此外，提成的基础还与销售人员的成熟度如何有关。对于销售新人而言，由于其工作经验和阅历有限，将合同额确定为提成的基础有助于激发他们的工作斗志，所以如果员工是刚刚入职的销售新人，根据合同额计提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，也不会影响对个人的激励效果。
提成的基础对比见表93。
表93提成基础对比
提成的基础公司发展阶段公司战略导向客户信用销售人员公司经营风险按合同额提成成长期快速占领市场信用度高刚入职的销售人员较大按回款提成成熟期降低财务风险，持续现金流信用风险大成熟的销售人员较小按合同额和回款提成成熟期、再造期保障当前现金流，创造未来现金流信用一般中等。
（四）提成的比例
关于提成比例的确定，是设计销售人员薪酬的一个重点和难点，如果比例过高，虽然有助于激励员工的工作积极性，但却蚕食了企业的利益；如果比例过低，则对个人没有太大的激励性，不能驱动员工多开发客户，从而影响企业的经济收益。通常的做法是，首先根据公司的运营成本核算，在保证公司最低净利润收入的前提下确定可分配的利润，其次再参考行业内通行的提成比例。此外，提成的比例还受如下两个因素的影响。
1品牌所具备的优势
公司产品品牌优势较高时，提成比例可以适当地低一些，因为与一般品牌公司相比，个人努力在销售中占的主导因素会低一些，而且由于公司产品市场占有率较高，提成比例上的差距会因销量的增多而获得补偿。
2企业所处的发展阶段
如果公司处于初创期，企业可以考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高提成比例，因为此时产品在市场上没有品牌影响力，销售的实现更多的是依靠销售人员个人的能力，加之产品所占市场份额不大，总销量不高，如果提成比例不高的话，会使得销售人员只能获得较低的收入，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。
（五）销售经理薪酬的构成
通常的做法是，销售经理的薪酬既和个人业绩挂钩，也和团队业绩紧密相关，因此销售经理的年收入可以用如下公式来表示：
销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励
还有一种做法，即销售经理的薪酬只和团队业绩挂钩，与个人销售业绩无关。用公式表示如下：
销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+团队业绩提成+年底效益奖励
但也有少数公司将销售经理的薪酬与团队业绩割裂开来，销售经理的薪酬则表示如下：
销售经理的收入=固定工资+浮动工资+年底效益奖励
不过这种做法的激励性很差，也难以获得销售经理的认可。
除了上述三种结构薪酬外，也有为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整体效益挂钩，增加了激励的力度和效度。
（六）薪酬的兑现
一些公司薪酬设计得十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬的兑现应该遵循及时兑现和诚信的原则。
1及时兑现原则
心理学调查结果显示，激励效果可持续的时间一般为30天，也就是说，在激励员工时，两次激励的时间间隔不应超过30天。只有做到及时激励，才可以实现较好的激励效果和激励效率。有的公司根据回款为员工提成，而有的产品的回款周期较长，短则半年、一年，长则达到三年五载，于是公司为了降低运营风险，往往采取款项全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成的做法，这种做法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，某些时候甚至会起到负激励的作用。
如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨应收账款延期扣除利润，根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既能达到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆、坏账风险。
2诚信原则
这里所说的诚信原则，主要是指公司对员工的诚信。
有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而导致销售人员难以按照既定的政策规定获得薪酬收入。这种做法从表面上看对公司是有利的，至少从当期利益来看是有利的，但从长期来看，对公司信誉和利益的损害是非常巨大的。因为这种做法破坏了公司与员工之间的薪酬契约，必然会出现员工以低绩效回报公司的风险。
四、如何让薪酬成为销售人员的驱动力量
1切不可过于迷信“低底薪高提成”的高激励性
很多企业认为有压力才用动力，所以为销售人员制定了低底薪高提成的薪酬制度，但是这种薪酬模式并不是万全之策，至少对于如下两种情况，“低底薪高提成”的薪酬模式便不适用：
（1）如果企业意欲吸引高层次的人员加盟企业，便不能采用低底薪制度。
（2）如果企业处于初创期，未来的不确定性较高，低底薪制度便难以吸引优秀销售人员的加盟，导致企业难以突破初创期。
对于销售人员，合适的底薪比例应该为1/3~1/2之间，低于1/3的比例，则难以吸引优秀的人员投身企业；高于1/2的水平，由于目前的底薪就可以为员工提供较高的生存安全感，便不会激发销售人员为实现高业绩而奋斗。
一般而言，要想维持较稳定的销售队伍，企业为销售人员制定的底薪比例便应该高一点。
2将销售管理指标纳入销售管理人员的考核体系
有些企业的销售管理人员，如销售部经理，甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩相关，导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成，而比较忽略销售管理工作，如销售队伍的建设、制度的完善、与其他部门的沟通配合、工作进程的跟进等。这种行为为企业带来的潜在危害是，企业无法形成长期的可持续的营销力，企业过于依赖销售人员的当期业绩，难以实现可持续发展。
为了克服这一弊端，企业应将销售管理指标纳入销售管理人员的考核体系，也就是说，销售管理人员的考核，不仅要与销售任务挂钩，而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制等多项销售管理工作相关。
此外，对于销售管理人员的考核，不仅要关注其短期目标的完成，还要注重其长期目标的完成能力，这样才能保证企业的可持续发展。
3将业务难易程度确定为销售人员提成比例决定因素之一
有的企业简单地理解薪酬的内部公平，或者为了节约管理成本，便索性不论客户类型、不分产品类型，只是制定一个统一的销售提成比例，对于企业的经营和发展，这种做法存在很多弊端。
在企业的销售工作中，很可能出现两种情况：销售人员都愿意将老客户选为销售对象，将促销、低价的产品选为销售主体，因为销售难度较小，努力的回报较高；销售人员一般都不愿意面对新客户销售公司高价、高单品盈利的形象产品，因为很可能费了很大的力气，最终是竹篮子打水一场空，颗粒无收。针对这种现实情况，企业便需要利用薪酬来引导销售人员的行为，最好根据业务开展的难易程度来确定不同的提成标准，以引导销售人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度，降低对于企业促销产品的兴趣。
4对某些工作任务设立特别奖励制度
当企业需要在短时间内开发大量新客户、当企业的新产品上市时、当企业的积存产品需要排空时、当企业需要进行终端提升运动时、当企业进行大型推广活动时……为了鼓励销售人员积极参与这些工作，可以设定专门的奖励措施，以便引导销售人员解决公司的当前急事。
在实践中，有些销售人员对于获得这些单项奖励有着极大的兴趣，某些销售人员，其收入来源有很大部分便来自这些单项奖，比如有些销售人员开发新客户的能力和兴趣很强，但是管理客户的能力和兴趣就比较弱，企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户；某些区域的消费群体，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与新功能比较关注，该区域的销售人员就应该被引向多销售新产品，而某些区域的消费群体，只在乎价格高低，那么该区域的销售人员就应该被引导销售那些需要低价排空的积存产品；企业的专题营销活动需要下面的业务人员积极参与，为了激发大家的积极性，企业就应该设立相应的奖项，鼓励销售人员全力配合公司的活动。
5以团队的形式来运作企业的销售工作
当企业处于初创期时，一般企业老板都承担了大多数的业务工作，随着企业渐有规模，企业成立营销部门后，很多老板仍然惯性地以业务员自居，不愿意将自己的业务交给业务人员负责，甚至有时还会发生与业务人员争抢业绩的行为。
至于某些销售部门的负责人，在一些企业，由于其薪酬只与他本人的业绩挂钩，这便会导致部分负责人耽于对销售人员的管理，甚至出现与业务人员争抢业绩的行为。
正确的雇佣关系和上下级关系应该是老板要帮助所有员工去获得成功，领导帮助下属获得成功，只有明确这种关系，企业才会制定出适宜的薪酬制度。当然，销售人员跟进属于公司资源的客户，企业可以适当降低其提成标准。同时，部门负责人的业绩应该与整个部门的业绩挂钩，因此所有任务经理都应该享受提成，不过，提成比例肯定比业务人员的标准低，但是由于其提成基数大，收入自然还是比自己单纯承担业务工作收入要高。
6千万不要将费用与收入混为一谈
一些中小企业，销售费用与业务提成，有时候会混为一谈，企业负责人直接将销售费用计算为销售人员的收入，其实，这种做法是不科学的。
销售费用是由于开展业务所需开支的费用，不应该计入销售人员的收入，虽然很多企业有将业务费用包干的做法，这种做法对于特定企业的特定时期还是有效的，但是不一定科学。科学的业务费用的支出，应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定相应的科学、合理的费用指标，确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本费用的支出，并且要制定出相应的费用管理办法，给销售人员以指导，对相应的费用支出加以规范，增强费用管理的科学性、可控性。
7薪酬发放按时间段区分
业务人员总是希望所有提成能够一次性到位，而企业却希望能够细水长流，延长业务人员的提成发放时间，因此，两者之间也是存在博弈的。
对于业务人员的薪酬发放，不同企业的做法都不一样，有的企业为了表示自己的诚信，会在时间段结束后几天内就发放，有的企业却恨不得拖上一年半载再发才好。这两种做法都比较极端，企业应该根据企业与行业业务的特色制定出有效的发放原则。
一般情况下，销售人员的底薪与其他部门的员工一起发放，至于提成的发放时间，大多数企业通行的做法是，月度的提成在次月发放，季度奖励在次季的首月底、次月初发放，年度奖励在第二年的1~6月内发放。
附：某集团公司销售人员薪酬制度
××集团公司销售人员薪酬制度
总则
第一条目的
为实现公司对销售人员的科学管理，加强规范、堵塞漏洞，促进公司的健康发展，依据公司相关制度和规定，制定本政策。
第二条销售人员
销售人员是指受公司委托，代表公司实施各种售前、售中、售后行为，并承担相应义务，根据销售业绩提取销售佣金的公司员工。
第三条授权
公司销售人员依据公司规定或者上级授权，对外以公司名义实施销售行为，其正当权利受国家法律和公司相关条文保护。
考核依据
第四条考核依据
公司评估销售人员工作的唯一指标是销售业绩，以个人能力为基础提倡团队协作。销售人员按销售实绩考核，根据贷款回笼提取销售佣金，一切费用考核到销售员个人，实现按劳分配。
第五条管理人员考核依据
销售部门的管理人员（销售副总经理、部门经理、科长等）应当按照集团公司绩效考核方法的相关规定，按管理层标准考核，不可简单套用一般销售人员的考核方式计算薪酬。
第六条其他考核依据
销售人员对公司的负责精神、对工作的敬业精神、个人发展潜力也作为考核依据。
第七条合同评审
订单作为考核销售人员最重要的依据，必须通过合同评审。未能通过合同评审的订单，销售人员不得提取佣金。
考核方法
第八条贷款回笼率
销售贷款回笼率是评价一个销售员业绩优劣的重要原则。贷款回笼率指标具体由销售部绩效考评人员负责考核，公司薪酬主管、财务部门负责监督。
第九条计酬合同
在具体考核工作中，以每一份合同为一核算单位，以回笼率达到一定比率开始计算报酬，随着回笼率的增加，可列支费率递增的幅度也相应增大，最后到合同完全履行时清算本次合同的全部报酬。
第十条可列支费率
营销部门的负责人应该制定合理科学的销售价格，并给出具体详尽的付款条件。在计算各项费用的基础上制定销售人员销售具体产品的可列支费率。
第十一条可列支额
对符合公司销售政策的合同：可列支额=回笼贷款×可列支费率
风险保证金
第十二条风险保证金
风险保证金是为了降低合同在履行过程中的贷款不能及时收回的风险，在每份合同执行时，从销售员的可得报酬中按一定比例提取的费用。每一张订单在未清收全部贷款之前，风险保证金提取按不同比例计算为：贷款回笼率在90%以上、不足100%时，提取10%；贷款回笼率在80%~90%之间时，提取20%；贷款回笼率在70%~80%之间时，提取30%。以此类推。
第十三条系数差额和风险保证金返还
贷款如期收回的当月，其可得报酬按贷款回笼率为100%的可列支额差额全部返还，包括风险保证金。
第十四条风险保证金扣除
造成应收款逾期回收的，则按每逾期1个月，扣除相应订单的风险保证金的1/3；逾期3个月以上者，其风险保证金部分不作返还；逾期6个月以上者，系数差额不返还。
第十五条扣息
造成应收款逾期回收的，应对逾期应收款按银行同期贷款利息进行扣息处理。
第十六条免除逾期责任