人力资源体系对餐饮企业至关重要。
我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。
设备是可以复制，人复制起来是非常难的。
——张勇谈人才
【背景分析】
张勇把人力资源体系的建设看作海底捞的核心竞争力，因为服务、环境等和餐饮经营有关的所有环节都离不开人的参与。很多同行溜到海底捞以吃饭的名义去考察，派员工到海底捞应聘当卧底，但始终只能止步于一种手段，并没有掌握海底捞的精神实质。
有些同行希望能从海底捞挖上几个人才，回去复制一下，没准儿能复制出个海底捞。他们挖不动店长，就盯上了大堂经理，这个也没法得逞时，就向领班“下手”，实在不行连服务员也挖。因为在他们看来，只要是在海底捞干过的人就是人才，就不一般。
一次，另一个餐厅管理层的几个人到海底捞去吃火锅，他们已经不是第一次来了，但每次不管怎么挑毛病也没有成功。这次，他们把服务员叫过来，直接告诉她要一杆秤看看羊肉的分量够不够。
几个人正等着看服务员的反应，没想到，小姑娘问，是要用海底捞的秤呢，还是她帮着专门去买个呢。这几个人一下子笑了出来，直接告诉了小姑娘他们的来意。小姑娘微微一笑，说，之前我就看出来了，不过我们特别欢迎，因为你们的存在才让我们更加要求自己做到更好。这才是这个小姑娘来海底捞的第八个月。
即使是服务员，只要是海底捞的，都机灵活泛，到了别的餐厅也能做个领班。先不说海底捞的员工很难被挖走，即使是挖走了也很难复制出一样的人才。
当然，这也是张勇最为头疼的问题。不但同行想复制人才，张勇自己也这么想，他也希望培养出一个好的服务员，就能复制出很多同样的人才。但人不是机器，人是灵活多变的，培养员工不像制造冰箱、汽车那样，用一套标准流程就能生产出符合公司标准的员工。因此，他一方面为海底捞创建标准化的工作流程，一方面根据不同人的标准制定创新化的机制。
海底捞的服务员在外界的名声很好，不管是在同行中，还是顾客中，张勇却还有很多不满意之处。在他看来，说海底捞的每个员工都能做到最好的服务就太夸张了，海底捞肯定有很多服务很好的员工，但也有一部分服务做得很不达标。不是内行人可能很难看出他们的不专业之处，也或许看到了并没有放在心上。但是张勇都看在眼里，每当这时候，他就非常生气，但是让自己最初的想法传达到每个人是一件不可能完成的任务。
人才是很难复制的，不仅是竞争者之间，在自己公司内部也是如此，张勇能做的就是尽力地去传达，尽最大可能影响更多的人，这就足够了。
【拓展透析】
你的眼睛还在死死盯着财务报表不放么？也许是时候把注意力从财务报表上适当地挪开了：财务报表告诉我们的东西永远是滞后的，它只能告诉我们过去发生了什么，而不能告诉我们未来应该向哪里去。决定一个企业未来发展最关键的因素是人才，是被张勇称为核心竞争力的人力资源，或者说，是能否留住优秀人才。
一个成功企业的管理人员应该把工作主次和依赖的重点对象搞清楚，并不断地对人才加以鼓励和奖赏，才能留住最需要的顶尖人才。
沙伦·乔丹-埃文斯认为，在留住优秀员工的工作中，高级管理人员和职业经理人应该经常询问他们的骨干员工：“我们需要做些什么才能让你们继续留在公司？在职业生涯的下一个阶段，你打算做什么？比如，学习新东西，换头衔的机会等。”同时认真倾听他们的需求，与他们交流现在能提供和不能提供的实际情况，给予优秀的员工你确实非常重视他们、依赖他们并且希望对他们有所奖励的感觉，他们感觉到自己的重要性后就会更愿意留下来与你一起工作，即使其他公司向他们发出友谊的橄榄枝。
加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森商学院人力资源管理高级项目的主管戴维·卢因认为：“影响人才保留的另外一个重要因素是‘提供最适合员工个人兴趣的工作’，在这个过程中，经理依然扮演着主要的角色。”在非物质这个方面，每个员工的需求差异非常大。比如，确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业发展规划。公司应对每个员工进行具体分析，从实际行动上满足他们在非金钱方面的兴趣和偏好。
事实上，罗伯特·哈夫管理资源公司的执行董事保罗·麦克唐纳也提出过类似的观点，他建议经理们调整自己的工作方法，让下属们更多地参与公司事务，借以培养他们对组织的责任感：一个好的经理应该给予下属一种他们被授予了相当的权力的感觉，让他们有足够的空间去依据自己的感觉做出判断，勇敢地进行冒险。
这样不仅可以开阔下属的工作思路，更可以激发优秀员工的创造力，让他们认识到：他们是有能力为自己的行为做出最佳判断的，但与此同时，必须为他们的决定承担相应的可能发生的责任。在一个企业的艰难时期，管理者需要和员工进行开诚布公的交流，在员工有顾虑、问题、想法时，管理者也应及时出现，管理者要给每一个员工足够的重视，因为，没有一个人愿意感到自己是被搁在不受重视的角落里被忽视。
比如，QuaerO是主动解决保留率问题的公司之一，在QuaerO公司从成长期向生存期转变的过程中，公司管理层曾做出了一些强硬的决策。但他们很快意识到，这些决策将会使公司陷入危险之中，至少会影响到公司的某些员工。QuaerO公司很快认识到了问题的严重性，并且迅速采取措施，同员工进行一对一的会谈，做到从上到下信息透明，QuaerO公司还建立了新的员工沟通渠道，通过问卷调查的方式就员工的看法和优先关心的问题进行了调查。在这次调查中，他们迅速掌握了员工对公司的看法和他们在组织中的角色，也使大部分员工感受到自己的被认可程度。
让员工感受到自己在企业中的价值所在，他们就会非常忙碌，想要把自己全部投入到工作中的热情会使他们不再有多余的时间和精力左顾右盼，不会再去接听其他公司的招聘电话或是出入招聘会。
古人“千金买马骨”，今天我们“万金奖骐骥”。在人才极度紧缺的今天，我们不能失去任何一位优秀的员工。一个优秀的企业管理者应该意识到，士气与总体经济状况有着不可分割的重要联系。
普华永道（PwC）公司审计咨询服务部门的全球领导人弗兰克·布朗还认为：无论市场出现有利情况还是不利情况，优秀人才总是能找到机会。所以换一种说法，对于一个企业的领导者而言，想要留住员工，就需要建立一种文化，让员工觉得自己的工作有价值，自己的观点会得到肯定和重视，自己的创新想法会受到欢迎，自己的成绩会得到赞许和奖励。
有针对性、层次性和长期性地留住有专才的员工，是一个企业成功的秘诀所在。