管理者在工作中，如果过分依赖手中的权杖，是不能够在团队中获得支持的。管理者们应该具有亲和力，具有很强的人格魅力。人格魅力是得到别人尊重和支持的最有效的方法，比拥有权力和财富都要有效果。这是经过实践检验的真理。管理者要学会运用自己的人格魅力激励员工，运用自己的光芒激励员工，这比用权力压制手下会更见成效。
用人格魅力征服你的员工
人与人之间的相处是一种心理态势和心理氛围的形成过程，这种态势一旦形成就很难改变。那么，除去利益因素之外，到底是什么决定了这种态势呢？读了原一平的故事就可以找到答案。
原一平在日本被尊为“推销之神”，他从一个社会最底层的流浪小子做起，本着永不服输的精神，不断地在拼搏进取中完善自我和超越自我，终于取得了巨大的成功。他连续5年保持日本保险业推销员第一的业绩，这一成绩迄今无人能及。而原一平的客观条件却毫无“王者之相”：身高1.45米，体重52公斤，又瘦又小，毫不引人注目。那么，他靠什么取得如此辉煌的成就呢？
下面是原一平的自述：
“那一年，我初入保险界，只是靠着不屈不挠的拼命精神有了一点成绩。那时我并没有认识到推销其实是一门很高深的艺术，而事实上它对推销者个人的魅力要求很高。促使我认识到这一点的是这样一件事：
“有一天，我推销保险到了一家佛教寺庙。寺庙的名字叫村云别院。我对一位老和尚口若悬河、滔滔不绝地讲了大半天保险的各种好处，可是末了那个老和尚却心平气和地对我说：‘听了你的介绍以后，丝毫引不起我投保的意愿。’
“接着，老和尚又说了一句让我惊愕许久，并品味了一生的话：‘人与人之间，这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈的吸引对方的魅力。如果你做不到这一点，将来就没有什么前途可言。’
“老和尚的语调虽然很沉缓，但在我耳中却如‘狮子吼’一般。我呆呆地坐了很久，全身冷汗直流。”
作为一个管理者，应该很好地品味一下这段话的含义。
抛去众多华丽包装，当两个人作为两个平等的生命体相接触的时候，我们会发觉：人是有魅力的。这种魅力不是任何虚假的言行所能装出来的，甚至也不过多地依赖于人的容貌体态。
为什么有些人我们只匆匆一瞥，便会有由衷的喜欢或厌恶感，为什么有些人相处很久却毫无印象呢？这便是由于不同的个人魅力所致。这种魅力也有人叫做“综合素质”，它是一个人价值判断、人生观念、情感层次、善恶心境、学识修养、道德水平以及他们与生活中的一切所历所感融合在一起的自觉不自觉的外露。这种魅力寄蕴在言辞行动中，又超乎言辞行动之外。我们每个人都有感受这种魅力的能力，虽然有时候我们无所表达。
一个出色的管理者必然是充满个人魅力的人。
有人认为，历史上的领袖人物往往并不是当时最有才能的人（虽然他们也决不是平庸之辈）。无论是机智谋略、文治武功还是权术手段、经营之道，在同一时期，总存在和领袖人物一样优秀的人，甚至更优秀的人，这样的人甚至就存在于领袖人物身边。
那么，究竟是什么样的魅力使领袖人物在众多优秀的人物中脱颖而出，甚至能够让才智高于自己的人来为自己效力呢？这便是我们常听说的“龙虎之气”或“主者之仪”了。
我们把它称之为“人格的魅力”。几年来，在对伟人们的政治理论、军事谋略、论著辞赋、情感世界等都进行了较深入的探究后，社会心理学界越发倾向于认为，以上这些都不是伟人之所以成为伟人的深刻原因，原因是体现在这些方面之中的一种综合的人格的力量。
以身作则是高贵的领导品质
管理者要想持久的维系自己的领导能力，就必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
作为企业的管理者，不能自律，就无法以德服人、以理御人。如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的管理者必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做是民族英雄，一个具有崇高威望的企业管理者。
的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展的过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开20人以上的会议迟到者要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10 000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说的，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起来，将来想管也管不了。
联想之所以能够发展成今天的规模，就是因为柳传志的这种以身作则的工作作风，让联想的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”。
成功的企业家似乎有着共同的特性，美国微软公司的总裁比尔·盖茨先生也是一位能以身作则的管理者。
微软公司内部已经营造出一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。员工们对工作怀着极大的热情，经常没日没夜地工作，甚至一连几天不休息，公司上下充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低，人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈，盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的生产计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。
在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，所以平时表现出来的，对员工只有大量的批评，始终给员工极大的压力，员工一旦出现错误，他绝不手软，但对于表现出色的员工，盖茨则给予极高的物质和精神奖励，大大提高了员工的工作热情。
不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样，目的是培养一种工作狂的气氛。
只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家的。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”
因此，微软公司的全体员工也能够以一种“日也操劳、夜也操劳”的工作方式在微软公司里毫无怨言地努力工作。他们厌恶好逸恶劳的人，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气。
在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为“电脑”奋斗着。
归结起来，公司员工能够在最短时间内创造出最好的产品，其主要原因有：
1. 工作本身有意思，令人激动。如果员工喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。
2. 在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以员工很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素的诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力的工具。
3. 同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望彼此尽力而为，因为项目要成功必须依靠每个人；另外，赢得同事尊重主要得看自己的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量同事的为人就是这样。除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看你的。
因此，在微软，比尔·盖茨的批评实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，在这里，他们能使自己的梦想成真，这对那些重视自我价值实现的人才而言，比什么都重要。
成功的企业管理者是如何做到以身作则的呢？
1. 具有自我管理素质
善于自我管理的管理者能够独立思考、工作，无需严密的监督。
2. 忠于一个目标
大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身外，管理者应忠于某样东西，如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。
3. 培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。管理者掌握着对组织有用的技能。管理者的绩效标准应比工作人员或工作团队要求得要高。
4. 有魄力，讲诚信。管理者独立自主、有判断力。员工可以信任他们的知识和判断力。他们有较高的伦理道德标准，值得信赖，并且勇于承认自己的错误。
管理者对工作的狂热，在企业内部会形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。热情使人产生成就，也会感染别人。成功的管理者都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能让员工充分发挥一流才能的奥秘。
打铁还需自身硬
身为管理者，尤其是高层主管人员，不仅是会作报告，夸夸其谈，口若悬河，在言辞上折服众人，更重要的是自己能以身作责，严于律己。因为自己的一言一行、一举一动都在大众目光的监视之下，将自己的行动表现在事业上，是最能感动他人的。
俗语云：“行动是无声的教诲。”一大堆的同情话、亲热语，远不及于援一手、投一足的实际小帮助。人是最容易为一些小事情、小恩惠的感情所折服。再重要的一点就是：降低自己的物质欲望与享受观念，使自己与大众没有差异，使自己成为大众中的普通一员。要求他人做到的，自己首先做到，这样说话就响亮，就能感服他人。
律己才能律人。作为管理者，要想获得别人的尊重，就必须具有他人所没有的优秀品质。如果不具有此种独特的风格，就很难获得下属的认可。而在这种条件下，最重要的就是管理者本人的自我要求。
俗话说：待己才能待人，要求自己的原则与方法不是一朝可成的。管理者必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心和毅力，在不断的尝试与努力中锻炼自己，促使自己一步一步地走向优秀管理者的境界。
试问，管理者对自己的要求远甚于下属吗？偶尔管理者也会站在客观的立场为下属设身处地地想一番吗？要知道这种态度和涵养是身为管理者所必需的。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的管理者，要知道在管理者做这些努力的过程中，一举一动都逃不过下属的观察，管理者的一切努力都不会白费，他们内心会如此想：
“这位领导看来是可以信任的”。
“由此看来，他是值得尊敬的”。
让人遗憾的是，多数管理者总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，遇事总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来会感到特别安心。譬如一个公司应该开发新产品了，赶紧召开员工大会，一个无能的管理者常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人：“这些家伙尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！”其实，新构想不能全靠下属去构思，身为管理者，应该先动动脑筋，先制定个框架或先指明个方向，然后再要求下属全力筹划，这样靠着双方的努力把目标顺利达成多好啊！如果只是把责任全部推给下属，即使事情成功了，你也恰好失去了一个在下属心中赢得信任的绝好机会。如果这样的话，下属们会怎样看你呢，你在别人眼中的形象将会产生一个很大的落差。别人就把你给看低了。要知道，如果你的下属在心里对你没有个好感觉，你就别想让他们很好地服从你。公司里有能力的下属可能表面在为你拼搏，暗地里却在想方设法取代你的位置呢。在一个企业里，下属之所以服从你，其理由往往不外乎以下两种：
因为你地位既高，权力又大，不服从则会遭到制裁。
因为你对事情的想法、看法、知识和经验较他们高一筹。跟着你做事，不担心出错。在这两个条件中任缺一项，下属都可能离你而去，或者与你分庭抗礼，势不两立。
有一句话叫做“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，管理者首先要做出榜样；要求下属对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。只有以身作则的管理者，才能调动其下属的自觉性，并影响他们朝着良性的方向发展。属于管理者自己做不到的事就不要要求下属去做；要求下属改掉坏毛病，就要首先自己改掉坏习惯。
培养良好的自律性，成为下属的表率，最好能参照以下几点建议身体力行：
首先，乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己下属的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，管理者的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会瞧不起他。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每个下属置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。麦当劳公司曾一度出现严重亏损，公司总裁亲自到各公司、各部门检查工作，发现了各公司部门的管理者都习惯于坐在高靠背椅上指手画脚。于是他向麦当劳快餐店发出指示，必须把所有管理者坐的椅背锯掉，以此促使管理者深入现场发现问题，这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了极大的转机。因为老板和员工们同乘着公司这一条船，只有平时同甘共苦，情况紧急时才会同舟共济。
其次，要保持清廉俭朴。作为一个公司管理者，具有很强的导向作用。管理者的言行举止是下属关注的中心和模仿的样板。台湾塑胶集团董事长王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，放荡无度是最大的错误。”他是这样说的，也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次，肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。”由此可见，想成为一个卓越的管理者是相当不容易的，清廉俭朴这一点，应该努力做到。
最后，管理者还要戒掉不良嗜好。不少管理者总有抽烟、喝酒的不良嗜好。单从对管理者个人素质和表率作用所产生的不良影响上说，就应该戒掉烟酒，譬如现在大中城市都在普及戒烟，国家特别规定了戒烟日，如果自己还整天泡在烟雾中，将怎样对下属下达“戒烟令”呢？
玛斯先生的绝招
那是一年中的仲夏时节，玛斯公司的创始人玛斯先生到一家巧克力工厂视察工作，那天天气炎热，酷暑煎人。当他来到三楼那几台最大的制造巧克力的机器旁时，感到一阵阵热浪迎面扑来，于是他问工厂的经理：“你们怎么没有在这里安装空调？”工厂经理说没有这笔预算。
关于这一点玛斯先生当然明白，但是他并没有罢休，而是拨通了楼下维修车间的电话，要求他们立刻上楼来。他对这些维修工说：“请你们到楼下去把你们经理办公室里的所有东西都搬到这里来，我和他（指那位工厂经理）在这里等着。”转脸又对制造巧克力的工人说：“如果不影响你们工作的话，就把他的办公桌椅放在这台最大的巧克力机旁。”这时，那位工厂经理明白了厂房里确实需要装上空气调节器，而且越快越好。玛斯先生告诉他说：“一旦完成了这项任务，你随时都可以搬回到自己的办公室去。”你可以猜得到，玛斯先生走后，那位工厂经理当天便把空调器的问题解决了。
为客户洗金牙的本田
日本本田公司的创始人本田宗一郎，习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家做。他以对人粗暴而闻名，看见员工做得不对，立刻就会发怒，甚至动手打人。工作中虽没有做错，但没有创新的人，也会遭到责骂。但事后本田会反省，并向员工解释发怒的原因。
公司员工并不讨厌本田，因为他们佩服他的表率作用。本田都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如：为了谈一宗出口生意，本田在一家餐馆里招待外国商人。外国商人在洗手间不小心弄掉了金牙，本田二话没说，挽起袖子帮助客人捞出金牙，当场嘱咐员工对金牙做消毒处理后还给客人。外国商人被本田的行为深深打动，当场就签订了合同。
玫琳·凯的魅力管理
美国女企业家玫琳·凯在这个问题上更有自己独到的见解。她认为称职的经理必须以身作则，领导的速度就是众人的速度。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个学习和亲身实践的过程。另外，一个销售主任必须自己是商品专家，这才能说服其他美容顾问成为商品专家，一个不熟知商品知识的销售主任是无法开好销售会议的。
她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也替代不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么！另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不能再以实际行动激励部下那样做了。
“经理不但应在工作习惯方面为员工树立榜样，而且应在衣着打扮方面为员工树立一个好榜样。经理形象是十分重要的，我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人。我认为自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。因为要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自所在地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。
“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛老盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我喜欢当天事当天了。尽管我从未要求过我的助手们也这样做，但是她们现在每天下班时，也把没有干完的工作带回家做。
“作为一个经理，你重任在肩。你的职位越高，越应重视给人留下良好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”