如果员工对企业有强烈的忠诚感，就会不自觉地表现三种倾向：一是接受团队的目标和团队的共同价值观；二是渴望成为团队中的一分子，并以在其中为荣；三是愿意为团队付出更多努力与感情，即使在团队面临困难时也能不离不弃，共渡难关。因此，在现实生活中，要让在团队中的成员，从忠诚于团队的某个个体，上升到忠诚于团队，从而增加其稳定性。
其实，员工对团队的忠诚，首先来自于员工对团队的感情依附。大量研究表明，对团队有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较强的工作动力。那么，作为领导者，如何才能提高员工对团队的感情依附呢？一是让所有的员工有使命感；二是让留在组织中的员工有安全感；三是让被解雇的员工有公平感；四是让所有的员工有认同感；五是让核心员工获得参与感。
杀掉"野狗"，干掉"小白兔"
--马云最不能容忍的是哪两种人？
成功企业必须为社会创造价值，同时也要有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有稳定的盈利，否则都是空话。也就是说，业绩和价值观要同样重视。
马云对于员工的考核，主要有两个标准，一个是业绩，一个是价值观。他用野狗和小白兔这两个十分生动的形象，对员工在两大标准的表现上给予了评判。对于野狗，他给予的定义是：一个人的业绩很好，但没有价值观。而马云对于野狗的态度，是坚决地踢出去。那么小白兔呢，则是业绩不怎么好，但拥有非常好的价值观。对于小白兔，也得毫不留情地坚决杀掉。因为作为一个立足百年的企业阿里巴巴，她的员工必须是业绩、价值观都好的人。
当今企业界特别是500强企业，都狠抓绩效管理。在某种意义上，绩效关系到企业的生死存亡和美好愿景。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要作用。
霍夫斯坦德曾经说过："企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。"他称其为"一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化"。而国内则有人称"企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟"，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。而企业绩效，则是企业追求的实实在在的东西。企业招聘员工的目的，是让员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财富价值、社会价值和承担的社会责任。如果将企业文化比喻为不可触摸的"海市蜃楼"，那么企业绩效则"落地为安"。
近年来，中国企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或是"执行"这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念一并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观、企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能成功。
在阿里巴巴，业绩和价值观被列为两大考核指标。围绕这两个指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为"狗""野狗""牛""小白兔"和"明星"五个类型。从这一绩效评估体系再次印证了价值观在阿里巴巴集团内受重视的程度。在阿里内部，业绩优秀且价值观符合公司要求的员工才能成为大家认可的明星员工。阿里巴巴集团董事局主席马云曾经为阿里集团制定了一套价值观系统，并命名为"独孤九剑"，后精简为"六脉神剑"。
对于业绩考核，马云十分形象地举出实例：在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，即每年销售可以卖得特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这种人我们称之为"野狗"，我们的态度非常坚决：杀！毫不手软地杀掉他。因为这类人对团队造成的伤害是极大的。而对那些价值观很好，人特别热情、特别善良、特别友好，但业绩却总是好不起来，我们称之为"小白兔"的这类人，我们也要杀。我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。不过，对于"小白兔"，却可以向领导申请一次"免死金牌"，由主管领导决定是否留用。而"野狗"就没有这个机会。
在经营业绩和核心价值观产生冲突时，究竟是要业绩还是要价值观？阿里巴巴用自己的方式给出了答案。为维护客户第一的价值观，捍卫诚信原则，2010年该公司有约0.8%，即1107名"中国供应商"因涉嫌欺诈被终止服务，该公司CEO、COO为此引咎辞职。而此事在舆论上引发了泾渭分明的两种意见。
B2B公司董事会称，虽然B2B管理层从2010年第三季度开始关闭涉案中国供应商的账户，并采取行动以图解决问题，且新的诈骗账户也明显下降，但董事会认为，这种组织性的问题需要本公司继续强化价值观才能得以解决。
事实上，业绩追求和价值观之间的冲突广泛存在于中国商界。有一种观点是，在中国当下的企业界，业绩主导一切，只有先野蛮生长，然后才能往成熟企业过渡。而以阿里巴巴为代表的另一种观点与此截然相反，阿里巴巴表示，公司决不能变成一个仅以赚钱为目的的机器，决不容忍违背公司价值观的行为。
马云说，从第一天开始，阿里巴巴就设立了让天下没有难做的生意的价值准绳，并为此在组织和架构上进行了充分的准备，随时捍卫价值观，因而，在互联网业界，阿里巴巴一直被视为具有社会化企业视野的典范。
有多名业界知名人士在阿里巴巴相关事件后发表言论，对阿里巴巴断臂疗伤的行为表示钦佩，并认为，树立良好的价值观，更好的服务大众，将会是中国大企业向伟大企业转型中的必经之路。
中国银泰投资公司董事长沈国军也对马云的行为表示敬佩，他将阿里巴巴的行为形容为"壮士断臂，含泪斩将"。他说，这一切都是为了中国商业文明和商道回归。美特斯邦威董事长周成建则说，坚守是坚持者的座右铭，为中国有这样的企业感到骄傲。巨人网络董事长史玉柱亦对阿里巴巴的果断行为表示赞扬，他说："巨人企业文化里有句"敢于承担个人责任"的话，近年可能已流于形式，看到阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职，深感阿里巴巴才真正敢于承担个人责任，阿里巴巴的成功绝非偶然。如此重大的人事变动，如果换我坐在马云的椅子上，说不准就会缺乏魄力而破坏公司规则。"
此前，星巴克公司为了确保其价值观得到贯彻，曾经全面停业一天，用以作为员工的深入讨论时间。而阿里巴巴此次事件，引发了中国企业界的深层反思：要业绩还是要价值观？要短期快速成长还是要基业长青？
而阿里巴巴则是最值得借鉴的成功企业之一。在阿里，这种独特的价值观管理完全融入绩效考核体系中。按照马云的原则，对于"野狗"，无论其业绩多好，都要坚决清除，而业绩不好的"小白兔"，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉，只有"明星"才是阿里巴巴最需要的。可见，对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。
阿里巴巴内部有一本价值观手册，它非常详细地诠释了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中"业绩占50%，价值观占50%"。然而对于"价值观"这种虚化的概念，要在考核中落到实处具有一定的难度。为此，阿里巴巴还建立了相应的机制和系统，帮助实现价值观的真正落实。
在马云眼里，最不能容忍的就是"野狗"，其次就是"小白兔"。因此，对这两类人，无论他的职位有多高，能力有多强，一旦违背了团队的原则，马云就会毫不手软地将其扫地出门。"卫哲离职事件"，就是一个鲜明的例子。马云曾就这件事在内部邮件中写道：过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，因为，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。
如果我们今天没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司。
"心越善、刀越快。"这是马云在内部讲话中对"卫哲离职事件"的定位。
对于这次离职事件，马云的助理陈伟曾讲述了这样一个细节：那是2011年2月21日的下午，阿里巴巴集团召开了组织部门全体人员大会。会议之前，看见B2B总裁卫哲以从未有过的疲惫之态走出了马董的办公室。就是在这次会议上，董事长马云宣布了"同意卫哲辞去B2B总裁职务的请求"。
马云的这次"整风运动"，是由一句"他妈的"引发的。2011年1月，马云上网收邮件，看到一位女员工在邮件里随口说了句："他妈的，我还在看一个案子，个别员工可能涉及欺诈问题。"马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说"他妈的"？一番了解后马云觉得这件事没那么简单。在一次会议结束后，集团立即决定成立一个小组来调查。
马云认为，这也是他最大的忧虑之一：企业的价值观处在衰败边缘，员工更多的是考虑自己，而不是消费者的利益得失。他自责在金融危机高峰期雇用了5000名员工，他认为公司实际上不需要如此多的员工，甚至没有培训如此多员工的能力。
于是，马云巧妙地把一个本来可能酿成危机的"总裁离职事件"，转变成了一个传达价值观的"秀"。2011年4月，马云在2011中国绿色公司年会上表示：给卫哲最好的礼物是一道伤疤，之前卫哲身上挂满了勋章！
马云说："公司越大越要靠文化来治理，制度也是为了强调文化。在这件事情上，我是最痛的，比谁都痛。"中国的企业在成长的过程中一定会遇到类似的问题，任何企业成长的过程中，都要经受这一关的考验。