第二，职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案，决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。
第三，直面问题。要提高业绩，必须得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩，换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
第四，做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜"。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。
培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
奖励员工树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
必须让员工了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工，对确实违反企业原则和制度的员工，则应该根据制度和组织原则及时处罚。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的帮助是你不可推卸的责任。
绩效管理最重要的是在经理人和员工之间建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是在员工间建立起一种“协同”关系。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标承担责任，并要为团队做出个人牺牲。简言之，就是强化职业道德。
职业道德是实现部门和团队绩效的基础，同时，也是识别员工忠诚度的重要根据。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，进行必要的价值观念交流和思想素质培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力，让员工具备自我约束和自我评判的先进意识。这才能造就员工的主人翁精神。员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。
★绩效精神是目的
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才，因为天才如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。组织的“士气"并不意味着“人们在一起相处得好"，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
企业要想培养绩效精神，应在以下几个方面付诸实践：
第一，组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。
第二，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
第三，有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。
第四，在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的惟一的绝对条件，同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。
★业绩评估应准确而具体
业绩评估包括确定目标、鉴定取得的成果和制定业绩评估标准。这些标准应该对每位员 工的职责评价都是适用的。应该注重以下三个方面：
（1）评估员工的工作表现，而不是进行人身攻击，也就是对事不对人；
（2）评估要有效、具体，而不是泛泛而谈或夹杂着主观情绪；
（3）与员工就他怎样改进工作和你应该做些什么达成一致意见。
在进行业绩评估时，你应该向员工表明，评估是针对员工具体的行为或业绩，而不是针 对个人。这是建立“同一立场”思维方式的关键。只有这样，你才有可能和你的员工共同探 讨怎样解决工作中的问题。
举个例子：
上司：你总是迟到。你们部门的一些人认为你很懒。
员工：我不懒。如果你这样认为，那么你根本不了解我。
由于领导的话语中流露出“这个员工懒惰”，因此马上就产生了个人品性、感情和争辩 等一系列问题。这样的反馈会刺伤员工的感情，以至于员工忽略了绩效的问题。更有甚者， 领导也许会忍不住责骂员工“粗鲁迟钝”，这非常接近人身攻击。其实，在上面的例子中 说员工总是迟到是很不具体的。所以，如果要把迟到作为员工实际的工作表现，就必须将其 进行量化。比方说：到今天为止，15天中你总共迟到了5次。
如果上司能以“同一立场”的思维去对待员工，那么情况可以变好。
上司：你要注意，上班要准时。一些客户在上午8∶00打电话找你，你却不在办公室。
员工：你说得对。只有依靠他们，我才能有现在的业绩，也许这就是原因所在吧。
上司：有什么需要我帮忙的吗？
具体化，最好是用数据或书面材料说明，事实才不会被感情所代替。事实最具说明力， 感情却会促使员工为自己的过失进行辩解，指责他人并继续其不良表现。
在业绩评估时要与员工进行有效地沟通，建立“同一立场”的思维方式很重要。如果运 用得当，你就可以取得以下优势。
你不得不对员工的工作作出评估。你还会认识到，员工的工作业绩不理想可能是管理不 当的结果。你会特别注重自己该做些什么和说些什么。一旦意识到自己的职责所在，你就会 采取措施加强你和员工之间的联系，使其在平等的基础上发挥最大的效用。
你能对员工的工作表现提出自己的意见，从而让他们意识到要成为单位优秀的一员应具 备什么条件。
对于员工良好的工作表现，你应及时加以肯定并予以鼓励。你还可以提出你对员工的更 高期望值，激励员工付出更多的努力。
你掌握了另一种帮助员工解决问题的工具，这是你最重要的工具之一——取得成效的工 具！
因此，通过对员工进行业绩评估，你和你的单位就能获得有用的反馈意见，帮助你们优 化人力资源。通过评估，你可以和员工共同制定新的目标，并重新组织员工来取得最大的成 效。你部门的发展必须体现出全体部门员工的利益、能力和追求。只有用“同一立场”的思 维来看待周密安排的业绩评估，你和员工才能共同制定一致的目标。
“同一立场”的思维方式能使你用积极的心态去看待员工们在过去做出的业绩。同时， 作为员工的良师益友，从解决问题的角度，指出员工存在的不足并帮助他们改进自己的工作 。
★让考核产生绩效
为了了解学生的学习成绩，学校经常会采取月考、段考、期终考试等形式；但要了解员工在单位中的工作表现，单位领导应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是单位领导与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
一级跳：量化考核标准，有的放矢。
进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，而对不同职位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。同时，考核标准公布并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对领导起作用。当然，对领导的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同的两个概念。
二级跳：你“考”我“考”大家“考”。
一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为领导“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。
由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与员工切身的利益息息相关，因此受到员工的特别关注，如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往最容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷，而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与进来。
绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等，领导还要通过下级评议，而客服服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上属与下级之间，通过沟通交流最后达成共识，不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好的协作，统一思想与步伐，为单位效力。
三级跳：让绩效考核真正产生绩效。
单位进行绩效考核的目的，一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过单位层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核来帮助员工、团队和整个组织的能力发展。要实现单位和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与单位之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。
通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系、获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与单位管理程序，发表自己的意见，并在此次考核的基础上改进工作中的不足，根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。为了掌握这些情况，必须根据考核结果与员工进行一对一交流，给予建议的同时，也倾听员工的想法。
只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估不仅帮助单位更有效地了解员工动态，提高工作效率；对于员工个人来说，也可以帮助其进行决策，是否改变自己的职业选择。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。
★绩效面谈为什么这么难
“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……
“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的购买总额提高了20％；几天前，我接到丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格的变化回答得极为迅速……”
正是因为经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改正了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：
“小王，你的工作态度很不好。”
“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”
那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑而弄得精神紧张，而老张则可能会对经理的考评不以为然，缺少那种现实的激励。
总之，在进行反馈的时候，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“好”在哪里。
只作考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
绩效面谈为何难谈？绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面。
由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性地考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。这样面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。