以上几点是该企业在设计新的薪酬体系时需要注意的，更重要的一点，薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，一定要与企业战略结合起来系统考虑。
问题三企业的薪酬水平缺乏竞争力
一、案例
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，经过短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。
但公司在发展的过程，薪酬管理制度并没有随着公司业务发展和公司员工结构的变化而适时调整，还是沿用从前的模式。公司管理层以为公司发展已经有了一定的规模，经营业绩应该更上一层楼。可是事实上，公司的经营业绩不断下滑，客户的投诉也比以往频繁了很多，员工工作积极性不高，部分技术、管理骨干纷纷离职，大家军心摇动，并没有百分之百专注于目前的工作。其中，工程部经理偶然得知自己的收入与后勤部经理的收入相差无几时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。
针对这种情况，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员的流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。
二、案例分析
从上述案例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
1理想的薪酬制度应该达到的三个目的：吸引人才、确定岗位相对价值、鼓励高绩效
在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加上企业对这方面的管理工作重视程度不够，导致人力资源管理的基础性工作出现严重缺陷，企业内部常会出现薪酬矛盾。
理想的薪酬制度应达到三个目的：其一，提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引优秀人才加盟企业；其二，实现组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；其三，员工薪酬必须与工作绩效挂钩，可以很好地激发员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
2员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。
案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价——针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估——这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
3根据企业自身特点建立合理的薪酬结构
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
问题四研发人员的薪酬体系过于追求绩效导向
一、案例
E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，经过10多年的发展，E公司取得行业前五名的地位。但是，最近这两年，随着整个市场容量的不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，E公司的发展速度明显慢了下来。
研发人员团队是E公司的重要支柱，该公司研发人员的薪酬由基本工资和提成奖金构成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度保障，往往开发人员主动申请才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成奖金的薪酬制度有一定吸引力。
2004年以来，行业内的竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇以吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。为此，E公司不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其他事情毫无兴趣；研发部不是一个工作团队，而是每个人单兵作战；老员工不愿意与新员工共享经验，每当员工离职都会给公司带来重大创伤；对于公司意欲开发的产品，很多员工都拒绝开发；没有人愿意开发难度大销售量小的产品；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员到公司就职后，只能自己摸索，从头做起，以致浪费大量的时间和开发资金等。
管理层发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励；反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。
二、案例分析
为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？在该案例中，研发人员的奖金发放涉及绩效考核和企业的薪酬管理制度，不妨先从这两个方面入手对案例进行分析。
1没有为研发人员设立明确的绩效目标
E公司的激励导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度由于没有为研发人员设立明确的绩效目标，使研发人员在工作时明显缺乏方向感。由于E公司没有为员工设计一条清晰的职业发展通道，还将市场反映不佳的责任推卸给员工，员工仅仅能感受到的便是工作成果与金钱奖励直接挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。
2知识型员工适用于稳定的薪酬制度，不宜对其采用浮动薪酬制度
一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型员工倾向于选择加入工资稳定但薪酬水平也许不是最高的企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，以致自己的收入减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但不会起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。
激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般来说，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。
3对知识型员工宜于奖励，而不是惩罚
对知识员工，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制定重点新产品的奖励政策时，开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险精神，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。
4基本工资不具备吸引力
如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在对研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其他企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。
5企业的奖金制度导致研发人员承担了过大的产品开发风险，没有有效激励从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员