一言既出，明天改改
有这么一些人，他们始终坚信“真人不说二话”。他们信守自己讲过的每一句话。无论什么事情，只要是他们对你讲的，你就可以毫无顾虑地全盘相信。他们是一群精力旺盛的初生牛犊，是先知的原型，一旦拿定主意，定会死死咬住不放，前面即使是刀山火海，也会坚持到底，从而最后为建下一个大型的公司埋下坚实的基石。他们是有深远影响力的一群人，有着明确的是非价值观和强大的意志力。
但愿你，一个想在某家大规模的公司里成就事业的人，不在这个物种的范围之内。
要想在一家大型企业谋求成功，在你内心就绝对不能有不容动摇的个人想法。在这种情况下，在道德上你要像腐化的政客一样做到灵活机动，在持久能力上则只要跟一只锈迹斑斑的风向标一样就够了。风向一变，你能够随即把自己的立场、认识和行为措施作相应的调整。
对替人打工的经理们而言，保持坚定不移，实在是一件负担不起的奢侈品--尤其是那些还想继续往上升的人，就更是承受不起了。他们亮相的那个舞台，不仅是一个高度政治化的世界，也是一个更高度活跃化的世界。那里的真实状况总是不断变化，新事实不断出现，旧事实被人们忘记或者被重新权衡。一个人只要思维够敏捷，就能每天学到新的东西，随时让自己适应周围环境。假如哪位经理一旦有了见解，就再也不肯有所变动，那就不仅会害到他自己，还会伤及整个公司--如果他的影响面够大的话。
经理层的顽固不化致使整个公司帝国灰飞烟灭，这样的例子在历史上举不胜举。美国铁路运输公司，当初要不是只坚持做火车这一项运输贸易，拒绝从事开发载重卡车和飞机的项目，他们今天一定已是一家繁荣兴旺的公司了。光荣之鹰公司，如果其经理层当时没有决定坚持守在精密机械领域，而是开始自行研制在世界范围内有绝对竞争优势的PC和UNIX操作系统，那它今天仍然会是办公设备市场的著名生产商。
有人相信，只有一贯坚信“一言既出，驷马难追”的经理，才能够取得成功。但事实恰恰相反，世界发展到今天，只有那些明白这一点--昨天讲过的话今天就应该忘记的经理，才会得到公司高层和监事会成员的欣赏。高层最青睐的是这样的经理：处事灵活，并且有勇气背离自己曾经选定的方向。这一点得到的评价相当高，与此相比，即便是航向的改变导致大笔的经济损失也失去了价值。
于尔根·施雷姆，梅塞德斯-奔驰公司的经理，曾经想成为德国航空航天工业领域的老大（以及一位雄心壮志的公司掌门人），于是花了大笔资金收购了两架飞机制造企业：道尼尔和福克尔。但看到公司因此不断地产生高额亏损，他就改变了自己的主意。他把道尼尔“白白送掉”，让福克尔宣告破产。公司为此损失了几十亿马克。
但是他并没有为此被炒了鱿鱼，相反，他还胜过了公司内的竞争对手，董事会的维尔内，取得了戴姆勒-奔驰董事长的宝座。因为施雷姆的所作所为向世人展示了，在看到自己犯下错误的时候，他能够迅速作出不利于自身利益的决定。在监事会的眼里，比起维尔内一直靠汽车部件赢得好业绩，施雷姆的这一点要有价值得多。
施雷姆这个例子，向我们很好地解释了，“锈迹斑斑的风向标”这个说法应该怎么去理解。作为经理，你不能一看到风吹草动就改变自己的方向。那样会激怒你的下属、公司股权持有者以及公众。所以直到最后一刻，施雷姆还在维护他的航空航天计划。他当时的态度简直就是容不得别人有一丝怀疑，以至于即使在破产前一天，还有很多股东在购买福克尔的股票。到施雷姆改变方向的时候，他就像一只松懈下来的生锈的风向标：突如其来地来了个180度大转身。
很多经理人士认为，在公开表示更改意图之前，必须有一段所谓的含羞期（行话，多指选举后，公开亮出真正意图之前的一段时间--编者注）。这种想法不仅荒唐，还很危险。在今天还是在一个月后改变主意，到底有什么区别？反正都是没有把原先的想法坚持到底。但要是你不赶紧动手的话，就可能出现更多的危险。
要是你犹豫的时间太久，就得冒这样的风险：说不定有人在你之前领会到风向已变，然后迅速做出反应。也就是说，你要在适当的时机，即大多数旁观者还没有发现什么迹象的时候，把方向盘打过来。这个风向标可不能随随便便生点儿锈就完了，它要足够坚定，不会因为有一点风就东摇西晃；也要足够灵活，产生强烈变动的时候要能比别人反应灵敏。
如果能牢记这个模板，一个经理很快就会赢得先知、辨别力敏锐之类的美誉。大家会觉得他处事灵活、有魄力。不然他就是个可有可无的人。所以说，假如你觉得有必要改变自己一直以来的立场的话，你就尽快去办，万不得已时哪怕在第二天改变也无所谓。阿登纳曾说：“昨天我说的那些废话到了今天对我还有什么意义。”
动摇是经理的中心任务之一
严格讲，动摇是经理的中心任务之一。作为经理，你是公司的不稳定部件。如果你想成就一番事业，你就该清楚地知道，你越往上升，在你的种种使命当中这一能力就越重要。你的下属部门一直在作出努力，从以前的定下的决策出发，赚取最后两个效益增长百分点。同时你也要不断地问自己，是不是没有必要再撤回这个被执行至今的决策了，好比一个伤口，你只是不想让它结痂而已。
很多机构重组的理由，只是想以此把一个群体保持在一种运动的、灵活的状态之下。并不是因为原先的组织制度跟不上要求，而是经理层觉得，职工已经太熟悉现有的制度了，他们在公司就像在家一样散漫。反正都是一个目标，大家应该采取一些措施，好更进步、更高效、更低成本运营。还没等到这些措施真正走上轨道，一切又都变了。只要保证不让它结痂就行。
经理层动摇的能力，即频繁更改外在信念，对一个公司的生存和繁荣至关重要。你想成就事业，就尽量不要去以一位道德使徒的身份出现。因为这些使徒总是认为有些东西是不可更改的，总是疯狂地维护一些所谓原则和诺言。什么都可以改变--速度之快，有时候令人无法想象。
“那又怎么样？”我问道，“你认为我已经把事情搞得一团糟了？要是库恩根本不愿意回头呢？”
“这我开始就说过了，”他安慰我说，“几年之前库恩就明白这个准则了。要是别人按这个准则行事，他会表示赏识的。”
“我该怎么开始呢？”我一点都不知道该怎样去跟库恩谈这件事情，“他一定恨死我了。”
韦塞尔叹了口气：“再说一次，库恩是个行家。他现在在干什么，你知道吗？都一年的时间了。他要是已经失去了对工作的兴趣--就我对他的了解，不可能会出现这种情况--他就不会接受。要是他现在没有其他好的选择，他就会接受你的提议。为了在其他同事面前找回尊严，他很可能会向你提出一些条件。但要满足这些条件，对你而言也不是问题。”
“我听说，他现在坐吃山空了，”我向韦塞尔说明，“他好像曾经接受过一个商务主管的职位，不过干得不是很开心。”
“这是个很有利的前提啊！”韦塞尔提高了音量。我深深地吸了一口气：“我要试一试。”“你绝对疯了。绝对。”巴洛斯基大笑着说。他总是这样，从我这儿听到他中意的提议的时候，他总会说我疯了：“我要和洛克斯里商议一下。”第二天，巴洛斯基就带来了好消息。说洛克斯里觉得这个想法棒极了，他甚至想亲自给库恩打电话，请他出山。他从来就没觉得库恩有什么不好。相反，他很乐意亲自给库恩一个机会。要挽回库恩的面子，就必须由“最高层”出面，这一点，他十分明白。
库恩说需要一些时间考虑。他还说了几个他现在正在权衡的其他类似邀请。ISG对他的意义永远是不一般的，所以我敢肯定，我们向他提供这样的机会，一定让他很高兴。但是就像鸟类世界经常发生的那样，洛克斯里和库恩还演了一出交接仪式。库恩提出，不接受保利当初的营业额目标，要求可以自行编制预算。另外，他还要求给他配备一名助手。原则上讲，这名助手和德国机构的负责人做一样的工作，但是要向他负责。这纯粹是浪费资源。可是洛克斯里答应了。假惺惺地谈了4个星期的条件，库恩又上了我们这条船。
想要的东西，不说出来，就不会得到
在布鲁塞尔呆了两年，我慢慢地开始担心自己究竟能不能再往上升了。我本来还在想，巴洛斯基也许会因为一些风流韵事毁了自己在总部的名声。但我后来知道，洛克斯里一向觉得这类事情是正常现象。巴洛斯基又几乎从来不犯任何差错。根本找不到一个严重得可以让他栽跟头的理由。我倒是和几个猎头有过联系，但没有什么真正能让我感兴趣的职位。再说我还是想在ISG进一步发展的。
再过几年，洛克斯里就该辞职了。这就意味着，我必须尽快再升一级。我回想起了那些当销售员的日子，那时候，为了引起别人的注意，我就像一股旋风。于是我开始更加努力地工作，还开始涉足一些自己业务范围之外的事情。我不断地提交报告，用来轰炸洛克斯里，其内容涉及种种可能的问题。我把其中的重点放在销售上面。因为我记忆里还保留着那条准则“积极在权力的中心活动”。欧洲ISG地理意义上的总部是布鲁塞尔。到目前为止情况还不错。但是真正意义上的权力中心其实是销售领域。我该翻身上马了。
我帮助销售人员在布鲁塞尔争取了一个客户银行，并且获得了成功--如愿戴上了桂冠。我敦促公司尽快解雇一些可怜虫，因为他们不想自动离职。我重新开始写有关优化销售结构的材料和汇报书。我又开始频繁地给洛克斯里打电话，好让他不至于忘记我。