盖茨没办法，只好和帕特森谈判。最后同意付给帕特森一百万美元，让他去还账，微软则收回许可权。但是附带一个条件，帕特森把自己的法尔康公司关了，到微软来工作。
多年以前，盖茨就看中了帕特森，想要他到麾下效力。但帕特森本来也不是等闲之辈，自视甚高，一直没有同意。现在，受制于人，帕特森只好同意了。
乘人之危，手段虽不那么光彩，但盖茨对帕特森一点也不亏待。
专门负责微软人才招募工作的鲍默尔，曾经在一次酒会上对另一家公司负责人才工作的人说：“对，好小子，千万不要错过。一旦发现，就要下决心，不然就会失之交臂。”
确实，凡是真正的人才，只要被微软看上了，很少有被放过的。
西蒙、谢利、维格尼尔、奥里尔……各路高手，齐集于比尔·盖茨麾下，令人不得不佩服盖茨的“慧眼”和“手段”。
欺哄吓诈、引人上钩入伙也是盖茨网罗干将常用的“伎俩”。
1982年8月，微软为了与可视公司争夺应用软件这块大市场，向市场推出了“多元计划”软件。但是，创立不久的莲花公司先于微软一步推出了“Lotus1-2-3”，由于“Lotus1-2-3”的功能比“多元计划”更完善、运行速度更快，所以在美国市场上，“多元计划”的销售形势非常不妙。
办公室里，比尔·盖茨双眉紧锁，不停地走来走去，想要找出一个挽救的办法来。
思谋再三，他打电话把谢利、汉森，还有负责欧洲事务的奥里尔叫到了办公室。
“各位老兄，‘多元计划’情形不妙，你们看有没有什么办法？”谢利他们三个人一进门，盖茨就迫不及待地把问题端了出来。
“恐怕要在功能上改进一下。”汉森说。
“东方不亮西方亮。‘多元计划’能不能考虑销往海外市场？”谢利思忖片刻，转身问旁边的奥里尔。
“这个……”奥里尔迟疑了一下，“可以考虑，不过要下功夫。因为欧洲最畅销的是‘辛克莱’电脑，‘苹果’第二。我们可以考虑考虑说服‘苹果’，把‘多元计划’加在‘苹果’上一起销售。此外，还要在欧洲各国成立几个分公司……”
“嗯，这主意不错。”盖茨一边点头一边说，“奥里尔，你和莱克斯今天就到巴黎，找苹果公司在那儿的代表谈一下。谢利，你调配一下，让西蒙、克朗德他们修改‘多元计划’的欧洲语言，要快！”
第二天，奥里尔和莱克斯在巴黎和苹果公司的代表坎皮谈判成功。坎皮同意把“多元计划”作为苹果Ⅱ型的附属软件，和主机一起出售。
在随后的两年中，“多元计划”在欧洲市场，尤其是法国市场销量大增；单是法国，1985年的总销量就达到2．8万套。
在国内受挫的“多元计划”，在海外，尤其是法国，旗开得胜。微软名声大振，以至于美国的电脑人士到法国，问法国同行最畅销的软件是什么？十有八九的法国人都回答：“多元计划”。
“多元计划”在法国的成功，维格尼尔功不可没。
说起维格尼尔效力微软，还有一番故事。
就在盖茨同意奥里尔的建议后，奥里尔开始委托欧洲的一些猎头公司，帮助微软物色一些适合做分公司负责人的人选。
1982年12月，正在莫迪康普公司工作的维格尼尔，接到马拉猎头公司一位高级职员克鲁科的电话，问是否可以同他见个面？
3天后，双方在香榭丽舍大街边的一家露天酒吧碰了头。
克鲁科告诉维格尼尔，有家微电脑公司有个合适的空缺，问他有没有兴趣？
维格尼尔在莫迪康普负责销售，生意做得正红火，收入也不错。所以，他只有礼貌地回答克鲁科：
“我不了解这家公司，说不上有兴趣。”
“一家软件公司。”
“那就算了，我对软件是外行，也没有感兴趣。”
“机会难得！”
“我可不可以知道公司的名字？”
“这个……”
“那就算了。”
“是微软公司，总部在美国。”克鲁科只好实话实说。
“没听说过。”维格尼尔摇了摇头。
“他们的国际业务主管星期六要来巴黎，你们见个面，怎么样？”
“好嘛，不过我有言在先，只见面，其他事情不谈。”维格尼尔态度很坚决。
克鲁科把维格尼尔的情况告诉了奥里尔，特别说维格尼尔是个不错的人选。
奥里尔和盖茨商量，怎样把维格尼尔挖过来。
“先逼他一下，再哄他一下。”盖茨说。
“好！”奥里尔点头赞成。
3天后，奥里尔派斯科特去会见维格尼尔。
“你一直推销的是硬件，又是小型电脑，现在我们开发的是微电脑软件，又建立了零售网，恐怕对你来说是有点儿困难。况且你对软件又不感兴趣，我们就不说这个了。不过，顺便告诉你一句，你的老板似乎已经知道，你准备‘跳槽’。”
斯科特在和维格尼尔临分手时说。
“好嘛！”维格尼尔忐忑不安地回答说。
几天以后，维格尼尔突然打电话告诉斯科特，说他决定加入微软。原来，和斯科特分手后，维格尼尔心里也有点儿拿不准自己该不该去微软。回到办公室，翻了几本电脑杂志，发现微软比他工作的这个公司有前途多了。而且，他又害怕老板先炒他的“鱿鱼”，于是他便决定先走为妙，到微软去。
“你搞个产品销售计划给我们看一下再说。”
斯科特现在摆谱了。其实他心里头对维格尼尔印象相当不错：熟悉法国当地的情况，英语流利，充当微软和法国电脑界的搭桥人，再合适不过了。
过了两天，维格尼尔交来了一份市场发展计划，斯科特非常热情地邀请他到美国微软总部和盖茨等人见面。
1983年5月，微软欧洲分公司成立，维格尼尔以总公司副总裁身份主持欧洲方面的业务。微软开始在欧洲大展拳脚。
在维格尼尔的努力下，“多元计划”在法国大获成功。
1983年4月，微软在康迪斯电脑大展上展出自己的第二套应用软件“微软词”。年底，盖茨决定把“微软词”推向市场。
这时的法国电脑市场，尽管微软已有自己的销售网，但市场上群雄割据，山头林立。微科普公司的“词星”、IBM公司的“Vision”、法国泰勒公司的“Textor”，早已经在这儿出售了。
微软想要在这块厮杀激烈的战场上夺下一块儿地盘，不是轻而易举的事。于是，维格尼尔亲自出马，在全国东奔西跑，培训经销商，和生产激光打印机的厂家谈判，说服他们接受“微软词”作为支持软件，甚至以白送“微软词”软件作为诱饵，把经销商请来参加观摩会……
于是，法国的“Textor”在微软的连番攻势下，首先败北。紧接着IBM的“Vision”、微科普的“词星”纷纷落马。
到1987年，“微软词”高居榜首，在法国市场销量高达2．87万套，比第二名“Vision”高出1．57万套。
在维格尼尔等人的努力下，微软在法国简直是抢到了一大块肥肉，让其他公司垂涎欲滴。
盖茨“哄一下，逼一下”的刚柔相济之计，为微软收伏了一员员干将。
11.“海纳百川”的容才之量
企业家用人，首先要有“海纳百川”的容才之量。“宰相肚里能撑船”，说的就是企业家要有广阔的胸怀。企业家有容纳人才的心胸才能吸引人才，任用人才。
微软公司不仅在手段上，就是在胆略气魄上都表现出过人之处。
1982年，已在操作系统领域取得霸主地位的盖茨，决定进军软件领域，他也想在此领域分一杯羹，甚至他想去掌勺。可他们当时不是一个同时具有开发、营销能力的多功能公司，在市场营销和服务方面，微软还是个“门外汉”。
微软公司也有一个用户服务办公室，但完全是聋子的耳朵——摆设。整个办公室，只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”、“我们一定替你转告”之类的问题，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请你把它写在这儿，我们向老板汇报。”其他的什么也不能干。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题和建议，写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿，根本无人理会，上面已经积满了灰尘。以致后来当杰瑞·拉滕伯受命接掌销售部门走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样！”
拉滕伯做梦也没有想到，已经小有名气的微软公司，在用户服务方面竟是如此的糟糕。
作为一个正规的大公司，都应把对用户的服务看得高于一切，有时甚至把它看作公司的“生命线”。没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场上站稳脚跟甚至大展宏图，几乎是不可能的。所以，微软公司要进入零售市场，必须首先解决自己长期以来就存在的薄弱环节——销售部门。
但是，找什么样的人呢？这个人必须有丰富的市场营销经验和电脑知识。
找不到一个这样的人来担起微软公司零售管理的重任，盖茨进军应用软件领域分汤端锅的战略计划，就只能是个“肥皂泡”。微软要同时在操作系统和应用系统领域充当“老大哥”，就更是痴人说梦。总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机，四处搜索。
1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人，引起了谢利的注意。
杰瑞·拉滕伯，最初在M&M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。
谢利当即告诉了盖茨。两人略加讨论，当即拍板：聘请杰瑞·拉滕伯为负责零售部门的副总裁。
随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉滕伯接受到微软工作。1984年5月，杰瑞·拉滕伯正式上任。
这个时候，微软已经开发出“多元计划”、“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。
但市场上，“微软词”在性能上不及“Lotus1-2-3”，所以微软公司在美国本土市场状况不好。盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。现在，他正迫切地需要有一个强有力的零售和服务部门。
“微软的应用软件产品正在不断开发出来，但是，在微软知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少了。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果并不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。”
杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软诊脉，立即就发现了病因。
“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉滕伯直言不讳地对盖茨说。
一向习惯于采用刁难方式向他人学习的盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯，把他这一手收敛起来了。因为，他对营销知识实在是知道得太少了。
拉滕伯开始整顿微软的零售和服务队伍。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司开始步入飞速发展的轨道。可以将文件按某一式样格式化，而“小能人”——即循序渐进帮助屏幕——能帮助用户使用详尽的指令完成复杂的工作。
而现在Office正使单个的桌面应用软件遭到淘汰。这一产品与视窗操作系统和界面结合在一起，运用了诸如OLE、动态链接库等技术和其他设计方法。结果，Office使得其各部分应用软件以一种仅仅几年前在PC上还不可思议的方式分享特性和数据。MS-DOS计算机及应用软件，现在看起来的确过时了。套装软件还为消费者升级到“视窗”水平以取代旧应用软件提供了一种廉价的方式。
微软有更加加快其产品更新速度的趋势，快速升级使得微软得到了许多额外的好处。微软的产品永远是最新的，它永远有能力在其产品中加入新的技术，这样就能够给它们带来更广阔的市场空间。
12.人才激励策略
能力决定你能够做某件事情，动机决定你做什么，态度决定你能把这个事情做得有多好。
微软公司招聘的一般都是有前途的优秀青年，正是他们把微软公司推向顶峰。对此，比尔·盖茨毫不隐讳。当他被问及公司成功的秘诀时，他说：“我们聘用出色的人。”
比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就他人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立。但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但并不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人而后来却越来越喜欢他的原因。
而且，公司的性质随着几年的发展，悄然发生了变化。
微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。
起初，微软公司的股票只有少数的内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％；鲍尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大约占不到2％。
许多在微软公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。他们有功劳，但股票股却只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。
在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快实行。当然，这一计划用了4年时间才陆续完成的。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得到的更多。
到1992年，这些原始股每股值1500美元。购买原始股票的人都大赚其钱。当然，这已是后话，此时微软公并未上市，股票只是公司内部分红的依据。
这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。
虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常超时工作，相比之下，工资仍嫌不足，这也遭致员工不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。
总的来说，微软公司人手始终不足，一直是在超量工作。当时作为总裁助理的史蒂夫·鲍尔默对公司人力缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望对员工保持一定的工作压力，避免人浮于事的现象；一方面，他希望所招的每个人都适合公司需要。
微软公司需要的是技术尖子，并不十分好找。尽管招聘工作经常进行，人员还是紧缺。即使员工们每天工作14个小时，一周干7天，活还是干不过来。
1981年11月，微软公司迎来了它的第100名职员。不久，微软公司搬迁到离原址一英里的一个二层小楼的顶层。
总的来说，微软公司招聘的都是些有希望和前途的优秀青年，正是他们把微软公司推向顶峰的。对此，比尔·盖茨毫不隐讳。当他被问及公司成功的秘诀时，他说：“我们聘用出色的人。”
聘用人才要聘用出色的人。