25日早晨，中国专家来到“能达普”厂，对全厂的设备、机械性能、工艺流程进行全面考察，最终结论是：该厂设备先进，买下全部设备非常合算。25日下午2时整，合同谈判在中国专家驻地正式举行。经过紧张的讨价还价，在次日凌晨签订了合同。天津专家团以1600万马克（合500多万美元）的价格，买下了“能达普”厂的2229台设备和全套技术软件。后来得知，这个价格比伊朗商人所要支付的价格低200万马克，比另一些竞争对手准备支付的价格低500万马克。
24．稳中求胜，胜在握
没有把握的事不要乱办，一旦有了把握也不能把时间耽误。
因FP-148货车质量的严重争议，日本s公司代表应中国外贸代表之邀，飞抵北京会谈。会谈要点有二：一、直接经济损失争议，中方认为已达9．5亿日元，日方认为只有5．8亿日元；二、间接经济损失争议，中方认为不低于76亿日元，日方代表认为不高于30亿日元。看法相左，争议甚大，双方代表商定先共同取证。
开谈，中方主谈首先发言，介绍FP-148货车的异常损坏情况，简述中国各地用户的反映，但却只字不提索赔金额，把直接经济损失的“首先认定”留给了日方。日方主谈本是久经沙场的老手，但对中方主谈引而不发的特殊切入方式实感陌生，不由刮目相看，于是故作爽快地说：“我们承认FP-148货车出现损坏，有的轮胎、挡风玻璃裂碎，有的电路故障、铆钉震断，有的车架偶出裂纹，对此我方表示深深的遗憾。”态度似乎诚恳，用词却十分谨慎，在“有的”“偶出”一类模糊语汇下金蝉脱壳，对谁该承担损失却半句不说。
中方代表事先料到日方会避重就轻，但没有想到对手如此推敲谈判用语，更没有预计日方竟然在谈判伊始就狡猾地推卸责任。事已如此，必须打断对方的思路，改变其思维方式，更换其思维节奏，迅速让他们陷入快速接收、认知、分辨信息刺激的疲劳。于是，中方主谈突然气势连贯地说：
“三位代表到过现场，看过实物，亲眼目睹了商检部门的鉴定，完全知道铆钉不是‘震断’而是剪痕！车架不是‘裂纹’而是裂缝，断裂。所有这些，不是用‘有的’‘偶出’可以解释的，应该并且必须用精确的数据、严格的专业术语准确、科学的表述。”
中方代表突如其来的谈判气度，一气呵成的谈话内容，顿使日方代表聚精会神倾听，竭尽全力理解分析，快速构想应对语言。
为避免无谓纠缠，中方主谈抽出一份文件，笑容可掬地说：“这是商检证书，我还带来厂商检机关的检验录像，贵方如有疑问……”
“不，不，本公司对商检结论没有异议，只是希望贵国适当作出让步。”日方领队知道老路不通，索性主动承认事实、承揽直接经济损失，以求换得中方的好感，使中方在索赔金额上不致过分严苛。
第二轮谈判如期开谈，议题是直接经济损失的计算。行罢各种礼仪，中方主谈不紧不慢地发问：“请问s公司对每辆坏车支付多少修理费用？总计金额是多少？”
“每辆10万日元，总计5．84亿日元。请教贵国报价多少？”日方主谈胸有成竹地防守反击。
“每辆16万日元，总计9．5亿日元。”中方主谈斩钉截铁地说。
日方主谈淡然一笑，与助手耳语几句之后追问：“请问贵国报价的依据何在？”
精通测算、擅长统计的中方助谈随即取出一叠表格，报出每辆货车的损坏部位、需维修、加固的工时与单价。中方助谈强调道：“我方的报价是不高的。贵公司若认为不合算，可以把坏车运回日本修理，也可以派员来中国修理加固，只是所需费用将是我方报价的几倍。”
对于金额数以亿计的索赔谈判，中方代表竟要从每一个细小零件的价钱算起，完全出乎s公司代表的意料之外，简直无法理解。他们手头虽有损坏细目的清单，却从未算过，况且一天的休谈时间，想算也算不过来。心烦意乱的日方主谈不想再受繁琐数字的折磨，急切而又一语双关地问道：“贵国能否将报价降低一些？”
为不使谈判陷于僵局，中方领队语气和缓地发言了：“我们是有诚意的，可以接受你们的请求，但也希望你们出个合理的价格。”
“每辆12万日元。”日方主谈想尽快拍板。
“13．4万日元如何？”中方主谈大度地压下自己的开盘。
“行！”日方领队当机立断，认为支付7．76亿日元，卸掉直接经济损失的重负是值得的，于是相约3天后再谈间接经济损失。
日方代表认为前两轮谈判尽管费心费力，依然处处被动，连连失利，假若第三轮谈判还不能出奇制胜，可真是满盘皆输！而且第三轮谈判实在输不起，动辄几十亿日元啊。最后决定“以子之矛攻子之盾”，用中方的计价方式对付中方的报价。
第三轮谈判一开始，日方主谈不待中方代表开口，便流利地报出每项间接经济损失的统计数据。他逐条细算，在间歇中不忘扫视中方代表的神色，以示每笔金额不容置疑。报完细账之后，他提高嗓音说：“本公司同意支付30亿日元。”
中方领队不露声色，认真倾听，助谈迅速记录，主谈仔细捉摸。一待日方报账完毕便侃侃而谈，先说s公司计算间接经济损失的方式，再说中国的计算办法，在比较之中指出：只有采用国际通行的做法，才能弥合双方分歧。讲罢道理，中方助谈又麻利地报出各国精确价格以及中方的参考系数，然后把总价开出：“间接损失金额应为70亿曰元。”4天以后，谈判重开。各方坚守报价，不肯越雷池一步。谈判厅的气氛从白热化骤然降到了冰点。中方领队只得再次松动谈判局势：“如果贵公司有协商的诚意，让我们双方共同作出让步。”
“本公司同意支付40亿日元，这是最高限额。”日方代表说。
“我们希望贵公司最低赔偿60亿日元。”中方代表答道。
第三回合的谈判已失去了火药味，全在客气、礼貌的软拖硬磨中行进。s公司代表抱定宗旨，只待时间过去大半之后再作让步，报价45亿日元，等待中方报罢让步报盘后，再做第四回合的打算。孰料中方领队不想无谓地周旋下去，决计要按预定计划发起突击，干脆利落地结束谈判。中方主谈转对日方代表说：“连日谈判很是辛苦，我想提一个双方都能接受的方案，结束谈判。我们何不把彼此的报价相加除2，取个平均数呢？”
日方主谈屈指一算，50亿日元，恰好是双方下一回合的报价。于是领队立即拍板：“本公司同意赔偿间接经济损失费用50亿日元。”
中方代表伸手相握，祝贺双方达成协议。
25．找准自己的位置，在位置上得到肯定
认识自己很重要，不管是在平淡的工作中，还是在重要的岗位上，我们都离不开“认真”二字，成大事者，都是从点点滴滴的事情做起，从自己的小位置上耕耘收获以达完善，才到最后自己撑起一片蓝天。
无论你是干什么的，是看大门、搞收发，还是做中层管理工作，不论职位高与低、轻与重，你成功的关键就是找准自己的位置，所言所行与自己的位置相符相宜，并且让你的领导知道你、肯定你和认可你。
在一个单位或部门里工作，要找准自己的位置，并根据职位的轻重采取不同的处世方式。职位重要，一般说明你已得到了领导的器重，可以尽可能地在主管领导所辖范围内施展才干。如果职位较轻，则说明你尚未被领导重用，一言一行还须谨慎从事，一方面要尽力表现自己；另一方面要学会悠着点儿，别表现得过头而成为“出头的椽子”，那样可能会引来嫉妒和反感，使自己陷进人际关系的危机之中，最后使自己毁于“木秀于林，风必摧之”的世俗观念中。这对有才干的人来说，是应该引以为戒的。
那么，究竟怎样做才算得体呢？至少应该把握住以下两点：
①自己工作要很称职。单位里的主管领导是否知道你干什么工作、并对你有较高的评价？大多数人都认为，领导眼睛是亮的，如果表现好，工作好，迟早会传到当官耳中的。可惜，情形往往不是这样，很可能你工作相当出色，可当官的根本不知道，这也是常有的事。
在这方面处理得当的人总是设法使自己很称职，设法让别人看到自己的工作，得到一个工作干得好的名声。上级领导往往把这样的人看作是崭露头角的优秀人才和单位里的能人。
②千万不可“才高震主”。你是否对你的顶头领导构成威胁？这种情况经常发生，如某个秘书或办事员，年轻聪明，能言善辩，在众人之中脱颖而出。他很有能力，工作起来似乎永不疲倦，可是，最后他发现自己所有的努力都遭到顶头领导的阻挠、破坏和打击。
你碰到过这种情况吗？现在你是否正在遭遇这种情况？
你的领导因为受到了你的才华的威胁，所以总是和你找别扭、不合作。在这种情况下，本应使你显现出自己价值的那些特性反而有可能对你不利。
由于你的不经意表现使你对领导构成了威胁，从而产生了时你不利的影响，这不利影响是无法克服的。你越能干、越出色，你的领导就越会觉得是一种威胁，也就越发使你无法得到较快的提升。
26．把恭维话当作做事的阶梯
恭维赞扬不等于奉承，欣赏不等于谄媚。赞扬与欣赏领导的某个特点，意味着肯定这个特点。只要是优点、长处，对别人没有害处，你可毫无顾忌地表示你的赞美之情。
必须学会说恭维话，当你托领导办事时，你就会感到其中的作用。
人性的弱点决定了人是最禁不住恭敬的动物。对上级来说也是如此，你求他帮助办事儿，恭敬他是理所当然的。你恭敬了他，他也反过来恭敬你和重视你，得到恭敬的人是不会放着对方的难题不管的。
要想求领导办事，就必须掌握“会说恭维话”这一条。会说话同会办事是相辅相成的。话说得好听，说得到位，领导便易于接受你提出的条件和要求，否则即使是一件简单的事情，也会容易办砸，所以要学会说恭维话，就必须学会顺情说好话。顺情说好话一般叫做赞美或者颂扬，世俗的说法即是阿谀奉承和溜须拍马之类。其实，这种世俗的说教是最不利于办事儿的。要把事情办成功，总得拣对方爱听的话说，才有利于解决事情，所以，要学会说赞美的话。
几乎任何人都爱好虚荣，其特点往往是在他们觉得做没有多大把握的事情时，极乐意看到自己在这些没什么把握的事情上表现不凡，获得别人的称赞。当你对他们的这些没把握的事情中任何一桩的不凡表现加以颂扬时，都会发生你所期望的功效。
吉斯菲尔伯爵说：“各人有各人优越的地方，至少也有他们自以为优越的地方。在其自知优越的地方，他们当然喜爱得到颂扬。”
称赞领导也要注意技巧。“戴高帽子”并非是指溜须拍马，而是指对领导的佩服或称赞。赞誉之词人人都渴求，人人都需要。称赞领导也有方法和技巧，如果称赞领导不恰当，反而会弄巧成拙，只落下一个“溜须拍马”的坏印象。称赞一个人，当然是因为他有出色的表现，但每个人在哪一方面出色却各有不同。有的入是专业技术水平高，工作成绩突出；而有的人则在社交方面有特长，有与客户打交道的能力。因此，身为企业主管或行政部门的领导，在称赞领导时应针对不同的情况，给予不同方式的称赞。
高帽子的妙用随处可见，但用错了却也让你画虎不成反类犬。
有个公司的部门经理对总经理抓好公司业务的同时，结合自己工作实践撰写了一本《经商之道》的书稿，这样称赞道：“你在企业工作真是一个错误的选择，如果你专门研究经营管理，我相信你一定会成为商务管理的专家，会有更加突出的成果问世。”
总经理看了部门经理的这段文字，不满地说：“你的意思是说我不适合做公司的总经理，只有另谋他职了。”见总经理产生了误解，本来想给总经理“戴高帽”的部门经理吓得头冒虚汗，连忙解释说：“不，不，不，我不是这个意思，我是说……”
还是秘书过来替部门经理打了个圆场，说道：“部门经理意思是说您是个多才多艺的人，不仅本职工作抓得好，其他方面也非常出色。”
可见，同是称赞一个人，称赞一件事，不同的表达方法，其效果悬殊是特别大的。
27．办大事不要过问细节
在复杂的现实领导办事活动中，现代领导如何实现“只管两头不管中间”的领导方法呢？法国着名领导和管理学家法约尔提出：领导办事不要在工作细节上耗费精力，对于具体细节问题，应放手让下属去做。领导大包大揽，不仅可能处置不当，而且会耽误对重大事情的解决。当然领导在抓大事的同时也应保持对小事的了解。日本镰田胜认为，面对纷繁复杂的问题，领导应该首先找出属于自己职责范围的问题，进行分类整理，然后按照轻重缓急的顺序一件一件地去处理。
里根是一位优秀的国家领导人，也是一位办事精明的家伙。在美国，即使不支持他的人也会承认，他在任总统期间取得了显着成就。里根的做事原则简单明了，其突出特点是精于决策，善于组织人才去实施决策。
里根认为，他的作用是为政府指明方向的，而不是一个不放手的经理人或谋士，他的日常工作都交给下属去办，而把自己的注意力集中在一些重大问题上，这是里根取得成功的要领之一。