领导班子结构，就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子内部的排列组合情况。按照干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的要求，根据领导班子职能的需要，领导班子的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。
建立合理的领导组织
一个企业，如果没有一套合理的领导组织，那么，这个企业注定长久不了。因此，如何组建一套领导班子就显得至关重要。
1.要先设计结构后考虑具体人选
组建领导班子，要先从总体需要上考虑问题。组建伊始，首先确定这个领导班子的职能是什么（不同部门、不同地区、不同层次的领导班子，其职能不同）。
然后．根据它的职能，来设计这个班子的结构，个别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的干部，每类干部的比例各占多少，怎样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后，再按这个要求去选择领导成员，合则用，不合则弃。这同搞建筑一样，首先明确建的是俱乐部、图书馆，还是厂房、宿舍。然后搞设计，再后，再选材和施工，而不能把顺序颠倒过来。这样，不仅能做到个体优化，整体也优化，而且能够把目前的“因人设事”转变为“因事设人”，对于革除干部制度的弊端大有益处。
2.不要只重视个人素质
在很多单位调整领导班子的过程，常常可以看到这样的情况：一个新组建的领导班子，从其领导成员的个体素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理，结果必然出现“1+1＜2”的局面。这是有历史原因的。多年来，许多单位在配备干部、组建领导班子时，只重视领导者个人的思想、能力、品德和作风，即个人素质的好坏，很少从结构上考虑问题。也就是说，常常脱离领导群体，孤立地考虑干部的觉悟高低、能力大小，而没有把个人放在领导班子这个系统里面考虑问题，不大注意个体与整体的关系、每个人与其他领导成员之间的关系，以及他在这个系统中所处的位置和作用，至多也只是估计一下班子成员之间能否团结共事，很少有人注意群体的结构与效能。事实证明，仅仅成员个体优化，结构不优化，这样的班子是不会有出色的工作的。只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合、合理搭配，才会组建出一个高效能的班子。
3.要多方面考虑统筹兼顾
有的组织在调整领导班子时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某一个方面，忽视其他方面。比如，上级强调年轻化，我们就抓年龄上的调整，别的就不考虑了；过了一段，上级又强调专业化了，于是不顾其他，单纯抓专业结构。这样建立起来的班子，其结构必然是畸型的、不完备的。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体，它们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂开来，各自孤立起来。必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。比如说，年龄结构搞得好，可以促进其他结构的改善。随着班子老化问题的解决，文化水平和专业水平也相应地得到了提高。但是，如果思想上有片面性，以为年轻化就是青年化，班子里年轻人越多越好，平均年龄越低越好，那么不仅年龄结构不合理，也破坏了整个领导班子结构的完整性和科学性。
4.要由一个模式变为多种模式
事物是有差别的，所以做事情也要有区别，没有区别就没有政策。领导班子是分类型、分层次、分行业的，其职能各有不同。从大的方面，可以分为政治领导、行政领导、业务领导、学术领导四种；从纵的方面讲，从中央到基层，分为高层、中层、基层三个层次；从横的方面讲，分为几个大的部门和成千上万种待业；另外，地区与地区、城市与农村、部队与地方，其班子职能也都各有侧重，千差万别。所以，一定要按照不同类型班子所担负的不同职能，来设计不同的结构，而不能搞简单化，一刀切。也就是说不能拿着一个模式到处套，搞一个面孔，一个结构。要树立多模式化的观念，从实际出发，根据不同类型的领导班子，建立不同特点的科学结构。
5.积极主动地进行自我调节
过去有些单位调整领导班子往往是被动的、不自觉的。上面有布置有要求的时候"就来郑重其事地动一番“手术”"平时则很少考虑结构是否合理，这种状况是很不正常的。从系统论的观点看，领导班子是一个动态的开放系统，应当在动态中实现平衡；从结构理论的角度看，领导班子是一个“耗散结构”（活结构），需要不断同外界交换能量，才能保持其稳定和有序状态。随着领导班子职能的改变、成员年龄的变化、进出，其结构也在变化之中，不能一劳永逸。所以，每当发现领导班子的哪一方面结构不适应的时候，就应当及时地进行调整。这种调整，既包括人员上的变动也包括知识的更新、业务的提高和智能、气质上的协调。一个好的领导班子，应当有这种自我调节的功能。不要等问题成了堆，严重影响工作的时候，再来动大手术，“过若干年再来一次”。那样，既不利于政治上的稳定，不利于组织上工作上的连续性，也不利于新干部成长和老干部发挥作用，有百弊而无一利，实在应当改一改。
一定要解决领导班子内耗
俗话说，火车跑得快，全凭车头带。一个企业如果没有一个团结紧密、配合默契的领导班子，这个企业的结局会如何，每个人都心知肚明。因此，如何让领导班子中的每一分子都高效地运作起来，就成了企业的头等大事。
1.什么是非结构性内耗
非结构性内耗是领导班子内耗的一种表现形式，它是指社会环境、心理因素和传统习惯、习俗等给领导班子成员造成的心理影响，产生这种内耗的原因有：
一是逆反心理。因对其他领导成员有意见，或对上级有看法，对事情总是习惯于从对立面的立场去看，意气用事，易发无名之火，用主观的标准来论是非，断曲直。有的人自己不干，专门捣乱，求全责备，评头论足，否定别人，抬高自己。
二是小农思想。长期的小农经济观念和小商品意识的影响，使得一些领导同志守旧心态明显，想问题，办事情，往往以个人的得失为转移，不愿和他人协作，并由此产生嫉妒心理。
三是颓废意识。在社会的发展与变革面前，有的人觉得难以投身其中，有失落感，但又不思进取，意志消沉，信心不足，缺乏自我调节、控制的自制力。在生存本能的驱使下，去做颓废式的奋争，与促进社会发展和变革的人和事抗衡，对班子成员健康向上、奋发进取产生抵触情绪。
四是权术私欲。有的人在领导工作中，以虚代实，弄虚作假，事无真事，话无实话，急功近利，欺上瞒下，以虚假的殷勤换取向上爬的条件。有正义感的其他领导成员以负责的精神，免不了要对其提醒和告诫、规劝，直至向上级如实反映．于是便遭到挟嫌报复，寻机刁难，内耗由此而生。
五是派性观念。有的领导政治思想觉悟低，小团体主义作怪，结党营私，人事安排上大权独揽，亲己者提拔重用，疏己者打击排斥。领导班子成员每人都拉一帮自己的势力，往往造成领导班子内耗愈加严重。
2.什么是结构性内耗
所谓领导班子的结构性内耗，是指个体素质在一定的情况下，由于排列组合违反互补、优化原则，而造成的结构性失调，导致1+1<2的疚。造成结构性内耗的原因是：
一是结构简单。因领导成员个体间的差异很小，“帅旗”树不起来，常因互不 服气产生摩擦，互不相让，导致整体功能的内耗。
二是位置差异。领导班子成员配备不合理，不量才用人或分工不当，容易引 起内耗。
三是配置不当。对于应当配置的干部而未达到客观要求的数量，往往会会出 现某一方面工作的吃紧或空缺，从而造成内耗。
3.正确面对领导班子的内耗
看一个领导班子的团结状况，即使总体上是好的，但是，毋庸置疑，也会不同程度地存在不少问题。通常，领导班子团结状况主要有四种类型：一是共鸣互补型。领导班子成员之间互相补允，关系和谐，“共挑一副担，同唱一台戏”。二是大同小异型。领导班子成员之间，在工作上虽有分歧，但能求大同存小异，有群体意识。三是面和心散型。领导班子成员之间，面和心不和，思想有疙瘩，彼此有看法，但未言行于表，公开流露，工作可以为继。四是内耗冲突型。领导班子成员之间、党政一把手之间彼此冲突，互不服气、各不相让，矛盾时有发生，常常发生“龙虎相斗”。
内耗现象表现在以下几个方面：领导班子成员坐不到一起去。由于班子内发生内耗，相互之间产生摩擦，不是以同志相待，而是视若仇人，不是以积极的态度解决矛盾，而是回避矛盾，加重矛盾；领导班子成员即使坐到一块去，也难以形成一致意见。这些人不是以党和人民的事业为重，而是从个人的好恶、得失出发。有的受逆反心理的驱使，总是唱对台戏，对别人的意见不加分析乱挑剔。对某一件事情的看法很难形成统一意见；形成一致意见后，也不能得到正确迅速的实施。有些成员表面上服从大多数人的意见。而事后不是积极组织下属贯彻实施既定方案，而是设置障碍，给本单位工作出难题；有的领导者心胸狭窄，自以为是，固执己见；有的争当主角，不愿当配角；还有的目光短浅，斤斤计较于一时一事的得失；拉帮结伙搞宗派。你在谋事，他在谋人。在下属之间搞小圈子，在领导班子内部搬弄是非，挑拨离间，甚至挟嫌报复。有的成员把班子的决议随意向外扩散，严重违反组织原则。
4.正确解决领导班子的内耗
解决领导班子的内耗，主要采取以下措施：
首先，注意领导班子的整体结构，在组织设计时，要注重领导成员间的联系和互补。在组织设计中尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成领导班子。同时要解决好领导班子比例失调问题。一方面要及时补充班子结构中的空缺部位，另一方面还要根据领导班子的既定功能，大力减少多余人员，使班子在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能；还要在提高整体效能的前提下，对领导班子结构中的位置差异状况进行合理、有效地调整。根据领导成员的专长或优势，打破原有的位局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。
其次，领导者要在克服内耗上起表率作用。人人都从自我做起，与人为善，做事业上的诤友；更要排除干扰，提高心理承受能力。对于一贯搞小动作，谋人不谋事、拨弄是非、破坏班子团结的人，经批评教育仍不思悔改者，要采取组织措施；在职位升迁时，对搞内耗者不能提拔重用。
再次，还要强化约束机制。决策讲民主，指挥要统一，办事要增加透明度。领导班子内部有分工，但对于一些重要工作，必须坚持集体研究，自觉接受监督，在充分发扬民主的基础上集中，不允许一人专权，一手遮天，以使领导班子的整体功能得到最大程度的发挥。
最后是要加强理论学习，搞好思想教育，提高领导博识素质。领导者要从党和人民利益出发，形成克服内耗、凝聚人心、汇集力量和充分发挥群体效能的共识。
如何看待正职与副职的关系
正职与几名副职构成领导班子的核心。如何处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定，从而提高领导班子战斗力，对于建立良好的工作秩序，乃至对于一个单位的兴衰关系极大。
正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种：
对会上决定与临时处置之间的矛盾。一般单位大都实行集体领导、分工负责的领导方式。凡属单位的重大问题，均经过集体讨论作出决定，然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。
听取意见全面与片面之间的矛盾。副手们在工作中，难免会与下属及群众发生矛盾。这样群众可能找正职反映情况，甚至“诉苦”“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先人为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。