在遵循规律的基础上进行差异化
场景再现
针对中原人尤其是河南人爱吃面食、市场基础好，但对方便面性价比非常敏感的需求特点，华龙推出零售价只有0.4元/包的六丁目。这个见官不跪，见了皇上也不跪，甚至连做了驸马拜堂时也不跪的民间小人物六丁目，随着广告的大力宣传，受到了老百姓空前的追捧。六丁目出奇制胜，进入老百姓的心志，成为“不跪（贵）”的代名词，一举成为低档面的领导品牌，年销量达六七个亿。
无独有偶。1997年，小护士全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场。这次细分市场为小护士带来巨大的成功，成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范。与本土其他品牌如美加净诉求“为什么要防晒”不同的是，小护士一登场讲的就是怎样专业防晒、有效防晒，并以专业防晒的全线产品大举进军防晒市场，上市仅3个月的时间，销量就达8000万，一举成为防晒第一品牌。
经济分析
差异化战略的关键是积极寻找市场空白点，选择目标市场，挖掘消费者尚未满足的个性化需求，开发产品的新功能，赋予品牌新的价值。差异化战略的依据是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同的收入水平和不同的消费理念，因而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重。所以，企业的差异化战略，一定要立足在消费者需求的基础上进行，并最大可能获得顾客的理解和认同。
自从管理大师迈克尔·波特提出差异化战略后，很多企业懂得了主动差异化是领导品牌封锁跟随者的利器，差异化是挑战者或后来者争夺更多市场的利器。于是他们开始渴望用独一无二来打造自身的竞争优势，迫切地寻找自己的与众不同之处。但是有些企业对差异化的僵化理解是“有差异就好”，所以市场上出现了很多没有意义的差异化。
经理人首先应想清楚：企业真的需要差异化吗？差异化是个相对的概念，没有必要为了差异化而差异化。谈起差异化，经理人首先要用战略的眼光审视自己，尤其是要清楚企业在行业内的地位和在竞争中的定位。
行业领导品牌一般情况下是行业标准的制定者，所提供的产品和服务要锁定主流市场。假如企业刻意去寻找差异化，可能会丧失总成本优势，最终为此付出惨痛的代价。作为行业的领导者，你谈的问题更多的不应是差异化，而是如何做到边际成本最低化。比如，假定你是羊毛衫市场的主导品牌，那么你要考虑的最大问题应该是如何降低羊毛衫成本，保持合理的毛利率，而不是如何在羊毛衫里加入纳米成分、羊毛衫要保暖耐脏等问题。因为那些市场目前尚不是主流，主流市场消费者关心的是你所生产的羊毛衫是否物美价廉，而不是如何拿你所生产的羊毛衫去当羽绒服或者工作服。所以，行业领头羊如果错误使用差异化战略，必将得不偿失。
但是，如果你的身份是行业的挑战者，并且你具有一般领导者不具备的优势，那么你就可以考虑差异化了。但要慎重，因为你的差异化很可能遭遇领导品牌价格上的或者其他因素上的猛烈袭击。所以你要找的差异化策略，必须是领导品牌短时期内无法攻克的东西才可以。否则，一旦给予行业领头羊还手的机会，必然会被击败。比如博客网和门户之争，当年博客网凭借“博客日志”这一差异化产品，进军互联网行业，迅速获得网民的密切关注。但是当新浪、搜狐等门户网站看到博客的重要性之后，他们大举进攻博客领域，致使博客网黯然收场。
实践指导
差异化是一个十分有效的竞争战略，但并不是所有企业都适合差异化战略，也不是所有企业实施差异化战略都能获得成功。经理人要意识到，市场的需求是第一位的，市场需求推动了新业务的发展。顾客真正想要的，是更好的产品和服务，而不是更多的差异化，他们不会单纯地因为你的产品具备某些特性而大方地掏腰包。他们购买一种产品，是因为这种产品能够满足他们的某种需求，并且这种产品拥有比竞争对手更多、更好的品牌优势。
差异化不是为了避开竞争，差异化的目的是为了满足对手所没有满足的顾客需求。所以，千万不能为了差异化而差异化，在思考差异化之前首先要问的是顾客目前没有满足的需求是什么，这样的差异化才能给顾客带来价值。否则，顾客若觉得你的差异化和他没关系，自然不会掏腰包。
很多时候，多元化是个美丽的陷阱
场景再现
1988年，石家庄电视机厂的产值已经超过2亿。在形势一片大好的情况下，该厂的领导者开始实施多元化的发展战略。随后，石家庄电视机厂兴建了空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂、海南变压器厂，等等。本以为能够大展宏图的石家庄电视机厂，最终却倒在了多元化的陷阱里，1995年，该厂宣布破产。
与之形成对比的是四川长虹电视机厂。该厂的领导者倪润峰始终固守在彩电领域，奉行着被同行誉为“独生子政策”的长虹，经过十多年发展，到1996年终于成为行业第一。直到此时，长虹才开始小心翼翼地涉足空调、VCD等领域。到2002年，长虹的销售额达到106亿。
经济分析
企业多元化战略是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略，它是指企业在其主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。走多元化经营是有前提的：首先要对多元化有充分的认识，其次要了解企业主产业的发展是否达到非常的程度，市场管理水平、技术水平、占有率是否无懈可击，有没有形成核心竞争优势，有没有大量的剩余资金。
这两个条件缺一不可，在不满足条件的情况下不要轻易幻想成为某个帝国。现在有些企业，自己的主业还没做好，就急于向其他领域发展，没有钱也要借钱往里扔，结果被套牢。多元化成了企业发展的大陷阱。
史玉柱是一个靠卖电脑软件而发家致富的年轻人，但是他没有安心于电脑行业。1995年5月18日，巨人以整版的广告形式，在全国多家主要的报纸上一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品。这一年是史玉柱最辉煌的一年，他位列《福布斯》大陆富豪第八位。
但是，也是这一年，史玉柱和他的巨人集团走上了下坡路。巨人集团新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，资金无法周转，有限的资金被牢牢套死。巨人集团倒闭以后，史玉柱总结了自己的失误：盲目追求多元化经营是主要错误。
多样化不是摊大饼，通过多元化战略来降低经营的风险，需要付出一定的代价。我们并不反对多元化，而是应该考虑企业自身的优势，把眼光放得更长远一些，考虑企业该不该走多元化，什么时候走最合适，往哪个方向发展最好。在市场机会很多的时候，走多元化可以使企业短时期内迅速发展，但是，当市场环境极其复杂的时候，企业一定要慎重决策。
实践指导
多元化发展一定要立足于自己的主营业务和核心业务。综观世界500强企业，除个别投资型企业之外，绝大多数企业都是依靠其强大的核心业务起家、发展，取得辉煌业绩，直至领导整个行业。如沃尔玛连锁超市、通用汽车、英特尔芯片、微软操作系统，等等。
立足核心业务进行发展，已经成为500强企业取得持续领先的秘诀。从实践的角度来分析，就是在明确界定的核心业务上积累市场力量，其核心业务不仅成为企业竞争优势的重要来源，也是企业成功扩张最可行的基础。许多失败的企业说明，偏离核心业务进行大规模扩张往往难以取得成功。
经理人如果想走多元化发展道路，需要注意两件事：一是做好内功，搭建完美的管理平台；二是紧抓住核心业务不放，多元化道路上最能够成就的一般都是核心业务，如若遭遇失败，最先恢复元气的也必定是核心业务。
在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡，因此，决策管理成为企业经理人最为重要的管理。企业的决策管理中的决策方针、决策制度、决策责任权利、决策管理手段、决策成本和决策风险控制等，都成为经理人必须面对的难题。面对国际化竞争，要避免失误，赢得发展，每一个经理人都不得不掌握科学的决策方式。