很多知名公司都有打破团结走向分家的先例，比如蒙牛与伊利、上海四人组解散自己创建的公司，等等。不过马云的阿里巴巴却从没有走向歧途，在公司运营上从来没有听到不和谐因素，破坏这种安定团结的良好局面。这与他的个人魅力不无关系。在遭遇危机时，马云总是能站在第一线与员工共同捍卫公司的生死。这种风雨同路、同舟共济的精神让每一个员工感动和振奋。正因为这样，阿里巴巴在市场的汪洋大海中，依然如一艘乘风破浪的"航空母舰"，勇往直前。
那么，从阿里的团队精神，我们能学到什么呢？
一是要有一个卓越的领导。一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱，企业领导要有个人魅力、有感召力，要有眼光、魄力和胸怀，要有协调能力和凝聚力，更要善于倾听、善于决策。阿里巴巴的飞速发展，则得益于马云这位卓越的领导人。
二是建立有效的沟通机制。与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，"开诚布公""推心置腹""设身处地"，否则因大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有"五心"，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。具有这"五心"，才能使沟通效果更佳。尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、经验、目标，分享一切值得分享的东西。阿里人的幸福感，很大的程度都在于阿里建立了良好的内部沟通渠道。
三是团队必须形成有领导力、决策力、实施力的不同层次上的一个强强联合体。如果不是最佳组合就难以在竞争中发挥协作性。不同的市场竞争形态对这个团队与人的知识和素质有着不同的要求，要求这个团队中的每一个人在不同的层面上对自身行业动态具备一定的了解和研究。阿里巴巴的发展壮大，正是他们团队强强联合的结晶。
四是从人的心理角度出发培养团队灵魂力量。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度的惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。阿里之所以能够始终立于不败之地，则与员工树立以企业为家的观念分不开。
五是不断赋予团队灵魂新的内涵。团队灵魂，作为企业的特有文化优势有着一以贯之的深刻内涵，如信念、士气、作风等。这些东西任何时候都不能丢、不能变。但团队灵魂的内涵并不是僵化的、一成不变的。随着世界工业经济变革的发展，传统的企业理念正在发生变化，团队灵魂的内涵也有了新的拓展。因此，在企业经营战略管理中，仅有"个人能力"是远远不够的。我们要从"国际视野""系统能力""智勇谋略"上去培养企业团队灵魂，努力打造一批具有"国际化管理"素质的优秀人才，使企业不同层面的人才在实施技能、知识积累、应变能力上适应时代发展的需求。不断创新，就是阿里人团队的灵魂。
非常核心的组织保证
--马云如何用军队"政委"体系统驭阿里这支团队？
如果你见到阿里巴巴的员工，你一定会惊叹他们对组织的热爱，他们对梦想的坚持。你会发现，无论他们职位、层级如何，都有一种共同的精神，这种精神不同于任何洗脑式培训带来的短期效果，而是一种长期共同奋斗沉淀下来的信仰。这就是企业文化的打造，这就是阿里巴巴独特的管理特色--政委的力量。
众所周知，政委制度是中国共产党领导的军队所实行的一种制度。1929年12月，红四军第二次来到古田，在古田溪背村召开了第九次党代表大会，也就是古田会议，解决了党和党的军队建设的根本原则问题。正是在这次会议上，毛泽东成功地对红军进行了深入的改革，建立了党对军队的绝对领导权。政委隶属于直属上级部队首长，在同级党委领导下进行工作。在政治工作上，服从上级政治委员、政治机关；在军事工作上，服从上级军事指挥员、政治委员和军事机关。谁也没想到，这种军队的管理体制，却被马云巧妙地引入了阿里巴巴的管理之中，并发挥得淋漓尽致。他在企业中形成的"政委体系"，成为阿里巴巴在人力资源建设的一个独放异彩的闪光点。
与军队政委只会抓思想政治工作不同，阿里巴巴的"政委"超过半数以上的，都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任。这些"政委"们基本都是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自部门的1号人物与"政委"一起决定的。"政委"是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
在阿里巴巴B2B部门，最大的"政委"是集团副总这一层级，最小的"政委"设在了部门层级。总监以上层级，一个总监位置对称搭配一个"政委"，覆盖总监的管辖范围；之下则是几个部门共享一个"政委"。
阿里巴巴的经验是：打造政委体系的第一个步骤就是定位。
遵照政委体系的管理规则，"政委"与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。在阿里巴巴，"政委"是要站在相对独立于1号人物的客观立场，形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。之所以要让"政委"在很多时候扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被"赶鸭子上架"，有7分能力让他去做10分的事。这时，通过"政委"的不断提问和质疑，就能督促他们从更多维度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。
在政委体系的末端，是一个个充满个性的敏捷组织，整个阿里巴巴的整合优势就显现出来。凭借这样的政委神经系统，阿里巴巴可以实现组织既像18个人那样的敏捷，又有18000人那样的强大。
阿里巴巴之所以建成这种机制，起源于企业走过的历程：
2006年开始，阿里巴巴分成五个事业部，同时在各地开设分公司。随着公司规模的扩大，公司内部价值观的一致性也开始变得重要起来，军队的管理办法给了马云很多启发。马云最早的灵感来自于两部热播的军事题材连续剧，《历史的天空》和《亮剑》。这两部电视剧的脉络大同小异，都讲到了人民军队是如何从小到大快速发展起来的，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，是如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。
马云在阿里巴巴中引进了"政委体系"，从组织结构上分三层，最基层的称为"小政委"，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监，这位人力资源总监则直接向邓康明以及马云汇报。
人力资源资深副总裁邓康明介绍了人力资源系统里政委体系的建立，他说：""政委"里面最重要的是期待他们这群人能够帮助所在的业务部门形成他们自己的个性。"
邓康明介绍称，阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能，为此我们搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系、绩效考核体系、人员培养发展体系；第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间；第三个阶段有一些经常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。邓康明称"政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。"
邓康明也曾经有效反对过卫哲的提议。在一个新业务上，卫哲想采用论功行赏的方式刺激业务发展，但邓康明认为这种做法有损阿里巴巴的使命驱动文化和创业精神，"按业绩给钱，可能一段时间能抓住人心，但是大家为了这个东西可能会忘记正确的市场做法，忘记创业所建立起来的兄弟情谊"。
以阿里巴巴B2B国际业务部东一区"政委"张菲菲为例。张菲菲的重要责任是代表公司，保证公司的基本价值观和各种规章在该区贯彻执行。除了激励团队，张菲菲还要和该区"司令"共同商量完成区域内的招聘、提拔、重大市场活动等。东一区所有的业务会张菲菲都能参加，所有的数据也都经过她。"但"司令"和"政委"的职责略有侧重，"司令"负责决策在东一区什么时间、用什么方式、采取什么策略，"政委"是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及负责团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。"邓康明介绍说，""政委"没有太多的权力去干涉"司令"的业务决定，但"政委"要在这个决策下帮助"司令"。"
张菲菲还有一个职责规定的特权。她可以绕开"司令"召开新入职人员的圆桌会议，听取他们希望得到的帮助以及意见，并将这些意见整理反馈给"司令"或者上报给上级人力资源部。另外，阿里巴巴针对销售人员有"十八天条"，触犯者将予以除名。张菲菲对触犯者有一票否决权，即使B2B管销售的副总裁出面也不能否定她的决定。这项制度的设计来自最高层。
正如阿里巴巴副总裁邓康明所说：这实际上起到了很大的制衡作用，能够使得公司最高层时刻了解一线市场和团队状态。正是由于"政委体系"不断向上反映业务一线的情况，才导致"休养生息"政策的产生。
阿里巴巴集团CPO（首席人力官）彭蕾说：在阿里巴巴考核这一重要的打分制度中，"大政委"充当着不可或缺的角色。每个员工的分数都是由直属上司来评定的，一旦遭到员工质疑，后者需要给出强有力的说明。但为确保客观性，上司的上司也被要求在评定表上签字，对分数的准确性负责。同时，每个业务部门都对应着一个人力资源。这些"政委"的任务是负责观察业务之外的情况，看"士兵"的状态是否好，以及"司令"对"团长""连长"的沟通是否到位。比如，有人打分太紧，有人就太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。
如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。
在彭蕾看来，"政委"尽管没有太多的权力去干涉"司令"的业务决定，但却可以在这个决策下帮助"司令"审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。
而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的"阿里十派"就由"政委"和员工共同"经营"。这部分"政委"隶属于HR中专门的ER部门（员工关系），他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。就在2013年的六一儿童节，他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。
从阿里巴巴的实践中，我们可以看出：政委体系并不只是适用于政治和军事，它具有一种普遍价值。当然，政委体系会产生新的委托代理问题，但这已经可以使企业管理产生一次质的飞跃了。我们有理由说，马云正带领着阿里巴巴向一个强大的公司迈进。