毫无疑问，生活中大多数的成功者都是各行各业中担当重任的人，他们具有独特而又迷人的魅力，可以兢兢业业又能一呼百应。他们也许没有过人的技术，也许没有庞大的资源，但他们有着神奇的令所有人为之倾倒、让所有人愿意追随的那种气质、那种素质和那种能力。
遵循领导者的自然法则
任何学科有规律的模式，总是体现出该领域的自然法则。自然法则描述了宇宙中的“天意”与秩序，领导能力的自然法则也是如此。
领导能力的轨迹蕴含于这些内在的随机性、不确定性和机遇中。领导者透过迷雾，提供方针和指导，并且把握不确定的机遇，帮助整个组织抓住竞争中的生存空间，并把战略推向人们尚未问津的竞争场所去应用。当各个部门要努力提高效率改进工作时，领导者就变得重要了。甚至一些局部性的问题发生时，如某个工作小组出了差错，或者某个生产小组注重新产品的开发和质量，就需要领导者了。因此，我们需要牢牢把握领导能力的自然法则，并且巧妙地运用于团队的领导工作中。
1. 领导者要有心甘情愿的追随者
成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项法则就回答了这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也就不复存在了。
在所有的形势中，领导者都把得到追随者们的支持作为最基本的要素。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或较低位的角色。领导能力的第一项法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用，使追随者与领导者成为一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂性是极其重要的。
杰拉尔德·利文和尼古拉斯两人都尽力领导泰姆沃纳公司，那是由史蒂夫·罗斯兼并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是一个精干练达的总经理，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其他方面的优秀品质，但是，他没有取得泰姆沃纳公司中关键人士的支持，不能使那些人与他保持一致。由此也可看出，取得与保持追随者是对领导者的基本要求。
取得追随者，是注意力最应该集中的地方。当你选定某项特殊的任务时，第一步就得问自己：“我需要做什么才能使他们和我保持一致？”或“谁的支持是必要的？”然后集中心思去取得这些人的支持。
2. 领导能力随着事件发生而产生
人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有的、恒久的气质、素质和能力。被人们普遍接受的“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性品质的这一信念。认同这种说法的人，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这些特征和品质是暂时的且是随时变化的。
任何一个为实现其领导愿望而为之斗争的人，都知道这是一个多么微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路并不感兴趣。
在20世纪90年代的早期，通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业走上正确的轨道。1992年，美国人民放弃了乔治·布什，因为人们想要变革。领导者也知道，他们的首要问题，是赢得追随者的信任，继而不断地取得他们的信任。比尔·克林顿在1992年被选为美国的领导人，就在于其连续不断地斗争，并在立法机构的努力下取得最终的好结果。
领导能力的法则揭示：领导能力是随着事件发生而产生的。领导者与追随者的活动有其开始、发展和结束的过程。这些活动随着不连续的相互作用的发生而出现，并且有领导者和追随者参加。
如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同形势下始终支持着他。举例来说，玛格丽特·撒切尔在其任英国首相的期间，拥有着一批心甘情愿的追随者。当约翰·梅杰赢得了大多数的支持者后，撒切尔的领导就在1992年终结了。然而，多数的领导事件，只有“货架般寿命”的短暂时期，它们随着特定环境中领导者与追随者之间短暂的相互作用的发生而发生。
领导能力的法则说明，如果为数众多的领导者在不同的情形下都有一批追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织了。小组会议当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件就发生了。当人们取得公司或政府机构不同层面的追随者的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个公司或机构就充满了活力。
3. 领导者不是依仗职权施加影响的
有的领导者通过影响来得到追随者，而有的领导者则是依靠影响来完成事情。两者之间的差别在于领导者所产生影响的来源不同，前者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用中产生的，而后者的影响则是由等级制度而产生的。简单来说，前者是受人与人之间影响的领导能力，而后者则是受职位与职位之间（上级对下级）影响的管理职权。领导能力就像一张网，把想要参与的人们联系起来，领导者与追随者是基于信任的相互作用，领导者激励追随者愿意支持或与其保持一致；而管理职权则是依靠行政命令，使得职位与职位之间相互联系，即上级要求下级遵照组织机构所明确规定的管理职权的要求去办事。
领导者不是依仗职权发展影响，而是承担有关组织机构中的中心使命的任务，取得关键信息网络的通道，并成为其他人的指导者，发挥知识专长，参加培训和正规的教育项目，并支持其他人的工作项目。所有这些行动都会提高你影响别人的能力。
4. 信息的处理能力产生领导能力
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者，从而使追随者接受领导者的方针时，他就得到了追随者。实际上，两者是想在一起了，同心同德。信息处理能力，是领导能力的源泉。而领导能力，如同舞蹈一般，出现在意识的舞台上。
意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。通过意识，领导者把玛格丽特·惠特利在《领导学和新科学》一书中所称的环境的原料“信息——能源”转化为有用的指导方针。当领导者与追随者双方都以相似的方法处理信息时，领导者就取得了追随者。因此，处理信息的机制首先在于领导者。
领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者察觉机会并认识到如何克服未被其他人所察觉或不能察觉的障碍。
简单地说，领导者的想法常常有别于他人。领导者具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法。
曾是美国零售大户的西尔斯公司，在华尔街商业中心中排名靠后。西尔斯公司的失误在于它的经理们忽视了从环境中反馈出来的信号，他们没有注意具有竞争威胁性的对手。没有能力去处理危机，抑制了西尔斯公司的市场竞争力。
当领导者不能改变他的追随者的意识并取得他们对领导者的信任时，领导者是要失败的。领导者的能力不依仗职权的影响，而是在意识层中产生。20世纪90年代早期，约翰·艾克斯被罢免了IBM公司的总经理职务，因为他不能够使他人相信，解决大而全的问题的办法就是将它分解成几个小的部分，IBM公司的董事会不买他的账。在艾克斯被取代之后，“解体计划”也就很快付诸东流了。艾克斯不能说服董事会，使他们认同他的思路，是他失败的主要原因。
从更高的意义上说，领导者不是去形成对追随者的意识，就是去反映追随者的意识。一般来说，我们看到的就像是坐在汽车驾驶员位置上的领导者，他们正在用稳重的手操纵着方向盘，指导他们的组织机构前进。但是，领导者能吸引的仅是具有同样波长意识的追随者。领导者必须在适应追随者的意识水平后，才有可能引导追随者达到新的意识水平。
人们想要领导者带领他们向着新的、更好的结果迈进，但是人们也希望领导者带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者看作是方向，但只有领导者迎合人们的需要时，人们才愿意追随他们。领导者反映出追随者的需求，而追随者得到他们值得信赖的领导者。
5. 领导能力伴随着风险和不确定性
领导者的生存没有纯粹的安全可言。在未知的领导能力的活动场所内，总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的形势下完成行动。
在现实中接受领导要求承担风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果。而且，领导者认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看作是担负领导这个复杂任务的一部分。
6. 不是每一个人都愿意追随领导者
不是每一个人都愿意追随一个领导者的，没有一个领导者，甚至是像甘地或林肯那样的伟大的领导者，也不可能得到所有人的支持。
取得追随者是不可预测的事，追随者是很难取得的。有的人对领导者的主动性不以为然，有的人在领导者提出行动路线时则采取回避的态度。
为了确保领导效果，规定正确的领导风格和指导，这种努力收效甚微，因为没有人有能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地领导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。
7. 领导行为是一种自我安排过程
领导者与追随者从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息，自我安排把处理信息的主体作了定位。
自我安排的解释是：世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者解释和回答问题的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。每一个领导人都是通过他特殊的透镜来观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导者符合他们自我安排的意向，即领导者该是怎么样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。
当领导者不能与追随者的意识水平相符合时，他们就不能取得追随者的认同。例如：一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的：“这对我们来说，没有任何价值”，“这类问题在别处也存在”，“她不懂得该做些什么事情”。可见，这个经理还没有建立起与追随者意识水平的联系，然而这种与追随者的意识水平的联系，对于她去影响他们并使他们追随于她，是十分必要的。
自我安排的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力，它们认为，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排表明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者的意识中。
自我安排表明了发展领导能力的最重要的指令。领导者不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者从自以为是转向以自己的眼光来认识世界。
素质是领导艺术的基础
一个成功领导者的工作不仅是一种行为，也是一种创造过程，因而领导在一定程度上是一种艺术，即领导艺术。领导艺术是领导者运用自己的知识和经验，以自身素质为基础，在领导活动和组织工作中所表现出来的领导技巧和领导技能。它是领导者主观能动性的具体发挥，是一种创造性的领导方式和领导行为。
成功的领导者所表现出的领导艺术一般具有以下几项特征。
1. 直观性
对每一个领导者来说，他在思考分析和处理问题时，并不是具有一定的规范和程序的，而是根据不同的时间、地点和具体条件，凭借直接观察所得到的信息，进行推理判断来认识和处理事物的。因此，每一项领导工作都有其随机的不确定性，都是直观的、可以分析的，而不是遥不可及、不可触摸的。
2. 创造性
领导艺术凝聚着领导者的创造才能，它是领导者的智慧和才华的结晶，是对整个组织团队和组织团队外部条件的艺术性把握，具有与众不同之处，带有鲜明个性的烙印。
3. 动态性
领导艺术的源泉是领导者的个人知识、阅历和经验，它不是一成不变的，而是随着领导者本身知识的积累、经历的丰富、阅历的增加和素质修养的不断加强，随着领导科学的发展和应用以及实践经验的积累和充实，进而不断完善和发展的。因此，即使是同一个领导者，在其事业的不同阶段，其领导风格、领导方式也是不尽相同的。
4. 灵活性
领导艺术是领导者在思考和处理日常事务时，针对实际情况的变化和当时条件的约束，做出反应的一种应变技能。它不只是明察秋毫，而且要具有顺应发展趋势的应变能力。这种能力即来源于过去经历的磨炼，是应变艺术不断得到培养和加强的结果。
5. 多样性
领导艺术是一种生动活泼、丰富多彩的工作技能。不同的领导者在处理相同的事情时，往往表现出迥然不同的风格；即使是同一个领导者，由于时间、地点和条件的变化，也会有不同的解决问题的方式和方法。但这种多样性，并不排斥领导工作的有迹可循，无论怎样变化都是有一定原则的，只是达到目的的手段不同和遵循客观规律的形式不同而已。
领导艺术的不断发展和日益得到重视是时代发展的需要。卓越的领导者既需要有远见，又需要有处理事情的能力，他们决定资源的配置、权力的授予，并且领导最精明的下属去实现自己和组织的目标。知识化社会迫使每一个人都必须拥有学生的心态，终身学习。只有不断学习领导的方法和技术，掌握高超的领导艺术，在未来的岁月里，才有更大的可能向前迈进，取得最终的成功。