结果一样，谁在主导过程产生的效果
场景再现
安德森是公司的部门经理，随着部门业绩的下滑，安德森决定改变下属们的精神面貌。安德森首先决定从改变办公室的摆设开始，以一个新的面貌来改变部门的气氛。虽然对办公室新摆设的构思让安德森兴奋不已，不过他仍然决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，安德森花了很长时间改变了办公室的陈设，桌子和椅子都移动了位置，文件柜和盆景都挪了一遍。安德森觉得自己做得很不错，他相信下周一定会得到下属们的赞美。
周一早晨，安德森刻意提早到办公室观察大家的反应。但结果令他失望：每个到办公室的人都选择一言不发。到最后，甚至开始有人抱怨，文件挪动后，找起来很麻烦。安德森没有得到一句赞美之词，反而备受埋怨。显然，安德森的努力毫无意义，下属们抱怨了一周，办公室的气氛反而愈发紧张。
到了周五，安德森决定召集下属开会，承诺在周一早上把所有的东西都移回原位。于是，安德森不得不又花了一个周末的时间，重新摆放办公室的设施。大家似乎对这种结局都感到满意，但安德森始终耿耿于怀，他觉得的确有必要做些改变。
这一次，他召集了几名重要下属进行讨论，下属们在听完安德森的意见后表示：“我们觉得您说得有道理，改变工作环境，也许会带给我们新的感觉。”于是，安德森建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，所有人都达成了共识，每个人都很兴奋。周末的时候，下属们都过来，大家忙着搬东西，一起调整办公室的陈设，气氛相当活跃。
周一，布置一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为部门注入了新的活力，每个人都显得精神抖擞、干劲十足。实际上，除了一两个桌子的摆放不同外，下属决定的配置图和安德森之前决定的差不多。
经济分析
安德森采取了不同的决策方式，取得的效果大不一样。当他一相情愿地试图改变时，遭到了大家的抵制，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。
古语云：“兼听则明，偏信则暗。”经理人的投资决策如果能够主动听取下属意见，这样更能全面客观地了解事物，做出正确的决策。经理人通过全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，不仅可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力，更有助于决策的有效实施。
经理人在进行决策时需要重视别人的意见，善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来。通过这样的方式，经理人能够处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
任何企业的决策都需要有不同信息的支持，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断。但不是任何经理人都能掌握所有的信息和资源，所以经理人在决策过程中需要重视别人的意见，尽管某些意见可以不被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒经理人注意规避决策中的风险。
优秀的经理人在投资决策时，总是很重视不同的意见。一方面可以防止决策变成“片面的深刻”，经理人也许能够看到市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，重视不同的意见，可以使经理人处于一种主动的地位，一旦某些决策被证明有缺陷，经理人不至于盲目应对。
实践指导
经理人需要做的是引导员工参与决策，同样的问题，有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。民主决策的方法很多，经理人应该学会综合运用。如通过征询企业领导层的意见，然后再在企业基层展开一定的调研，利用内部调查征询员工的意见。开会讨论无疑是大多数经理人选择的重要手段，系统化和组织化能够让会议成为经理人真正集思广益的决策源泉。
在民主决策的基础上，才有所谓的科学决策。科学决策是指充分研究、运用从而体现决策对象本身的规律性。增强决策的科学性，需要经理人对相关政策正确地把握，对专业领域有较全面的研究，对相关领域知识充分占有，以及对行业有较好的把握。对这些领域知识的汇集总结，绝不是经理人一人能够单独完成的，必须充分调动整个决策层的意志，依靠智囊团的力量，才能将决策本身的规律充分体现出来。
决策必须能够转化为行动
场景再现
1954年，美国人克罗克驾车经过一个叫圣贝纳迪诺的城市。他看到许多人在一个名叫麦当劳的简陋餐馆前排队，人们买了满袋的汉堡包，然后满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克没有想到，经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意也会如此红火。
此时，52岁的克罗克仍在为事业发愁，他需要寻找到一个好的突破口。通过这一发现，克罗克意识到快节奏的生活方式就要到来，这种快餐的经营方式很可能代表着时代的发展方向。于是，克罗克毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子以及汉堡、炸薯条的专利权。
不过，克罗克的这一决策却遭到家人及朋友的一致反对。他们说：“你都50多岁了，何必去冒这样的风险呢？”然而，克罗克没有犹豫不前。在他看来，决定大事，应该考虑周全；一旦决定了，就要将决策转化为行动。一切结果，需要用行动来证明。
克罗克从投资第一家麦当劳快餐店开始，经过几十年的发展，取得了巨大的成功。如今，麦当劳遍布世界各地，克罗克也成为真正的快餐大王。倘若当初克罗克放弃行动，让自己的决策仅仅停留在想法上，又怎么会有今日的“麦当劳帝国”呢？
经济分析
任何一个决策都需要行动，没有行动的决策只能是一种想法，不能付诸行动的决策是无效的。决策必须能够转化为行动，只有行动才能证明决策的价值。
曾有过这样一个实验：在只有窗户打开的半密闭的房间里，将几只蜜蜂和苍蝇装进一个玻璃瓶中，把瓶子横放在桌上，瓶底朝着窗户，瓶口打开。蜜蜂和苍蝇会有怎样的举动呢？蜜蜂们会不紧不慢地在瓶底徘徊，而苍蝇们却在瓶里“横冲直撞”。在很短的时候内，苍蝇很快通过瓶口逃生，而蜜蜂仍在瓶底趴着。
蜜蜂们以为，出口必然是在光线最明亮的地方，于是，它们不紧不慢地行动着，然而，等待它们的结果却是死亡。苍蝇们成功逃离，并不在于它们有什么特长，也不在于它们的智商有多高，关键在于它们能够不断“横冲直撞”，在于它们用行动来实现决策。
德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中提到：事实上，只有将决策变成具体的工作和责任时，决策才显得有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策，至多只是个良好的愿望罢了。
美孚石油公司是全球利润最高的公司之一，它取得成功的关键因素就在于其拥有一支具有高效执行力的员工队伍。这也让经理人明白这样一个道理：培养出简捷、高效的队伍，可以使公司绩效迅速提升，并使每位员工的工作更富有价值。
有一次，美孚公司的总裁李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部门巡视工作。到达休斯敦一个加油站时，已是下午3点。李·雷蒙德看见油价告示牌上公布的还是昨天的价位，并没有按照总部指令将油价进行调整，十分恼火。
李·雷蒙德立即让助手找来了加油站的主管，李指着报价牌大声质问该主管：“先生，你没有收到总部的指示吗？你得明白，你已经给公司的荣誉造成了很大损失，因为我们收取的单价比公布的单价多了5美分。我们的顾客可以在休斯敦的很多场合贬损美孚公司言而无信，你想让公司成为笑话吗？”
面对指责，主管无地自容，他连忙说道：“我立刻去办。”在看见告示牌上的油价得到更正以后，李·雷蒙德这才面带微笑：“如果你腰间的皮带断了，而你却不立刻去更换或者修理，那么，当众出丑的只有你自己。这是世界财富排行第一的企业沃尔玛的信条，我们都应该记住。”
所以，经理人必须善于决策，更要善于行动。行动才能出结果，要想使决策取得成功，就必须付诸行动。企业的成功不是靠等待得来，而是做到后获得的结果。
实践指导
经理人该如何将决策转化为行动呢？
若要将决策转化为行动，经理人必须先回答这些问题：决策必须让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容和标准，让执行决策的人能够有所遵循？
经理人还应设法落实以下两个方面的情况：行动的责任要落到具体执行人；执行决策的人必须有足够的能力。决策的执行，需要高效的执行者，这样才能保证决策的完美实施。
能够将决策转化为行动，不仅能够证明经理人的决策正确与否，更能检验企业团队的执行能力。因而，经理人在进行投资决策时，不能忽视了这一重要法则。