海底捞的创意性服务在业界和顾客当中是很出名的，其实，大多数都是员工提出来的。我们的员工都很天才！创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。
——张勇谈员工创新
【背景分析】
海底捞的诸多创新并不来源于对员工定性定量的考核，更像是自发性创造的结果。事实上，当一个人用心工作的时候，大脑的创造力是无穷的。张勇的经营理念是：让用心成为一种习惯，创新自然理所当然。
海底捞提倡创新，但不会刻意为了创新而创新。海底捞的所有特色服务创意几乎都源于员工日常的工作。员工看到顾客的手机沾上了火锅油，于是“发明”了手机袋；看到顾客头发沾到碗里了，于是“发明”了头发绳；看到顾客眼镜上布满了热气，于是“发明”了眼镜布；员工在拉面过程中增加些许技术动作，于是“发明”了“甩面表演”。
著名的“白板叫号”也是源自员工工作中的灵感。由于每天在海底捞排队等座的顾客特别多，叫号的员工嗓子都哑了，而不少顾客还时不时询问是否排到了自己的号。这种局面让西单店店长陈群兰十分困扰，于是她开始思考解决的方案，希望能改善这一情况，让工作更加有效。出于这样的目的，她在店门口放了一个磁性板，板上画着店内的区号分布情况，各个区号上对应着正在排队的号码。这样一来，顾客能够轻而易举地看到自己前面排着多少人，免去了服务员许多不必要的沟通。没想到，这个想法的反馈特别好，最后得到了大范围应用。“白板叫号”的创意应运而生了。
此外，有一个领位的服务员发现很难在等位区的茫茫人海中快速有效地找到顾客，每次都要同写号员进行沟通。他提议在快要排上座位的前三位顾客处摆放一盆小花。这个小小创意得到采纳后，不仅大大节省了沟通时间，而且还给顾客带来了愉悦的心情。
海底捞的创意无处不在。现在，每个店面里都有一个金点子排行榜。员工不断提出新的建议，经过众人讨论后，一旦可行便会付诸实践，进而在整个海底捞推广。正是这样的工作氛围使得员工能最大限度地发挥自己的热情与灵感，创意也就源源不断地涌现在顾客面前了。
【拓展透析】
员工在企业中的角色不只是机械地执行自上而下的战略，而是应该充分发挥大脑的想象力，提出自己的创意。海底捞的经验告诉我们，对于企业而言，一个员工的睿智心灵比他的双手双脚更有价值。
罗兰贝格工商技术管理学讲座教授苏米特拉·杜塔说：“贯彻执行企业的创新文化不是官僚式的烦琐手续，而是创造创新氛围，鼓励企业内部人人参与。”在创造性工作中，激励员工发挥最大潜能显得特别重要。
要对员工的创新行为给予奖励和激励，且二者都不能缺少。创新能力强的员工得到应有的奖励无疑会推动整个企业的创新进程。美国基因技术公司（Genentech）就是这么做的，奖励那些创新工作做得好的员工的通常做法是颇为可观的股票期权以及其他形式的报酬。而在思受普（SAP）公司，团队的业绩决定了个人的报酬，而高级管理者的酬劳则由他们所管理的团队对公司业绩所做的贡献大小来左右。
物质方面的奖励似乎更直接一些，但也不能忽视了精神上的支持。管理者可以公开对员工的工作予以真诚的认可，这种看似微不足道的小事常常要比现金奖励更有效。
不过，任何事情都具有两面性，创新也是有风险的，敢于让员工去创新，就要敢于承担创新失败的风险，敢于接受员工创新过程中出现的错误。
让底层员工敢于讲出自己的观点，是公司创新环节中很重要的一环。总经理跟员工薪水不一样，但不代表是不平等的，至少在形式和环境上应该营造一个平等的氛围，员工才敢把话讲出来。
经营者需要意识到，根据二八原则，企业组织里面存在80%的长尾员工，而只有20%是很重要的员工。这意味着，80%员工的能力还没有被开发出来。是要把他们的能力发掘出来，还是让他们变成占用空间和资源的库存？答案显而易见。
有不少公司都会设立类似“创新日”的活动，在每年的集中几天在员工中征集各种点子。例如极富创造力的墨西哥水泥制造商西麦斯（Cemex）公司每年安排出9天时间作为“创新日”，每个“创新日”都是围绕着某项业务或某个职能部门展开讨论的。负责组织活动的公司副总裁在活动之前亲自给数百位员工发邀请函，让大家针对既定主题（例如开发新的客户解决方案，或是大幅降低成本）献计献策。与邀请函一并附上的还有一套创新小工具，参加者可用来拓展思路。
哈佛商学院副教授安德鲁·迈克菲AndrewMcAfee提出的企业2.0和1.0最主要的差异就是参与式领导。企业1.0只是告诉你做什么，怎么做，可谓指导式的管理方式。实际上，每个员工都希望公司发展得好，对公司有所贡献。领导者唯一需要做的是营造一个氛围让员工贡献。最简单又可行的办法就是营造一些机会或者场合，走入员工群体，跟他们一起工作。这对员工来讲就是最大的鼓励，这样的氛围也会引导公司的创新。