有的企业本来有为优秀员工加薪的愿望，但是一涉及加薪的事情，那些资格较老的员工尽管业绩不优秀，但也要求获得同等数额的工资增长，企业往往出于稳定人心和节约成本的考虑，便会取消对员工加薪的决定，从而导致企业的薪酬水平在劳动力市场上没有竞争力，一些有追求的员工逐渐出走企业，企业也很难在劳动力市场上招聘到优秀的人才。
5薪酬制度与企业的经营战略错位
有的企业将自己的战略定位为成为市场上的领先者，但是薪酬水平却处于中等水平；有的企业将增加股东的长期利益作为战略目标之一，但是体现在薪酬管理上，却只注重奖励短期经营业绩，这使公司的很多高管目光短视，常常不自觉地放弃或忽视了一些对于企业发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等；有的企业在理念上强调企业的整体业绩、团队合作，但实际上却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，行为与理念出现严重错位。
由此可见，在如今变革激烈的经营环境中，薪酬设计的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响着企业经营战略本身，而实施战略性薪酬设计是企业成功实现整体经营发展战略的必然要求。在实践中，很多企业都通过加强薪酬战略与组织战略目标之间的联系，从而让企业在发展壮大之路上更加顺利。比如，早期的亚马逊书店，在人员招聘方面，意欲雇佣那些有进取心、聪明、善于思考的员工，希望他们愿意投入到公司的长期成功中去。因此，公司设计了符合这种人才招聘战略的薪酬体系——亚马逊为员工提供了相对较低的基本工资，取消了短期激励措施，但慷慨地面对员工实施股票期权计划——当然，这种薪酬体系对于成就亚马逊非常有帮助。
战略性薪酬设计的五个驱动因素
战略性是指具有战略意义的，主要是在目前条件的基础上对外部环境的适应和充分利用，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的最佳选择。战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，而其本身也成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。在开展战略性薪酬体系设计前，企业需充分考虑以下五个问题。
1企业的薪酬设计方案是否匹配企业的战略
薪酬设计方案必须能够驱动公司战略的实施与达成，能够与业务战略有机结合起来，从而有效推进公司战略和业务经营战略的实现。人力资源部需要通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势。例如，如果企业今年的销售策略是提高销售量，关于销售人员的薪酬收入，就要提高销售量的影响力；如果销售策略是提高利润收入，对销售员的考核就要注重毛利率指标；如果销售部门的主要使命是推广新产品，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。
此外，企业处于不同的发展阶段也有着不同的经营战略，因此，企业的薪酬策略也不能一成不变，而是要亦步亦趋地紧紧跟随着企业的经营战略——企业在初创期，宜于采取长期激励的方式；在发展期，可以适当提高奖金的比例；步入成熟期后，最好将短期激励和长期激励结合起来；渐入衰退期后，则要注重节约人工成本。
2企业的薪酬是否具有外部竞争力
与外部同等职位进行薪酬比较，是员工的天性，如果员工觉得自己的薪酬水平相对较低，便会产生不满意感，如果觉得自己的薪酬水平相对较高，就会产生满意感。员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率。此外，企业在进行外部招聘的时候，报酬是吸引人才与否的主要因素，应聘者会倾向于薪酬较高的企业。所以，薪酬水平直接决定着企业对人才的吸引力，企业应该定期进行薪酬调查，及时根据外部市场水平调整组织的薪酬水平，这样才可能吸引高素质人才加入企业。
3企业的薪酬制度是否体现了内部公平性
由于追求公平的心理作祟，在薪酬比较方面，员工不仅惯于和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较，特别是与同等职位、同等职级的人进行比较，如果发现自己干得多，拿得少，自然就会不满意；如果干得少了，拿得和别人一样多，干得多的人也会不满意。正是基于员工的这种心理，很多企业推崇“不患寡而患不均”的文化，以致绩效考核制度成为一纸空文，难以发挥实效。平均主义思想对企业的伤害力非常大，所以企业应该规避平均文化，实施科学的价值评价，建立有效的职位评估系统和绩效考核系统，将薪酬分配与价值贡献关联起来，使分配的依据能够说服员工。
4企业的薪酬分配制度是否节约成本
企业的薪酬水平越高，越容易吸引优秀人才加入企业，但是企业在确定薪酬水平时还要充分考量企业的经营情况和支付能力，要根据企业的实力、人才的可获得性等具体条件确定企业的薪酬标准，争取实现薪酬支付的高投资回报率。
此外，企业薪酬设计也最好不要只提供物质报酬，应该配合可发挥较强激励效用的非物质报酬，实施全面薪酬战略，为员工提供一个可选择性和有吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助性人才提供跟随市场薪酬策略，而对独特人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，直接影响最终财务战略目标的实现。
5企业的薪酬设计方案是否能体现高执行力
即使是最好的薪酬设计方案，但是如果在执行方面出了问题，前面所有的工作也不过是无用功，因此，薪酬设计方案确定后，企业便要严格按照制度来执行，而不能朝令夕改、有始无终。为了有效监督方案的被执行力，最好建立有效的执行机构，保证薪酬方案公平、公正地实施。
战略性薪酬设计的影响因素
1环境层面
对于企业外部不断变化的社会和商业环境，企业分配制度一方面要积极去适应，关注竞争对手的薪酬动向，以确保自身薪酬体系的外部公平性和竞争性；另一方面必须在企业内部营造响应变革和支持变革的气氛。因为员工一向对变革抱抵制态度，如果在薪酬分配上不倡导变革，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就只会处于重重阻力中乃至中途夭折。
在这一方面，联想公司的薪酬管理可以为我们提供有益借鉴：
2002—2003，面对戴尔公司直销的来势汹汹，联想准备调整业务战略，实施战略转型，大力发展面对大客户的直销业务。然而，当时联想公司的薪酬体系只适应渠道销售业务，在其人才结构上，也是以管理开拓渠道客户的人才见长，拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想公司一方面从原有人才中挑选总监、经理，让他们急速提升，另一方面需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人，吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡，可能引起内部冲突。
为了有效解决这个问题，联想公司开始按行业、客户、渠道等类别，重新梳理内部岗位，评估岗位价值。同时，到外部市场挑选15～20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析，联想改变了原来的点状薪酬体系，引入带宽式薪酬解决方案，使同一级别的人，有一个薪酬带宽和变化幅度，即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标，把岗位分为多个级别，每个级别又有多个层次，如第7级可有7+、7、7－等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计，使外部竞争性和内部公平性保持一致。
经过了两年的过渡期，从业绩上看，通过薪酬战略，联想公司顺利地推进了公司发展大客户的直销业务战略。
2战略层面
企业战略定义了其核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，如何去吸引和培养人才。薪酬设计必须以之为依据。
1999—2001，屈云波先是为科龙做营销咨询，后来加入科龙担任营销副总经理。在此期间，科龙正在进行战略转型，意欲由生产导向型企业转变为营销导向型企业，在薪酬设计方面，屈云波成功地利用薪酬战略助力企业的战略转型。1999年以前，科龙的营销、营销支持、研发以及行政四个系统，不分职务系列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波加入科龙后，薪酬向营销系统倾斜，在岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策调整后，科龙内部人员纷纷希望到营销系统去，很快把科龙由生产导向型企业转变为营销导向型企业。
3文化层面
企业的文化和价值观是战略决策和是非判断的基点，可以明确公司倡导什么、反对什么。只有当它被每一位员工所认同时，企业内部才能创造一种共同语言。而与员工利益关系密切的薪酬分配就可以强化和传递这一文化和价值观：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大。二是从考核与分配的结合方面来考虑，如公司强调员工之间的团队协作，则考核要素中应加大团队协作的考核权重。
4薪酬制度体系层面
制度是战略与理念落实的载体，在战略指引下，制度设计的方向会更明确，制度的存在也才会有意义。在企业文化和战略层面分析得出所期望的态度和行为，制定薪酬制度时要将各分配制度与这些期望挂钩，以避免孤立地考虑单个制度，这样各项薪酬制度的体系组合才能发挥整体效用。
体现战略性的薪酬制度体系需要满足以下要求：
（1）激励措施和企业的实际运营绩效、结果相联系。
（2）通过薪酬制度，清晰明确地表达出组织支持的态度和行为，以及组织期望的个体的绩效和结果。
（3）将期望的内容和获得奖励的途径等信息传达给所有参加薪酬计划的员工，并保证彼此之间达成共识。
（4）定期对薪酬制度是否实现了预定目标、取得了预期结果进行评估和检查。
（5）薪酬设计者必须与相关员工充分沟通，开放相关的薪资信息，这将使薪酬制度执行起来更加有效。
5工作方法层面
工作方法是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点，如果没有技术会很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。因此仍需从战略层面来考虑制度的设计。
无论薪酬战略的类型如何，只要遵循了某一特定的设计方法，往往更易实现——当薪酬计划满足了设计初始时所设定的目标时；当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结果时；当薪酬计划能够和组织的特定需要、经营哲学以及运营环境相吻合时——可见，即使具体的技术性制度编制也仍要受到环境、战略和文化的影响，如工作分析、工作评价、动态管理等。
薪酬设计与企业发展战略
世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。一个企业要想立于不败之地，必须掌握企业生命周期的变动规律，并及时调整企业的发展战略，面向市场推动该企业的稳定、健康发展。因此从某种意义上来看，企业所处的生命周期便决定了企业的发展战略，根据生命周期理论，企业发展战略可以分为成长战略、稳定战略以及紧缩战略。
美国的一名人力资源专家在1987年最先把“匹配”的概念引入薪酬战略研究领域，认为薪酬战略的理论基础是权变理论：即薪酬战略要根据环境和企业战略的变化而变化。
1薪酬设计与成长战略
处于成长期的企业，往往会关注市场开拓、产品开发、创新以及合并等内容，在这一类企业工作的特点是，员工承担着较大的压力和风险，但同时也有可能在未来的日子里获得较高的回报。因此，对于成长战略而言，与之相应的薪酬战略一般是：企业与员工共担风险，员工通过分享企业未来的成功来帮助企业实现预定的目标，同时员工也有可能在未来从企业获得较高的回报。涉及具体操作层面就是，企业在短时期内提供水平相对较低的固定薪酬，但比较倚重奖金或股票期权等计划，从而使员工有机会通过长期服务于企业而获得丰厚的回报。很多IT企业都倾向于采取这种薪酬战略。2005年，百度公司刚刚赴美国纳斯达克上市，创始人李彦宏就采用了这种薪酬战略，他把一些创业骨干以相对较低的薪酬吸引到百度来，但是实施股票期权计划，从而使百度很好地度过了现金短缺的过渡期，公司既得到了高素质人才，创业伙伴也获得了丰厚的长期回报。百度的一位高级管理人员曾经在某公司任副总裁，年薪为60万元，他到百度任职以后，薪酬低于从前的水平，但却获得了期权。后来，这位高级管理人员的股票价值最高时达到了4亿元。
2薪酬设计与稳定战略
定位为稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。因此，这类企业主要是在自己已经占领的市场中选择出自己能做得最好的部分，然后不断加强这个最好的部分。当企业处于稳定发展阶段时，从薪酬设计角度来看，企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。因此，体现在薪酬结构上，企业往往不强调企业与员工之间的风险共担，较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。这种企业的薪酬水平一般与市场持平或者略高于市场水平，但是从长期来看，由于企业发展较为稳健，这类企业的薪酬水平在长期不会有太大的发展。