马云的用人之道：让适当的人处在适当的位置上，承担适当的责任是非常重要的。这种用人观念并不高深，却是阿里巴巴在发展过程中逐步积累，并在犯过许多错误的基础上，才总结出来的。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多"高手"，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是"水土不服"，无法发挥应有的作用。对于这种过错，马云用了一个十分恰当的比喻："就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。"在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。
我们知道，团队中的个体都存在差异，每个人性格不同、能力不同、对事物的认识看法也各有不同，但团队合作就是要让不同的人走到一起，让各有所长的人发挥个人的优势，为团队谋取利益。团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓越好。
在给予每位成员都能拥有自我发挥空间的同时，更重要的是还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，还要努力使团队成员彼此之间相互了解，取长补短，如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和团队绩效。引用马云曾说过的话："给一辆拖拉机安上了波音747的引擎，只要一启动，拖拉机根本无法承受，甚至会粉身碎骨。"一个优秀团队所需要的人，是不是"海归"，是不是来自名校名企，这些都不重要，重要的是，是否有热情，对该团队涉及领域是否感兴趣，是否是一个踏踏实实做事情的人。团队需要的是做，需要的是结果。多深的水养多大的鱼是团队选人用人的明智选择。让每个人身在其中都有所作为。
马云在谈到中小企业如何管理员工、调动员工积极性时说：第一，阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，而是大家的自我激励。第二，大企业的文化是从小企业开始建起来的，而不能到了中型企业才开始讲制度，到企业做大后才开始讲文化。因此，小老板管理之初就得靠文化，靠价值观，所以说企业在创始的最早基因就是文化。
每个老板都要明白，自己的客户是谁？要知道我们的客户有两个，第一个是外部客户，花钱的客户；第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、服务必须很独特；另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的。
所以，每个老板在雇员工的时候就要想清楚几个问题：你如果对你的客户、你的产品没有梦想的话，你的产品就是一个简单的产品，那么不要寄希望于员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。我们要反思的是：如果员工拖沓，员工要求加工资，这个信号说明他们不珍惜这份工作。其原因不是出在员工身上，而是出在老板身上，因为老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。
老板是通过员工去服务客户的，所以作为老板就要去思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作就无法得到荣耀，没有成就感。员工没有很好的收入，带回家的钱不能让他在老婆孩子面前有自豪感，他当然不能以在这个企业工作而骄傲，所以说这个问题就在老板身上。只有老板真心服务好员工，员工才会真心服务好客户。
员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，而是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了"快乐工作，认真生活"的口号，员工的工作应该给他创造快乐的环境，否则他怎么认真生活呢？所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有N种方法尝试，从而一定能解决眼前的问题。
从马云的谈话中，我们可以看到，正是阿里巴巴的领导者，十分关注自己的员工，并将他们当做客户来看待，所以每个员工都能充分地发挥自己的优势，这才使阿里巴巴的事业蒸蒸日上，越来越兴旺。
马云在谈到培养人才之道时说：人才是可以培养出来的。什么是"培"？"培"就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是"养"？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。正因为马云深悉用人之道，所以能充分地调动员工的积极性。
马云独特的用人之道，对于企业调动员工的积极性具有极大的作用，主要表现在以下几个方面：一是实行民主管理，不要做统治者；二是尊重员工，通过沟通达到激励效果；三是善于引入竞争机制，激发员工的内在动力和自身素质的提高；四是有效解决员工的后顾之忧；五是大力奖励工作创新，对工作有重大贡献者应予以重奖。
对于"奖"和"励"马云赋予了不同概念："阿里信奉给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。"所以他认为，奖金不是福利，不可能人人都有，也绝不可能大家都一样。他说，"奖金是靠努力挣出来的，是需要超越公司对你的期待才能获得。我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的努力。"
马云还特意强调了感恩和公益，他希望员工感恩客户、同事、合作伙伴和快递员。同时，他也一如既往地鼓励员工好好过年、好好花钱、好好旅游、好好休假，给家人买好礼物，给淘宝卖家多点生意，也鼓励将一部分奖金捐助给阿里的公益基金。
绩效考核本质上也是一种管理
--马云如何用"末位淘汰制"考评用人指标？
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为"团队之内皆兄弟"，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不了，形同虚设。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。管理制度一旦制定下来，领导者们就必须坚决维护管理制度的严肃性。做到这一点，就要强调对人对己都应一视同仁。
当阿里巴巴的员工扩展到200人时，管理问题出现了。当阿里巴巴扩展到1000人时，马云及时提出了管理危机的问题。他的应对方法一是聘请具有十几年GE管理经验的高管关明生出任COO；二是根据阿里巴巴企业文化和国际成功企业先进成熟的管理经验，制定阿里巴巴的管理制度。
阿里巴巴的管理制度主要由培训制度和绩效考核制度组成。
它把员工分为五类：一、没有业绩也没有价值观的被比喻为"狗"，这样的员工将被"杀掉"。二、业绩好没有价值观的被比喻为"野狗"，这样的员工如果不能改变价值观也将被清除。三、没业绩有价值观的被比喻为"小白兔"，这样的员工将被帮助。四、业绩好价值观也好的被称作"明星"，这样的员工将得到最多的机会和最多的股票期权。五、业绩一般价值观也一般的被称作"牛"，这样的员工是大多数，他们将得到培养和提高。
阿里巴巴的绩效考核制度有严格的指标管理。末位淘汰制度执行起来也很残酷。"我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。"
在马云的原则里，对于"野狗"，无论其业绩多么好，都是要坚决清除掉的，正如马云所说："善待犯错误的人是对的，但是绝不容许那些"野狗"破坏团队，破坏公司利益，对这些人绝对不容忍"。不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款。很多这类的硬性规定都能够从阿里巴巴的规章制度中，得到充分体现，成为阿里人的基本原则。
阿里巴巴的一位资深员工这样说道："新来的员工业绩不好，没关系，如果违背我们的价值观去欺骗客户，好，你就一句话都不要讲了。"
"第一，阿里巴巴永远不给客户回扣，谁给回扣一经查出立即开除。否则会让客户对阿里巴巴失去信任。中小企业老板的钱赚得并不容易，你再培养下边的员工拿回扣，你不是在害他吗？第二，不许说竞争对手坏话。"这是马云对阿里巴巴制定的两个铁的规定，无论是谁，如果违反这两个规定，尤其是第一个，一定会受到严厉的惩罚。
2004年，阿里巴巴的高管在抽查业务员的通话录音时，听到了一名员工跟客户承诺回扣的事情。这让主管们大为吃惊：在阿里巴巴竟然有这种员工存在？随即公司马上进行了一番认真的调查，结果发现，这名员工原来是淘宝网一名业绩一直很突出的业务员。据说，这名员工还是上一个季度的"销售冠军"，在平时一直很遵守公司规定，这个季度马上就要"冲线"了，为了保住"冠军"，才急功近利地出此下策。可即便是这样，马云还是在调查清楚后，毫不留情地把这名员工辞退了。
或许，马云的这种做法在外人看来有点不近人情，但是在原则问题上就是不能讲人情，用马云的话说：这是"天条"，永远都不能侵犯！
但阿里巴巴制度管理中也有一些人性化的东西。例如，善待犯错误的人，容忍失败，敢于使用败将，全力帮助业绩不好的"小白兔"。
马云是个人情味很浓的企业家，冷酷不是他的特色。他一直希望把企业变成家庭，变成学校，变成同甘共苦相濡以沫的战斗集体。因而阿里巴巴在推行严格科学的制度管理时，马云也没忘了人性化的管理。
随着阿里巴巴的发展壮大，人员越来越多，如果没有行之有效的制度，企业就不可能正常地运转下去。因此说制度是企业赖以生存的体制基础，是企业的行为准则和活力之源，是企业经营活动的体制保证。
那么，阿里巴巴是如何制定出科学的规章制度呢？