第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。
调查工作计划确定之后，智囊团即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，只有了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。
首先，在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导者进行思想沟通，听取其初步反应。其次，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导者的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导者的“外脑”，为领导者提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导者提供各种可供选择的方案，领导者则从中择优决断。决断是领导者的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导者应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是领导者如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导者在听取智囊团意见时，经常出现的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。其次，设置处理、分析不同意见，使其趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用，具体如下：
第一，利弊分析法。
由于各种方案的迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。
第二，边际分析法。
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
第三，冷却法。
让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。总之，领导者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性；既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
圆满改变不当的决策
坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显有偏颇的时候，就不要坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变决策是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误决策是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。
1. 选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐地淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的人。但是，如果在会议结束后你改变了决策，情况就发生了新变化，你的改变在别人看来，也许是明智之举。
由此可见，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是随便改变主意的结果。
2. 要列出充足的理由
明确地罗列出你要改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉就妄下断言。当下属问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做！”或“我愿意！”等硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
3. 不妨试着作一次武断的决定
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公之于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无妨。
要有果断行事的魄力
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决、有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，领导者首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。
你可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
组建高效率的团队，以便依靠团队的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团队和部门的状况。
使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为之后的改革提供支持。
下调决策制订的层次。发掘企业中能干、守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才做出对企业不利的决定。
把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者做出第一阶段的决策，给予他们制订决策的机会，培养他们制订决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制订了决策时，鼓励他们。
在改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错：
一是不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你可能会发现，事先准备得充分与否以及呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至成为阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何让重要的信息引起别人的注意，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向听众进行明确清晰地阐述。
二是要注意是否是全体员工都有躲避发言的行为。如果是，就让大家共同讨论躲避发主的原因，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法并付诸行动。
决策中掌握几种方法
决策过程一般包括以下几种方法：
第一，凭直觉。
从前，几乎每一种主要的MBA的培养计划，都要向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是如果不能使之定量化，它就不存在。
不过，这种理性决策模型教学方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的、固定的模型来预测和决定一些未来的事，这可能会有很大的偏差。所以，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中许多新的追随者们的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的或无效的方法了。越来越多的领导者开始相信，理性分析到了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。
直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法要相辅相成。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。在目前，领导者最有可能使用直觉决策的八种情况如下：
（1）存在不确定性时。
（2）极少有先例存在时。
（3）变化难以科学地预测时。
（4）事实有限时。
（5）事实不足以明确指明前进道路时。
（6）分析性数据用途不大时。
（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时。
（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
第二，模糊思维方式。
现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者一项必备的能力。
所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。其次，就其思维的方法而言，它虽然不像精确思维可以作精确的定量化、完全形式化表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，有形式结构和逻辑顺序性，用近似的、模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，是定性分析和定量分析的综合。
模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势，这是电子计算机远不能比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它希望同时取得尽可能多的信息，同时进行加工处理。虽然只能达到相当低水平的精确度，但却有相当高的可靠性。同样，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而会贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。
掌控决策的难易程度
即使最优秀的领导者也会不可避免地做出一些错误的决策。如果掌握了正确的思路，领导者们完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为领导，尤其要注意下列四个方面的问题。
1. 在录用新人时一定要反复斟酌
录用职员看似一件十分简单的事情，可一旦选错了人，就很难在短时间内纠正错误。录用一个人相当于把他请进“家”来，把这个“家”的前途与命运托付给他。他身负这样的重任，既能经营好这个“家”，也能毁了它。因此，选人的时候一定要慎重。有的人一开始会隐藏得很好，日子长了，就会露出的马脚。
每录用一个职员，都会对许多人带来影响，有时这种影响甚至是致命的。你雇用了一个看似杰出的新人，可不久后你就会发现，周围的人渐渐远离你，你手上的客户也不翼而飞。或者，一个勤勤恳恳的秘书因你一个错误的决策而丢掉饭碗，取而代之的可能只是一个中看不中用的花瓶而已。
因此，在录用新人时一定要反复斟酌。不善于用人的领导者绝不会是出色的领导者。
2. 决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎
有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。
3. 切莫过分自负
自信给人勇气，使人做出大胆的决策。自负则是自不量力，毁人毁己。
特别是生意场上会时时传来各种好消息与坏消息。我们常因好消息而忽略了坏消息的存在。
设想为了把一种新型洗发香波投放市场，我们做了一个市场调查。调查结果显示，58％的消费者对这种洗发香波表示认可。这是一个令人鼓舞的数字，它说明超过一半的消费者会去购买这种产品。
不过，事情还有另一面。42％的消费者不喜欢这种洗发香波，这又说明有将近一半人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58％，而看不见这42％。他们沉浸在58％所带来的喜悦之中。殊不知，如果他们再稍微关心一下那42％，结局也许会更完美。
好消息就这样把你带入自满、自足的境地。它能削弱人的积极性、上进心。
另外，好消息带来的盲目乐观也会给公司经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元。可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容，大家会纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才作“何必当初”的感慨呢？
4. 不要墨守成规
生意场上最可怕的是认为万事不变，顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。
成功的领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。
许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。