④设备性能得到改善
由于我们对设备的备件质量和维修质量抓得紧，及时进行大修和更新改造，使设备不但可以保持原设计的性能指标，而且有所提高。如我厂普通人造革生产线，经几次大修改造，不但产品质量超过历史上最好水平，而且可以和进口的离型纸法人造革共用花辊（花色品种也大大增加）。产品供不应求.并创三种（手指纹、螺丝纹、121纹）产品的市场。二辛酯生产线是多年的老设备，不但产品质量低，而且消耗高，跑、冒、滴、漏严重，改造后跑，冒、滴、漏完全杜绝，产量由原来的日产8吨提高到日产10吨。质量达到国家标准.现在正努力向国际标准靠拢。对设备的更新改造使我们尝到了甜头。得到了好处，提高了效益。
⑤效益增加
由于设备运转率由1984年的43％提高到现在的90％多，不但折旧大修费用在单位成本含量内大大降低，而且产量、产值、利润等综合效益也大大提高，1987年产值4246万元，利润350万元。与1984年产值利润相比，均提高约一倍。车间工人有效劳动时间也由1984年的2小时18分提高到5个多小时。
二、强化财务管理，加快资金周转
满负荷工作法九项内容的核心是提高效率（提高效率也是为了提高效益}。因此，满负荷工作法的每一项内容都和效益相连，和财务相连，和强化财务管理相连。
（一）财务管理工作满负荷目标
1.资金周转满负荷。就是充分挖掘资金潜力，一个钱当一个钱用，一个钱当几个钱花。流动资金周转天数要逐年降低，要达到30天周转一"次。
2.费用降低满负荷。就是指万元产值中可变费用（包括企管费中可变部分、车间管理费中可变部分、职工报酬含量）要逐年降低。三项指标都以1981~1985年的平均值为基数，规定每年降低3~5％（第七个、第八个五年计划期间，规定每年降低5％。
（二）财务管理工作满负荷的具体做法
1.为了实现资金周转满负荷，充分挖掘资金潜力，我们摸索出了搞活资金、加速资金周转的一套具体做法，即“十字经{或叫“十字法”）。它的基本内容可以简单概括为“抓、变、定、调、控、归、包、集、结、清”十个字，所以称“十字经”。
“抓”，即领导要增强资金观念，抓资金管理。随着商品经济的发展和工业企业自主权的不断扩大，企业经营管理与资金管理的好坏有很大关系，并且资金的潜力也很大。因此决策层及决策人员必须亲自抓资金的管理，充分发挥资金在生产经营中的作用。
“变”，即改变财务部门的职能，充实财务管理的内容，要管活钱算活账、算大账、算细账、算远账。1984年底我们将财务科改为经济开发部，1986年底我们又将经济开发部改为内部银行，并制定了《内部银行管理办法》，加强了全厂财务工作的管理。在企业内部，车间、部门、仓库都是独立核算单位，实行内部买卖关系，厂内经济往来业务，一律通过内部转账支票进行结算。我们对资金占用单位，根据生产工艺、经营销售情况核定了定额资金占用额。同时，把全厂财务工作归内部银行管理，各分厂及独立核算部门不再设会计，只设专职或兼职核算员一人，在业务方面一律受厂内部银行统一领导，按内部银行规定及制度开展工作。厂内部银行每年定期对各分厂及独立核算部门的经营工作进行审计，发现问题及时解决。由于内部银行的作用，财务管理的职能深化了，冲破了过去“算死账、管死钱”的单纯职能。
“定”，即以销定产，以产定料，以料定供、以供定资。我们采用“丰田”式的倒推管理方法，最大限度地减少储备资金占用量和产品资金占用量。如：我们在生产经营过程中，坚持以销定产，保证产品适销对路。按计划进料，按销售量生产，严格控制产品积压现象发生。厂明确规定：由于车间超计划生产或因质量等原因，造成某种产品积压，所占用资金按贷款利息计算，从车间应得报酬中扣除；由于销售部门市场信息不准，错误安排生产所造成的产品积压，也按上述办法处理，从销售报酬中扣除；供应部门，工作失误，也按上述办法处理。
“调”，即加强资金的调配平衡，像管人一样管钱。近几年来，我厂生产发展较快，虽然经济效益逐年都增长较大，但税前还贷较多，利润留成较少，自有流动资金未能得到充分的补充，企业生产资金的80#要靠银行贷款解决；再加上近两年来，原材料严重短缺，并大幅度涨价的困难，给企业的经营带来了很大压力。为了缓和这一矛盾，我们采取调整资金占用比例，扩大产品销售，加速资金周转等措施，并规定：资金开支要月有计划、日有报表。计划内的开支，随支出、随平衡调配。计划外开支，一律不准支出。
“控”，即控制资金乱挪乱用。为了控制资金，防止盲目采购造成新的积压，每月由内部银行根据平衡后的费用计划支付。结合生产计划、销售计划、库存计划及月末库存报表，进行严格控制。
“归”，即资金归口管理。为了调动各职能部门的积极性，使大家关心资金占用情况，我们将全厂资金占用总额，分级分口落实到各占用单位及有关人员，并与报酬挂钩。如：我们对生产车间，按照下达的生产作业计划算出日产量，根据材料成本结合生产周期，从领原料到成品人库的时间内核定其合理的定额占用量，核定后的资金占用额，由内部银行一次性拨给车间，供其长期使用。如因车间经营管理不善造成超定额占用资金时，可向内部银行申请贷款，其利率按国家银行利率6.6！计息，直接算人车间成本，当月根据“一酬多挂”分配方案中规定的奖罚条款扣发该车间报酬。成品资金归销售部门管理，储备资金归供应部门管理，机物料资金归设备部门管理。所有资金占用额都制定出最高和最低占用额。发生超额占用时，按超额比例减发承包报酬。
“包”，即费用包干。为了节约费用开支，对三个外采部门实行了费用包干。并规定：有对外采购任务的部门，每月25日报下月费用开支计划，28日由内部银行召开资金平衡会，平衡后的费用指标包干使用。由本部门控制，费用开支既要合理，又要保证生产的顺利进行。因本部门使用不当，影响生产，由该部门负责。指标下达后，超额不补。特殊情况，每月留有少量的机动费用由厂长掌握使用。指标每月一平衡，不能结转。
“集”，即集资人股。对内号召职工集资人股。对外广泛收集社会上的闲散资金。一方面筹集资金用于生产发展；另一方面，通过职工集资、人股，增强职工的向心力和凝聚力。职工和企业之间心连心、筋连筋，企业经营好坏与职工的切身利益紧密的联系在一起。自1985年以来，职工集资、人股资金104万元，大大缓和了我厂流动资金不足的被动局面。
“结”，即结算要科学。在销售过程中，为了加快贷款回收，结算时能用现金的不用支票，能用支票（汇票也可以）的不用承付。在产品销售淡季，采用汇票承兑的结算方式，最大限度的减少结算过程中的无偿资金占用量。
“清”，即按时清仓、清库、清资、清账、清欠款等。为了扭转资金不合理占用现象，对仓库进行了彻底清查，对库存产品和物资进行了分类，即哪些是正常库存；哪些是超计划库存；哪些是长期积压物资。厂长亲自召开专门会议，制定调整压缩库存、处理积压物资的规定和奖罚办法。1986年，我们处理积压物资173万元，其中产成品126万元，原材料46万元，使这部分资金又正常投人到生产经营中去。
2-为了使费用降低达到满负荷，我们采取了以下措施：
①实行费用限额卡制。为了把各项变动费用控制在限额指标之内，我们把测算后的费用计划，划分为：办公费、卫生费、运输费以及车间经费中的可变部分，按月分别下达费用限额指标。有的一月一次，有的一年一次。一律超额不补，过期作废，不准结转。如使用不当影响生产或工作，根据造成损失情况扣发当月报酬。
②控制职工人数。即严格控制职工人数的增加。企业的职工人数应相对稳定，尤其当前人浮于事，职工素质较差的情况下，更应相应稳定，以便“人尽其力”，降低费用开支。
③精简机构。即压缩二三线人员。1984年，二三线人员为322人，占全厂职工总数的40％。1985年至今，我们先后精减了五批共86人，占二三线人员的26.7％，同时减少企管费5％。以后，我们还要继续精简，要把二三线人员的比重控制在15%以下。
④分离服务。即把塑料生产无直接关系的工种、车间、部门分离出去。这一点我们已经开始做了，已经把职工食堂、托儿所、医务室、澡堂、厂院卫生绿化和基建维修分离出去了，下一步，车队、机修也要分离出去。服务部门分离出去后，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，使它既服务于企业。又服务于社会。这样，不但费用大大降低。而且，经济效益和社会效益也将会大大提高。
（三）推行资金周转满负荷、费用降低满负荷以来的效果
1.加快了流动资金周转速度。流动资金周转天数，1984年平均为123天，现已降低到61.2天，与1984年相比资金周转加快了61.8天。
2.管理费用大大降低。由于我们严格控制和精简二、三线人员，不但管理机构日趋精干，并且管理费用大大降低。1987年管理人员工资总额比1986年节约35786，74元，降低率为10.12%（因管理人员减少而降低），呈现产值、产量增加、行政费用开支降低的好势头。
3.促使财务工作向专业化管理发展。通过在企业内部实行资金管理“内部银行化”，使财务管理的职能深化了，冲破了过去“算死账、管死钱”的单纯职能，转变到计划筹集资金、计划用款、协调企业机制的开发型管理职能上来。同时，面向社会开办金融服务项目，广泛筹集社会闲散资金，为企业生产经营服务。
三、深挖内部潜力，实现优质、高产、低耗
推行满负荷工作法，我们在分配制度上实行“一酬多挂”。即打破工资、奖金界限，把职工报酬与产量、质量、成本挂钩，使劳动生产率的高低成为计算劳动报酬的主要依据，并设置了“满负荷奖”。厂对车间采取定产量、定报酬，增人不增报酬，减人不减报酬的方法，迫使车间重新进行岗位定员，紧缩生产人员，深挖内部潜力，达到满负荷。人造革车间是用涂刮法生产造革产品的车间。原来是一班生产，定员40人，每月生产十天半月的，推行“满负荷工作法”后，由一班变二班生产，车间定员80人。现在又由二班生产变为三班生产，按原来的定员需要120人，但他们没有增加一个人，实现了增产不增人。在此基础上，车间进一步挖掘内部潜力，在生产调度指挥上下功夫，增班中有效劳动，减少无效劳动，做到操作规范化，程序化，向时间要产量，尽量减少设备空转时间，减少停车时间，达到设备运转和8小时工作量满负荷。过去换品种，生产线全线停车，切断电源，擦洗设备（包括搅拌机、料桶、料勺、料盘、料棍、料台等），然后再升温、投料，共需停车6小时，现在他们每月合理的安排生产，先干浅色的，由浅逐渐变深，例如白色——掠色——黑色，最后生产贴膜革（贴膜革的底料的颜色不影响产品的外观质量）。这样一来，擦洗设备的工作量大大减少了。再有，前面的工序先完，先提前做换品种的准备工作，提前投料生产，依次进行换品种的工作。这样，职工有了紧迫感，形成了快节秦、高效率的工作作风。节省了工时，提高了劳动生产率和设备运转率，现在换品种只需要一个多小时了。过去换花辊、换胶辊，也是全线停车、降温，操作工休息，维修工负责换花辊。换一次花辊或胶辊需要2小时，现在换花辊时，只停压花工序，前面几道工序继续生产，换完花辊后立即开车，把车速适当调快，等堆集的半成品压完花纹后，再把车速调到正常状态。换胶辊也是这样，现在换花辊或胶辊基本不停车，大大提高了生产效率，使年产量由40万米提高到340万米，翻了二番。
为了保证质量，生产出用户满意的产品，由按部颁标准生产改为按市场、用户的需要组织生产，使产品成为市场名牌，供不应求。为了保持产品质量的持续稳定，车间坚持做到在下达生产任务的同时，也把用户的要求及产品的用途告诉职工，使大家心中有底，有效的保证了产品质量。他们还坚持开好三个质量分析会，即上旬布置、中旬检查、下旬总结，遇到质量问题随时开质量分析会。另外还注意提高职工的技术素质。1987年共上技术课3次，业务知识考核2次，提高了职工的技术操作水平和业务理论知识，保证了产品质量的稳定提高。1987年各种产品都超过了承包质量指标，产品的一级品率、合格率都在98*以上。