薪酬设计的基础薪酬设计与员工激励全案
三种基本的薪酬体系
企业基本薪酬体系通常以职位、技能、能力、绩效当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系等几种不同的薪酬体系。
在这些薪酬体系中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的。比如在职位薪酬体系中，员工的主要基本薪酬差距取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。不过在同一职级，不同资历和绩效的员工，其薪酬可能会存在一些差距。
因此，职位薪酬体系是以职位为主线，同时考虑技能和经验，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资，然后再并列拼接构成基本薪酬；与此相似，在技能薪酬体系中起决定作用的，主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。
这类薪酬体系的职位概念往往变得很模糊，尤其当它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平差异较大的专业技术类人员；而在能力薪酬体系中，基本薪酬的决定依据则更具综合性的能力因素；在业绩薪酬体系中，基本薪酬主要衡量业绩的好坏，这种业绩往往比较容易量化和评定。
不同类型的薪酬体系各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定差异。通常情况下，如果企业内部的人员构成较为复杂且差距较大，可以考虑针对不同类型的人员采取不同的基本薪酬体系。比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，高级专业人员实行能力工资制度，对营销人员实行绩效工资制等。薪酬模式选择见表51。
表51薪酬模式选择
职位类别薪酬模式依据事务类、管理类、生产类职位薪酬制对这些岗位上的任职者的要求是有效地履行其职能职责专业技术、研发类技能薪酬制员工所获得的报酬主要由其本身的技能水平来决定，而非职位等级的高低，这种薪酬模式能够有效地鼓励员工发展深度技能和广度技能，从而增强企业的核心竞争力高级专业人士能力薪酬制强调以员工的能力为基础提供薪酬，注重了员工潜力和创造力的开发，有助于企业适应环境的变化营销类绩效薪酬制个人可对工作实施较强的控制，工作结果容易量化，激励员工提高业绩一、职位薪酬体系从我国企业的实际情况看，管理类、事务类及生产类的员工，采用以职位为基础的基本薪酬制度在现阶段是比较适用的。但需要指出的是，即使是在一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在有些企业，作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义上经过分析和评价之后所确定的岗位。比如，很多企业的部门经理拿的薪酬基本相同，理由是他们属于同一类职位，但事实上，企业不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异是非常大的，“一刀切”的做法难免使企业的薪酬制度欠缺公平。
职位薪酬体系设计步骤为：工作分析→撰写职位说明书→开展职位评价→确定职位结构。其中，职位评价是职位薪酬体系设计中最为关键的环节。职位评价就是指以职位对达成组织目标所作出的贡献大小和员工所承担的职位的相对价值等因素为依据，以此来决定一项工作与其他工作的相对价值，从而实现薪酬的内部一致性原则。
目前，职位薪酬体系的发展趋势主要是：同时兼顾外部导向型和战略导向性。所谓的外部导向性，是指企业首先按照市场水平确定薪酬，然后再试图确保职位的内部一致性；所谓的战略导向性，是指根据职位对企业经营战略实现的贡献价值来确定职位的薪酬水平。
职位薪酬体系具备如下优缺点：
优点：
（1）通过职位评价这个环节，主要是根据职位对企业的相对重要性来确定员工的薪酬标准，保证了同工同酬原则的实现。
（2）工资结构比较简单，同时体现了公平性，员工易于接受。
（3）管理成本低，晋升和加薪之间的强相关性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：
（1）由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来水平，从而导致员工的工作积极性严重受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
（2）职位评价具有一定的主观性，导致薪酬设计缺乏完全的客观性和公正性。
（3）职位评价适应于基本稳定的企业组织结构，如果组织结构不断变化，每个岗位的工作内容不断调整，就不宜引进和应用职位评价。
二、技能薪酬体系
具体来说，技能薪酬体系就是组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度的要求，以及员工实际所具备的技能水平来支付基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬体系的典型特征是，员工所获得的薪酬是与知识、技能等因素联系在一起的，而不是员工的职位。这种薪酬体系的核心要素是“投入”，组织更多的是依据员工所拥有的相关工作技能来支付薪酬，员工加薪与否也取决于员工个人所掌握的技能水平。技能薪酬体系比较适用于蓝领员工，因为这些岗位的工作容易具体量化，并且量化工作所需要的技术也比较容易。
技能薪酬体系设计遵循如下的步骤：工作任务分析→技能等级的界定与定价→员工技能分析→技能薪酬体系的确立。技能等级定价是技能薪酬体系设计工作中非常重要的一环。技能等级定价需要遵循的一个重要原则是：组织必须确保只有任职者完全具备职位所要求的各项技能后，才能获得与该职位相应的市场薪酬水平。
技能薪酬体系目前应用十分广泛，特别是与业绩奖金、职务津贴和多样化的福利等辅助薪酬体系形式结合后，更能充分发挥出一个健全的薪酬体系的全部动力功能。《财富》杂志上所公布的500强企业，有50%以上的公司至少对一部分员工采用了技能薪酬制度，并且在实行该方案的公司中，有60%的组织认为技能薪酬制度在提升组织绩效方面是成功的。
技能薪酬体系的优缺点：
优点：
（1）促进了员工技能的提高和人员内部的流动，增强了企业的灵活性。
（2）有助于员工个人目标与公司战略目标的统一，员工通过提高自身的技能水平，既获得了更高的报酬，另一方面，也为组织的发展、创新等提供了良好的条件。
（3）加强了员工间的合作，促进了参与性管理风格的形成。
（4）满足了员工的多种需要——技能薪酬制度为员工认知自身的特殊性、寻求自身需要的满足提供了有利的机会。
缺点：
（1）增加了组织的薪酬成本——技能薪酬主要取决于员工的技能水平，这就要求组织在员工培训上进行大量的投资。
（2）技能薪酬体系的设计和管理比较复杂——技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更复杂，它要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层次级上所取得的进步加以记录。
（3）存在降低组织效率的潜在可能性——技能薪酬体系具有强烈的导向性，一方面，员工为了获取高报酬而致力于学习新技能时，很可能会忽视了目前的本职工作；另一方面，如果组织不能为员工提供使用其新技能的机会，那么组织就无法从新技能的获取中获得收益。
（4）可能会限制员工和组织的发展——对于已经达到组织中最高技术等级的员工，技术薪酬制度的激励作用有限，员工和组织的发展将可能会受到限制。
三、能力薪酬体系
在人力资源开发和管理中，“能力”的概念指向一种胜任力，而不是一般意义上的能力，所谓的“胜任力”，是指员工所具备的能够达到某种特定绩效，或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。素质冰山模型是与胜任力有关的一个理论，美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，如图51所示，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识和基本技能，是人外在的表现，比较容易了解和测量，能够通过培训的方式加以改变和提高；“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。知识和技能位于海面上的可见冰山部分，称为“基准性胜任力特征”，这只是对胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；水下部分可通称为“鉴别性胜任力特征”，是区分表现优异者和表现平平者的关键因素。一般而言，胜任力是针对公司的管理层、研发和技术人员等白领阶层的。
图51冰山模型
能力薪酬体系的操作步骤为：能力分析→能力分级→能力评估→能力薪酬体系的确立。其中，能力评估是能力薪酬体系设计的关键一环。能力评估是一个动态的过程：一是能力的分级标准本身就是动态的——企业应当根据战略和经营发展需要，定期对其进行审视和调整；二是员工能力成长本身也是动态的，因而企业应建立一个与之相匹配的正常的能力等级升降机制。
能力薪酬体系的优点与缺点：
优点：
（1）员工可获得更多的发展机遇，有助于组织获得一支灵活性较强的劳动力队伍。
（2）员工不会被特定的工作所束缚，提高了组织内部员工的流动性。
（3）一般而言，高能力的员工队伍只需要较少的监督，因此可以消减管理层次，支持了扁平型组织结构。
（4）鼓励员工对自己未来的发展负责，员工对自己的职业生涯有更多的控制力，也增强了员工控制自己薪酬的能力。
（5）支持了学习型组织的建立。
缺点：
（1）能力薪酬体系扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的，由于员工的能力与报酬紧密相关，他们就会以金钱为标准衡量自身的能力。
（2）通常来说，很难准确地定义和衡量员工的个人能力，以能力作为报酬决策的依据是比较轻率的——以个人能力为基础提供报酬不如以市场或职位为基础更稳妥。
（3）实施过程太复杂，要求对员工的能力进行层层分级，并且作出相应评估。
（4）管理难度大，成本高，比较依赖基于能力的组织文化、人力资源管理的支持。
企业如何为员工的能力付酬？
在进行薪酬设计时，企业常常感到困惑的问题是企业否应为员工的能力（这里的能力是指知识和技能等）付酬？如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处？因为员工能力是取得优秀绩效的前提。如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础？应付出多少？而且能力只有得以真正发挥才能产生绩效。
一、现实的困境
绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方面的影响，例如，工作的动态环境、资源配置、员工的努力程度，以及目标设置等；这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。但同时，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效的风险；企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力，影响绩效和人才培养机制。
二、解决途径的思考
在解决企业是否为能力付酬这个问题时，我们必须探讨一下能力、绩效和薪酬三者之间的关系，员工投入能力（知识、技能等）产出绩效，从而获得付出的补偿——薪酬。由于能力和绩效的两难困境，我们如何设计薪酬支付模式以消除能力发挥不确定性产生的影响呢？是基于能力、基于绩效或者是基于能力和绩效的组合？这就是薪酬设计需要思考的问题。
解决这一问题，可以从下面一些方面进行思考：
（1）明确企业的价值观，企业提倡什么、不提倡什么（或反对什么）、什么样的行为倾向应受到奖励等。
（2）掌握企业的战略意图，企业不同时期的战略意图对员工在能力、绩效等方面提出不同的要求，而薪酬体系又如何与之相适应。
（3）结合企业价值观念和战略意图，明确哪些因素要在薪酬中进行体现，又以什么样的形式进行体现。
三、几种解决方法
薪酬设计的基本原则是“三公”——外部市场公平、内部岗位间公平和人与岗位的对应公平，我们应在体现“三公”的原则下解决企业是否为能力付酬这个问题，其实质就是处理薪酬内部的结构问题。几种处理方法如下所示。
（一）为绩效付酬——即薪酬和能力没有关系
这种处理方式就是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的绝大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。
这种薪酬模式的优点是：
（1）能力的评价不会与薪酬进行混淆。
（2）员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力。
（3）上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。
这种薪酬模式的缺点是：
（1）薪酬不能促进员工能力的提高。
（2）高的能力不能受到激励。
（3）员工看不到能力提升带来的好处。
（二）为能力和绩效同时付酬——能力、绩效和薪酬同时相关
能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及我们以什么样的能力进行付酬的问题，是能力提高呢？还是能力水平呢？下面分两种情况来讨论。
1薪酬同能力发展相关
在这种薪酬模式下，有部分薪酬与员工绩效考核期能力提高的程度进行挂钩；即通过提高可变薪酬来奖励员工能力的提高。
其优点是：
（1）员工能力的提高直接受到奖励。
（2）员工会投入精力去提高能力。
其缺点是：
（1）由于与薪酬关联，可能影响能力评价。
（2）员工可能高估自己能力。
（3）可能会造成对评分结果的争端。
2薪酬同能力水平相关
在这种薪酬模式下，能力水平同薪酬直接挂钩，即作为薪酬的一个固定部分，而可变部分直接与绩效挂钩。这样，能力水平越高，其薪酬就越高。
其优点是：
（1）员工能力水平提高，则薪酬得到提高。
（2）薪酬制度支持能力水平价值。
（3）员工努力提高能力能带来业绩的提高。
其缺点是：
（1）由于与薪酬相关，可能影响能力水平评价过程。
（2）员工可能高估自己能力而不利于能力的改进。
（3）可能造成能力和绩效的异位。
（4）可能引起能力评价结果的争端。
（三）为能力付酬——即薪酬和能力完全相关