货订单，减少供应商的配送频次，降低供应商的物流成本，最终达到双赢的局面。同时，通过建立中心库存管理，减少门店库存量，提高商品库存周转率，从而减少商品的库存成本，提高资金利用率。
建材超市内部供应链管理优化所带来的变化与改善将是非常明显的，可以以最有效的整体成本优势，保证货架上总是有顾客想要购买的商品，并且由此大大提升企业的整体可持续竞争能力。
其价值具体体现在三个方面：
一是订单处理。以前的操作模式是门店直接向各个供应商下订单，订单没有整合，导致较高的订单频率，供应商需要花费较多的人力、物力来处理订单。优化之后，门店将向统一的物流中心下订单，物流中心将按供应商进行整合，合并成一张订单后再下给供应商。这样，对于单个的供应商来说，订单数量极大减少，在处理订单方面将更为便利。
二是货物发送。以往，供应商处理完各个门店的订单后，根据订单要求备货，并分别发往不同目的地。这样导致供应商较高的发货频率，并需要支付较高的零担运输费用。优化之后，供应商将按整合后的订单，把提供给所有门店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心统一配送到各个门店。这样，将极大降低供应商的发货频率，而且供应商的货物集中到一起能形成规模效应，供应商可以支付比零担运输费率更低的整车运输费率。
三是财务结算。传统的模式，供应商将货物送到商店，商店签收单据返回到供应商后，供应商才能依据签收单开具收款发票。优化后，供应商将货物一起送到物流中心，当场收到签收单据。这样一来，不仅结款期缩短了，而且单据的管理也加强了，不会因为单据回来得太晚或丢失而影响了结算；更重要的是，货物运输途中的风险得到了有效控制，供应商不必承担运输途中的各种损失。
目前百安居正在抓紧实施HHP仓储管理系统，将采用无线手持终端结合条形码，完成订单管理、收货、入库、库存管理等多项功能。预计该系统将于今年12月正式开通。借助该系统，通过扫描条形码，可以即刻了解每种商品的品名、位置、规格、价格、供货商、订单数量、订单处理状态等信息，实现更加智能化、方便快捷的物流管理。
以北京金四季店为例，简要介绍百安居的收货与商品配送流程。
2003年开设的北京金四季店占地3万多平方米，拥有1200车位超大免费停车场，不仅是B&Q全球最大的旗舰店，而且在年销售额、商店贡献率（包括每平方米销售额、员工平均销售额、毛利、利润额等指标）和管理技术（包括公司运作管理水平、人力资源管理、各部门的专有技术、信息技术等指标）等方面居于领先地位。该店有50000多种商品，一层以建材管件、地板木材、油漆涂料、五金工具、园艺花卉为主，能为顾客提供在家居装潢过程中所需要的一切建材用品；二层不仅有精心设计的样板房，同时各种灯具、厨房设备、卫浴洁具、时尚家具以及软装潢产品琳琅满目，可以满足顾客轻松完成个性化家居装饰的需要。
百安居的每家门店都设立了商品部，商品部又分为前台和后台，前台主要负责销售与客户投诉，后台主要有收货部与配送中心两个业务部门。
收货基本安排在百安居的营业时间范围内，从早上8点到晚上8点，为节省费用，尽量避免晚上接货。收货部接到厂商送货后，同配送中心和销售前台进行交接。如果是IS现货，属于常规补货，由商品部相关部门人员负责直接送到不同的货位，收货部也有小面积的仓库，可暂时存放商品；如果属于CAB（已经销售出去的产品）特殊订单，则直接交给配送中心，配送中心再根据不同的送货方式--顾客自提、百送（消费者购物额达到6000元由百安居负责配送）、电话联系（确定是自提还是百送），不同处理。北京金四季店的收货部平均每天约处理120个订单，每月共三四千个订单。
收货时，SAP系统的流程控制模块SOP严格规定了每个员工的职责。如，货物送到以后，先要由保安进行送货单登记，再由两名收货员分别签字，然后文员进行送货单信息录入（只需在系统显示的相关品项后面添加数量即可），最后由主管复核（每天傍晚抽查）。有了极为严格的监督机制，经层层把关，有效地减少了漏入、录错现象，将收货差错率控制在千分之一到千分之二。
按照百安居的规定，进入门店销售的商品必须有条形码。条形码贴在每个销售单位商品的外包装上，销售时简单地扫一下条形码即可，大大加快了顾客结账时间，也便于了解商品销售情况，更好地实现销售、采购、库存等内部管理。如果供应商的商品自带条形码并可以识读，则直接添加到系统中，以减少工作量与成本，提高运作效率；否则由百安居自己制作、打印条形码后再粘贴在商品上（此项成本由百安居承担）。
配送中心主要承担仓储管理与配送管理两块业务，按照工作职责设立了文员、仓管员、自提组、发车组、调度组5个工作岗位，分工清晰，各司其职。百安居销售出去的90%的商品都从这里送出去。
在配送中心，文员起到物流导航的作用。文员每天到商品部前台取回送货单，再录入到系统中去，并对每天的发货数量进行核实、统计。送货之前，文员需要预先同顾客联系好，约定送货时间；送完货之后，文员马上在系统中登记送货时间、送货司机，便于顾客今后查询商品。
配送中心采用高层货架，商品码放密集但极有条理。库区首先分为自提区与百送区，自提区再按照商品类型划分存储区域，如瓷砖、厨电、浴室设备等分门别类集中存放。货架上层存放整托盘货物，以叉车完成存取；不方便叉车行走的地方，专门存放需要手工搬运的商品，如浴缸等；易碎品如瓷砖等存放在货架上，以避免因不慎造成的损失；对于非标商品，如玻璃淋浴房要垂直竖放，则按照商品的特殊形状与特性专门定做了非标货架。为避免顾客到期限不来提货，占用仓储空间，配送中心有专门人员提醒顾客来提货，并规定如果超过期限，每天收取商品总额的千分之一作为仓储费。
配送中心收货后为每个送货单位都制作了一张标签，贴在商品包装的显著位置，内容包括订单号、顾客姓名、提货时间等信息。每天收货后对配送中心货物进行整理，只需要3个工作人员即可。
配送中心打印出送货单，交给第三方物流公司的送货员。百安居将北京地区划分为十几条线路，同一线路顾客的商品要集中配送，并保证车辆的满载率。前一天晚上，送货司机到百安居的配送中心装车，第二天早上送货。
发货区设在仓库外面，共划分了15个车位，一辆车对应一个车位。按照送货路线，将一个顾客的商品放在一个托盘上，以免出错。物流公司运输车按照实际需要灵活调动，旺季时每天约需20辆车。百安居规定，每辆车一天要完成20个顾客的商品配送。
百安居位于华东、华北、华南的三个区域物流中心于06年正式投入运营，不仅可以满足百安居的大规模采购、配送的需要，而且真正实现自己控制物流体系的运作，使物流成本降到最合理的程度，巩固在行业中的“领头羊”地位。
库存法则
国内的很多大卖场，如果有心的话，可以把你的卖场里面的这些商品的数据拿出来做一个分析，可以发现要把这个卖场做火的话，头等大事要把这个商品管好，怎么管好？第一个商品的结构有没有问题。第二个商品转得快还是转不快。如果这两个问题都有思路，都有手段的话，就有了方向。在这儿要强调一下控制库存的过程中间，应该着重的抓好三件事：
* 对这个库存量有一个有效的控制办法。对于不同类别的商品，要给它设定一个目标的周转期，对这些商品进行加权的计算，看看是不是在目标的周转期范围之内。
* 更重要的对商品的结构要进行一个管控。
* 抓对三零商品的管控。
有效的控制库存量，主要手段有5个：
第一、合理的库存。这个合理化通过这四个项目来考核，一个是商品的结构，第二库存的结构，第三周转天数。第四是库存金额。通过这些可以看出来，库存是不是合理。
第二、改善计算机系统，很多卖场信息系统非常成问题。比如说，信息系统对于定货的流程是怎么支持的？这非常重要。某个企业，把商品做了ABC分析，ABC分析之后，认为现在缺货的话，缺货的商品基本上主要集中在A类商品里面，所以对A类商品我要做一定的库存，而对于B类特别是C类的商品，这些商品如果做库存的话，库存非常的庞大，所以在做订货管理的时候，把这类商品采取了另外一种模式，也就是说周转的模式。这样一来，是先有需求，后有订单，对于A类商品是现有库存，再有订单，这是两种完全不同的订货流程。这个如果信息系统不支持的话，想得再好也做不到。
第三、退货流程一定要有效。因为现在如果没有一个非常高效的退货流程话，很多东西集中在卖场里面，商品的结构改善不了。
第四、做好对商品的淘汰和更新的工作。
第五、通过一些有效的促销活动来减少商品的库存。
通过这5个手段，库存的状况会大大的改观。
商品的库存结构怎么进行管控？4种想法供大家做参考：
第一、对不同类别的商品，库存应该采用不同的办法。
第二、同类别不同功能性的商品也应该采取差异化的管理。
第三、不同采购条件的商品库存结构应该不相同。哪些商品可以通过周转的方式来解决，这样一来使库存的结构大大的改善。
第四、对于季节的因素所造成的这些商品库存，怎么去把它解决好？
非常关键的一点，就是抓好四类商品：