第4章 同行是冤家也是亲家 (2)
商家之间大打价格战必然导致产品质量不断的降低，最终损害的仍然是消费者的收益。价格战是一个负和游戏。通过价格手段获取市场份额损害的是长期收益，所以，陷于价格战的公司在泥泞中无能为力，任凭越来越挑剔的消费者摆布。从长远来看，没有一方会赢。
现今的社会是一个复制品横行的局面，一旦有某个新产品上市，很快就会被模仿。因此，企业想成长就必须以产出“特别”的东西来吸引消费者，而这个特别的东西，就是差异化产品。差异化是生产者向市场提供有独特利益，并取得竞争优势产品的过程及结果。
事实上，当国内的一些企业还在沉醉于价格战中，却给某些国外企业却悄悄进入了中国市场。比如，美国市场上力求生存的低端快餐提供商如必胜客，赛百威等已经悄悄的占领了中国市场，而他们的策略是定位于高端奢侈品并收取高额价格。
由于差异化所带来的结果是为市场提供具有独特利益的产品，所以它不仅能避免商家之间正面碰撞和竞争带来的负面影响，还可以给消费者带来质量更好，价格更低的产品，让消费者的需求得到更贴切的满足。
在如何避免价格战上，很多国外企业为我们提供了很好的经验，其中星巴克咖啡就是以独特风格吸引了自己的目标消费群。
1971年创建于西雅图，刚起步时只出售完整的咖啡豆和咖啡渣而不卖咖啡饮料的星巴克。1987年开始从西雅图一家小型地方咖啡店发展为的豪华、高雅咖啡店的典范。1996年11月，星巴克已有了1034家连锁店。专家估计它未来五年的年增长率将达到36.8％。是什么使得星巴克单独引导了20世纪90年代消费社会和休闲的最大革命？是风格。
星巴克的与众不同之处在于，它创造了遍及全美的统一外观。它有计划地把自然与人工的物品融合在一起——柜台和标志图样区域的浅木纹色调，褐色的包装袋、绿色的肖像，肖像上披着长发的女人，都营造了一种自然与环保意识的氛围。
但是，星巴克并不因此而抛弃设计中的现代感——木头表面光滑，磨光的深色大理石柜台面工艺精巧，玻璃柜、薄型白炽灯和纯白的杯子，无不时时提示你是身处现代社会之中。商标上的人像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象的形式包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。
星巴克通过仿效现代设计精良的办公室和图书馆等，改革了咖啡馆的全貌。但它的美学并不止于此，它还融入了自己的风格。它对每一类型的咖啡都有其不同的包装设计，每一类型都有它的标记、人像、主题色和图形，这些不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性，看上去像广告招贴艺术，以抽象主义为基础，涉及一些装饰艺术。
在1996年，星巴克推出了它“25周年”的主题。纸杯上体现了20世纪70年代色彩艳丽的风格，上面装饰着“70年代”霓虹灯色彩的字样；挂在咖啡馆上的标记也采用同样醒目的色彩和风格，恢复了70年代的口号：“给咖啡豆一个机会。”
星巴克之所以吸引人，是因为它有计划地推出系统的、有组织的、整齐的形象，同时又加入了变化，创造了视觉冲击。它的风格抽象、时髦，但也很容易辨认。这就是星巴克能掀起咖啡狂潮的根本原因。
对于一些中小型店铺来说，如何避免价格战使自己陷入不利于的局面呢？
1．不要轻易降价
当店铺的某个产品失掉市场份额而滞销时，价格不是首先需要考虑的。而是要先考虑是不是产品本身出现了问题，无法满足顾客的需求，并且要通过市场推广和分销策略等方面投入足够的力量来引导消费者。换句话说，不要随时准备降价而不是从市场营销角度来提高消费者意愿支付能力。
2．创新产生差异化
商家可以通过不断地创新手法来产生差异化的经营策略。创新可以在许多方面体现，包括技术创新，新产品导入，付款条件，，便利性，服务水平等等。从价格竞争到差异化竞争，商家可以通过提供不同程度的服务与产品，使其转变成为用不同的歧视性价格把差异化的产品销售给不同需求的消费者。这样以来，竞争被淡化，更多的不同品质的产品或服务被提供给消费者，商家的利润也得到相应提高。
3．与于竞争对手合作
不要企图将你的竞争对手置于死地来取得更多的市场份额，应该学习怎样和他们共同生存。就算你在某场竞争是打败了对手，但你也可能会牺牲在另一个竞争者的手下。在价格战中被置于死地的竞争者被迫低价出售资产给胜利的竞争者，从而使得这些新的竞争者变得愈加具有竞争和侵略性，从而造成无休止的价格战。
任何有理性的竞争者都会意识到发起价格战不会得到额外的市场占有率。因此，不要纠缠于价格战，和竞争者共同生存并学习怎样和他们有效的进行合作是明智的。实际上，当企业转入差异化竞争时，有竞争者是个很好的事情。因为竞争者会服务于不同的细分市场，从而使公司产品对目标市场更具吸引力。
同行是冤家更是亲家
人们常说：“同行是冤家”。这句几乎被我们奉为真理的老话已经流传了千百年，但它所表述的观点却并不全面。在如今这个特定的背景下，同行之间如果能通过适当的方式进行愉快的合作，也可以由冤家变成亲家的。
尽管我们无法否认这样一个商业事实：当商家们经营相似的商品，有着相近的客户群，进货渠道等等；在市场规模相对固定的情况下，竞争对手多就意味着你少，反之亦然。在严酷的市场竞争环境下，同行间你死我活的争斗屡见不鲜。
但商家们却忽略一种新的竞争模式——双赢。随着市场经济的发展，商业运作模式的逐渐成熟，双赢这个词越来越多地出现在我们的视野。尤其是一些国际大企业更是擅长运用种种方法在竞争中合作达到双赢的目的。
早在上个世纪，欧美企业就不再把同行视为冤家，而是把其当看亲家看待，从而达到共创辉煌业绩，达到共同赢利，从消费者那里取得利润的最大化。对此，美国的通用汽车公司与日本的丰田公司为我们作出了亲家的榜样。
20世纪80年代初，美日贸易呈现一边倒的局面，两国经济摩擦逐步升级。对此美国政府提出要求日本自动限制对美国市场的汽车出口。这直接威胁着丰田车在美国市场的地位。因此，丰田公司考虑，要实现赢得全球汽车产量10％的战略目标，绝不能放弃美国这一巨大的汽车市场。丰田公司决心循序渐进，进军美国。
丰田公司要到美国投资设厂，面临着全新的经营环境，管理方式在美国是否行得通？公司与全美汽车工会(VAW)的关系如何协调？这一系列的问题和一些意想不到的风险是难以预料的。因此，丰田公司为了吸取美国当地生产和诀窍，制定了先与美国有实力的汽车公司合作生产的计划。
1980年6月丰田开始与美国福特公司商谈合作的可能性。然而，丰田公司与福特公司对双方合作生产的车种始终无法达成一致的协议，最终于1981年7月终止交涉。此时，丰田公司面对着要么寻求新的伙伴，要么单独打入美国的艰难选择。
但是当年秋季，丰田公司的不利形势却出现了转机。由于美国通用汽车公司一度陷入困境，这时，通用公司主动找上门，要求与丰田公司商议合作事宜。到1983年2月，双方达成协议，各出资50％合办新联合汽车公司(NVMMI)，生产丰田轿车，年产量20万辆。丰田负责制造，采用丰田的管理技术和规章制度；通用负责销售，汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。
在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间，丰田公司把预定的340名班组长和各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期3周的实习。
1984年12月，NVMMI完工投产，合作生产正式开始了。丰田公司与全美汽车工会签订了劳动合同，并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如，把通用公司过去的约30种职务种类削减了2/3。这一措施，把单能工制度成功地转变成多能工制度，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础，当某一车间或工程特别忙时，工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支援。这种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去的单能工时代是完全看不到的。特别让通用公司和美国其他公司惊讶的是，年产20万辆汽车的弗里蒙工厂却只有2 500名员工。
丰田公司在合资经营NVMMI的基础上，于1985年7月决定，从1986年开始在美国肯塔基州乔治城郊和加拿大安大略省剑桥市独资设厂生产轿车。
从丰田公司在美国取得了一定的市场份额，其关键原因就是成功地实现了与美国通用公司的合作。这样既达到丰田公司在美国销售汽车的目的，通用公司也巧借“东风”走出了困境。这就告诉商家们一个道理，当你不能战胜竞争对手时，不妨选择与对手合作。合用不仅没有减少你的市场份额，反而可以开拓更大的市场，而且还可以共担风险。因此，在适时的条件下与对手合作也是通向成功的一条途径。
在实际的经营活动中，商家如何才能做到与同行竞争对手友好合作，不做冤家做亲家呢？
1．克服对立的心理障碍
我们习惯上把竞争对手当作自己的天敌，心里总有一个难以逾越的心理障碍，那就是我们不能与死敌合作。对商家来说，与对手有效地合作远远好过在商场中相互厮杀，合作达到共赢，厮杀只能带来利益的损失。一些国际企业与对手之间更愿意做“亲家”而不是“冤家”。
例如：惠普和佳能是打印机行业里的竞争对手，但它们通过合作提升了彼此的运营效率，惠普借鉴了佳能的打印机机心装置；通用和丰田在它们位于美国加州的新联合汽车公司里有效地合作，为每个公司都带来了巨大的利益。
2．讲究合作策略
商家在与对手合作时应该明白这样一个道理，合作的目的不是为了扶贫，而是为了追求商业利益的最大化，实现商业利益最好的方法是制定周详的合作计划，并共同维护合作同盟。合作双方都应该认识到，仅仅是技术上的合作是不够的，考虑合作必须结合整个营销计划，否则任何一方面的失误都将给整个合作项目带来损害。
3．谨慎选择合作伙伴
选择理想的合作伙伴需要仔细斟酌。如果对手与你的公司在企业规模、企业文化、企业背景都相似的情况下进行合作，就能降低管理和运营方面的冲突，但也会减少合作的多样性，使得突破思考的樊篱变得更加困难。
通过与许多竞争对手组成企业联合体，比与少数的竞争对手合作更能带来规模经济优势。因此，在选择合作伙伴时，要谨慎评价每个项目的目标和潜在的合作伙伴的特点。
4．分析合作途径
企业选择那一种合作方法和哪一个合作伙伴主要是要考察投入产出比与合作方可提供的资源。但是，涉及企业间的融合与合作，复杂性与风险性可想而知，因此，对自身的分析和对合作方的客观分析是成功合作的前提。