如果领导已经不止一次直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而都无济于事，那么，最终选择是解雇他。
领导无论出于何种原因解雇员工，都是一件令人忧虑和烦恼、却又不得已而为之的事情。令人烦恼的因素多种多样，如这位员工失去了生活来源，而且，这么做还会影响组织中的其他成员，包括最想留住的员工。
重要的是时刻牢记目标：消除糟糕的表现和行为。在有效地惩戒员工或者采取纠正措施之前，领导必须表明真诚地关心员工的成功。考核程序对事不对人，是基于“目标推动行为，结果维系行为”的原则。
扔掉“烂苹果”，该解雇就解雇
面对那些难以管教的员工，作为领导必须当机立断，该解雇就解雇！尤其对其中一部分敢于背叛自己的员工，更要毫不留情。酒与污水定律指出，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难以管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，果箱里其他苹果也很快会腐烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子1秒钟就能毁坏掉。这样，即便拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的“一头驴子”，应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
首先要确定是否要扔掉“烂苹果”。对那些厚颜无耻的背叛者，对屡教不改的员工和难以管教的下属，对个别的“害群之马”，一定要扔掉。
其次，还需要选择解雇地点。应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，或者另外一个什么地方都可以，并无规矩可循。有些领导在决定解雇员工的地点与方式时是希望将相关信息传递给其他员工。例如，有位企业主管曾当着全体员工的面解雇一位经理，目的是杀鸡给猴看。他将企业所有的100名员工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只“烂苹果”，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其员工不知道而已。
再次，解雇员工需要技巧。作为企业领导，对不称职的员工予以解雇完全是分内之事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的企业领导也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事，总担心会引起连锁反应，还涉及向客户解释，以及如何以此调动员工工作积极性和责任感，做好善后工作等。
解雇不称职的人，最好的办法有如下几种：
第一，选择适当机会。如果你要炒他的鱿鱼，应选好对企业最为有利的时机。在商务来往中，你的员工手中必然尚有未完成的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇他所给企业员工带来的震动和对企业带来的负面影响。在准备时，或许应及时通知客户、企业与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示企业愿意与客户继续合作的愿望。另外，在企业内部可派另一位员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
第二，或许你可以由他先提出离职。对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开企业，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他企业找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的说法是：“鉴于我们企业业务的特殊性，我认为你在企业这样长期做不下去，显然对你对企业都不太合适，企业已决定，你应离开企业另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
第三，让别人来“聘用”他。有的企业碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开企业，总是说服别的企业接收此人，并让这家企业主动找该人联系工作。此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被领导看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原企业体面地“开除”的。
第四，为他找到合适的位置。有些员工虽然诚实肯干，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应企业业务发展需要。例如，公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这里就出现如何安排他为好的问题，是解雇或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。
第五，果断处置不手软。对任何企业和领导来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了企业存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天就对企业祸害无穷的“捣乱分子”，则无须手软留恋。
某公司曾经遇到过这样一位公司的背叛者A先生。这位A先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。
这种做法并无算计员工之嫌。对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。也只有这样，才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。
就像舞台上总会有一个两个丑角，领导的下属里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于丑角的人。领导需要有一双火眼金睛将这种“丑角”辨认出来。
制定一条解雇的底线
任何一个企业都有自己的考核机制，但同时也得考虑社会、个人的因素。解雇一个人固然容易，但也要考虑因此带来的负面影响。为了尽量消除这样的负面影响，寻找代替“解雇”的方法也就变得重要起来。
首先，确定下限。这里主要指一个组织允许员工不达标的最低标准，但同时也包括一些明确的事项可以导致员工被开除，如触犯国家法律、泄露组织机密、违背社会道德等。
其次，允许员工犯错误。一个人在发展过程中不可能不犯错误，企业也应该客观地对待这个问题，但要把握错误的程度、方式、影响范围等因素。
IBM中国有限公司每年都要进行绩效考核，考核结果分为一、二、三、四等，四等为不合格。若某位员工被评为四等，是不是就会马上被“炒”呢？不是的。对不合格的员工，IBM中国有限公司将作具体分析，是态度问题，还是能力问题？据此进行有针对性的帮助，并给予改正和提高的机会。IBM中国有限公司不能容忍员工犯两种错误：一是违法；二是违背职业道德。如果有人敢在这两个问题上“越雷池一步”，那就只好请他“走人”了。
许多欧洲国家都有法律规定，企业裁人之前必须先通知当事人，进行沟通商量，多做思想工作。实在要裁人时，有些企业必须向工会和当地的工作委员会作出交代，必须说明裁人的原因，而且还要商量善后的办法，制定一个“社会方案”，以减轻员工的痛苦，如果可能还要着手对员工进行新的技能培训方便其新的岗位入职。
让被解雇者心甘情愿地离开
解雇是领导在工作中最难做的事，有些领导会为此整夜合不了眼，想方设法减少这件事对员工的打击。不论你想怎样做，即使解雇某人的决定是你的上司作出的，但只要是你把这个消息告诉员工，你就被看成是唱黑脸的。对方常常认为是你的主意。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心，然而这是你必须做而且还必须做好的事。效率低下的员工必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己的行为不合标准。然后在某次会见的时候，指出他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，被解雇的人会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们说：“我只能，而且必须这么做。”
但成功的裁员方案应该考虑到具体的员工个人的心态、行为及未来的生活着落等。作为有社会责任感的企业领导，一个真正想以裁员为契机将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工、为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。
单单是顾虑到员工可能会“报复”这项因素，便足以使企业在解雇任何人时都必须做谨慎而周密的考虑，研究是否给他们留些余地。一位处境很难的离职员工，往往能对企业造成极大的损害，即使他对外界所泄露的消息完全缺乏可信度。
相反，如果一名职工觉得企业解雇他的做法“公平合理”，例如觉得企业对他尊重，没有伤害他的自尊心，而且觉得这是一种工作经验，那么当他离开后，便不会污蔑原来的企业，而且很有可能成为原来企业的商业伙伴，而不是仇敌。
美国国际管理顾问公司老板麦科马克对“炒鱿鱼”颇有研究。
麦科马克在炒第一个职工的鱿鱼的时候，要考虑两个因素：第一是时机，第二是这个人对公司的忠诚度如何。
要解雇员工时，必须考虑到因为解雇他而可能对公司内外关系所造成的损害，应该在损害程度最小时采取行动。
解雇的最佳时机可能是“立刻解雇”，但在麦科马克公司也有等待2年之后才解雇的例子。
麦科马克曾经好几次让那些被解雇的人完全不知道他们是被解雇的。他先帮助他们找到工作，让他们觉得他们是被其他公司“挖走的”。
反过来，如果麦科马克有充分理由断定某个职工的忠诚可疑，或者是不值得信任时，就会尽快请他离开。
在解雇之前有一段充分的准备是必要的。必须非常注意被解雇职工的感情，帮助他们保留面子。至于帮助到什么程度，往往要按照他们对企业的忠诚和贡献的程度来决定。在企业要解雇一个忠诚员工之前，有义务先试试看有没有其他代替解雇的方法，例如调动他的职位，新设立一项更适合他的工作，甚至明升暗降等。如果这种办法行不通，必须为难他一段时间，让他“适应”被解雇的可能，而且还应该尽力帮助他找到其他的工作。