商业战略需要战略定位，而最重要、最主要的方法就是调研。通过正确解读市场信息，找到消费者未被满足的需求、未被解决的问题。
商业战略需要战略定位，而发现战略定位最重要、最主要的方法就是调研。通过正确解读市场信息，找到消费者未被满足的需求、未被解决的问题：旧的需求被满足后可能会衍生出更多的新需求；老问题解决后可能又会催生出更多的新问题。
过去被轻视的、忽略的、未被尊重的，在未来都将是潜在的需求点，虽然我们在前一章中列出的常用定位是有限的，但实际上消费者的需求是无限的，每一个时代背景都有与其相适应的战略定位，我们可以发掘出更多的需求，因为需求层次的升级是有章可循的，是有规律的。
这需要我们具备体验人性需求、推已及人、感同身受的心学功力，否则即使有详细的调研、广泛的素材、专业的分析，也得不到真实的市场信息。
没有调研就没有发言权
如果你问我找到战略定位最关键的一点是什么，那么无论你问我多少次，我都会告诉你是调研。虽然在前面的章节中我们用了大量的篇幅讨论了商业战略，但是缺少有效、精确的调研，商业战略将是无源之水，无本之木。
战略定位不要在老板、公司和市场上找，而是要在消费者身上找。调研就是要解开消费者的心理编码，了解消费者的真实想法。调研太重要了，企业成功的商业战略必定有超过一半的时间是花在调研上的，而这正是很多企业的最大软肋。
◎ 失败的调研，失败的品牌
很多老板做调研，无非是把想要了解的问题让员工们罗列一下，跑到大街上随便拦住几个人，让他们填写调查问卷，然后把填好的问卷收齐，统计一下结果；认真一点的，则会出几万元请专业的调研公司，至于调查的质量如何，老板也是稀里糊涂的。
这样的调研，是在拿企业和品牌的前途开玩笑。要知道，失败的调研会造就失败的品牌。
2004年年初，国内一家知名的电视机生产企业设立了一个有20多人组成的市场研究部，但因为一次失败的调查，该部门就被注销、人员被全部裁掉。
当时，老板希望了解消费者对本品牌的喜好度，因此向两组被调研者问了同一个问题：列举您会选择的电视机品牌。企业老总希望通过对比两组结论检验企业的品牌效应。
调研结果却让老总深感困惑：其中一组的结论中只有15%的消费者选择该企业的电视机；而另一组得出的结论却有36%的消费者表示他们会将该企业的产品作为首选。这让公司高层非常头痛，为什么完全相同的调研抽样，会有如此巨大的差异呢？
于是，公司不得不决定聘请专家进行调研诊断，找出问题的真相。专家们在和参与调查的访问员进行了简短的交流后，很快就找到了问题所在：第二组在进行调查时，存在明显的误导行为。调查期间，第二组的成员佩戴了公司统一发放的领带，而在领带上有本公司的标志，其尺寸足以让被调研者猜测出调研的主办方；在调查过程中，这一组的成员把选项的记录板向被调研者出示，而本企业的名字处在侯选题板的第一位。因此，泄露了调研的主办方信息，影响了消费者的客观选择。
最后，这家企业的老总感叹道：“如果按照此调研数据，将要增加一倍的生产计划，最后的损失恐怕不止上千万元。”
◎ 远离不专业的调研
失败的调研不仅会让你对市场产生误判，更有可能让你失去重大的商机。
1999年，北京某饮料公司提出一个设想，把当时在日本和韩国大受欢迎的冰红茶、冰绿茶等冰茶饮料引进中国。由于公司不确定国内的消费者是否能接受这些冰茶，因此决定聘请一家在北京很有名的外资专业调研公司进行市场研究，了解消费者对冰茶的感受。
调研公司的工作看起来非常规范：在一间宽大的单边镜访谈室里有一张桌子，桌子上摆满了没有标签的杯子，几个被调研者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上。
调查结果显示：超过80%的被调研者表示不能接受冰茶，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，更别说隔夜的冰茶了。被调研者对冰茶表现出强烈的抵触情绪，一致否定了装有冰茶的测试标本。根据调研结果，该公司没有引进冰茶饮料。
时隔两年，以统一、康师傅为代表的冰茶在国内旺销，这时该公司再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样经过详尽的调研后与该公司擦肩而过。
说起当年，公司的老总还很是惋惜：“调研时我就在场，还觉得那家公司很正规，偏偏没有注意到调研是在冬天，被调研者从寒冷的室外来到现场，身体还没暖过来就被安排进行测试。寒冷的状态、匆忙的进程都影响了被调研者的反应，他们更认同口感温和、口味浓烈的饮料，而对清凉、淡爽的冰茶表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向反面。”
在这里，我就不一一列举正确的调研方法和注意事项了，其内容太多、太复杂了，就是再给我一本书我也未必能全部写完。更何况，调研远远不是靠书本就能学会的，它靠的是丰富的经验和先天的才能。
◎ 调研常犯的错误
老板们未必一定要学会如何调研，可至少要知道分辨什么样的调研是可信的，什么样的调研是不专业、危险的。毕竟，对于老板们而言，调研决定了商业战略的成败。如果调研失败，那么整个商业战略从一开始就注定会失败。对于想要打造品牌形象的老板而言，不仅要决胜终端，更要决胜开端。
有些错误是貌似专业的外行调研者常常会犯的，我将列举其中危害最大的几种。如果你聘请的调研公司犯了以下几个错误，那么你一定要及早发现，停止调研。
1.搞错调研对象。
调研的第一步，也是最重要、最容易出错的步骤就是选择调研对象。在调研正式开展之前，我们必须要知道：我们的调研对象到底是谁？
由于企业的消费者不可能是所有人，所以绝大多数情况下，企业的调研对象也不是所有人，而应当是产品的潜在消费者、使用者或者购买者。可是，调研者经常会一不小心搞错调研对象，以至铸成不可挽回的大错。
2004年，由于国内宠物食品市场空间的不断增大，很多企业被竞争逼到了死角，于是上海某宠物食品公司考虑开发一种新型狗粮。公司老总相信，“宠物食品行业渠道相近，谁开发出好的产品，谁就有前途。以前做生意靠经验，现在做生意靠知识，产品的设计要建立在科学的调研基础上。”因此，该公司决定为产品设计做专门的市场调研。
为了能了解更多的消费信息，公司请专人设计了详细的调查问卷，在上海随机选择了1000个消费者，并且保证这些消费者是在超级市场的宠物食品购物人群中产生的。调查问卷的内容涉及价格、包装、食量、周期、口味、配料6大方面，涵盖所能想到的全部因素。沉甸甸的问卷让公司的高层着实振奋了一段时间。但谁也没有想到，正是这次市场调查把公司拖向溃败的境地。
2005年年初，公司开发出的新配方、新包装的狗粮上市了，短暂的旺销仅持续了一星期，随之而来的是全面的萧条，甚至在某些渠道遭到了抵制。过低的销量让公司高层不知所措，亲自负责市场调研的公司老总更是惊讶：“科学的调研为什么还不如以前我们凭感觉定位来得准确？”直到2005年2月，新产品被迫从终端撤回，产品革新宣布彻底失败。
公司痛定思痛之余，再次邀请十多个新产品的购买者回来座谈，这些消费者拒绝再次购买的原因其实很简单：宠物不喜欢吃。
产品的最终消费者是狗，而不是“人”，人只是一个购买者，错误的市场调研对象，决定了调查结果的局限性，甚至产生了荒谬的结果。
调研目标的错误选择有时并不会那么明显，企业总是以为自己调研的对象就是产品的潜在消费者。那么，企业的潜在消费者究竟是谁呢？
7-Eleven是全球著名的连锁便利店，20世纪70年代，7-Eleven想打开日本市场，因此针对日本的几个大城市进行了一次市场调研，以确定日本市场是否能够接受便利店这种当时还比较超前的商业概念。
但得到的调研结果不容乐观。调研发现，几乎所有的结果都表明，当时的日本社会并不适合小型连锁便利店的生存：
大城市超级市场林立；
私家车普及，人们更愿意去远处买更便宜的东西；