书城医学现代护理管理进展集萃
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第16章 护士长管理(1)

策略就像一个地图在指引着前进的方向。其中包括财务、顾客、流程、学习等几个项目。学习层面,培养一名一流的员工要从正确的定位员工开始,要明确自己需要怎样的员工。员工的智慧形成需要一定时间的酝酿,可以通过激励、授权促使员工采取行动。流程层面,包括创新流程、营运流程、售后服务流程。延续护理就是护理工作中的售后服务流程。顾客层面,要注重驱动顾客满意的因素,包括产品与服务、顾客关系、形象商誉等。财务层面,财力显示人力资源运用的效率,是机构生产经营有序进行的指标之一。

设定、修订指标。策略方案制定之后就需要设定指标。在台湾,指标项目来源于台湾医疗照护品质指标系列、台湾医疗品质指标计划、医院评鉴标准等官方规定的品质管理指标;在大陆,指标项目来源包括卫生厅和质量控制中心制定的规范。

除此之外,还要注意比照外地或国际其他医疗机构的规范,以修正自身目标、管理方式和策略。在拟定指标时,要以可量化操作、被服务对象所接受、事前审查管制以便有效防范管理为原则。所设定指标包括结构指标、过程指标、结果指标。其中结构指标包括护理人力组合和护理时数。过程指标是包括照护完整性和护理技术正确率。结果指标包括院内感染率、不良事件发生率、对护理服务满意度、对健康指导满意度、身体功能恢复程度。

二、护士长角色模式

根据护士长工作任务和特点,不同的专家对护士长的角色模式作了不同的探讨和分析。行政管理学者明兹伯格把护士长的工作特性分析、归纳为10种角色、3大类型,即“三元”角色模式。他认为,护士长主要承担有关人际关系、咨询以及决策三大方面的角色,即领导者、联系者、代表者、监督者、传播者、患者的代言人、企业家、资源调配者、调停者和协调者10种角色。

1.代表者

在处理行政、业务工作中,护士长代表病房参加护理部或院方的各种会议,并接待来访,介绍环境和设施等。有人称护士长为“病房的象征”。

2.领导者

护士长在病房8小时工作,24小时负责,指导并带领下属护理人员共同完成护理任务,主持各种病室会议,组织查房,考核下属行为表现和工作成绩,管理病室教学和科研,负责派班等。工作中以身作则,为人表率,以良好的言行激励下属满怀信心地实现护理目标。

3.联络者

护士长工作中不断地与护理人员、上级领导、医师、其他医技人员、患者及家属、后勤人员等进行沟通,保证创造一个良好的工作场所和利于患者治疗康复的环境。

4.监督者

护士长监督并审核病房的各项护理活动与资料。护士长经常巡视病房,收集患者病情信息,检查护理计划的实施情况,查对处理医嘱,检查各班护士的交班记录、技术操作、护理质量,听取医师、患者及家属反映,监督各项规章制度的落实,促进各项护理行动顺利进行。

5.计划者

规划病房护理业务,制订年度、季和月工作计划,提出工作改进方案,以促进护理量提高;协助护理人员制订修改患者护理计划,提出修改病房有关规章制度、护理人岗位职责的意见和建议等。

6.护、患代言人

护士长应维护下属护理人员群体利益,代表护理人员与其他医务人员协商业务工作,与行政后勤部门协商争取护理人员的权益。同时,护士长还须代表患者,反映其要求,与相关人员联络沟通,以解决患者的问题,满足他们的健康需求。

7.传达和宣传者

主持病室各种会议,将上级的文件、指令、命令和政策精神等传达给护理人员;宣有关的方针、规定及有关护理知识等;同时收集患者、家属及护理人员的信息上传给各级管理部门。

8.冲突处理者

病房任何人员之间发生冲突和矛盾,护士长必须帮助矛盾双方协商、劝告、相互理解达成一致使矛盾化解。

9.资源调配者

护士长负责病房资源的分配。护士长派班时,选择一定数量具有适当工作能力的人担适当的护理工作,充分发挥人力资源,负责各种医疗仪器、设备、文具用品、病室物的计划、申请、领取、保管、维修和报废,使各项工作准备充分,调配合理,保证作质量和工作效率。

10.协商谈判者

护士长经常与有关部门人员进行正式、非正式的协商和谈判。如向上级申请调整护理人员,增添医疗设备,改造病室环境,讨论护理人员的培训计划、福利待遇、医护协作等问题。

11.教育者

病房是患者继康教育最直接的场所。护士长巡视病房,召开患者会议,开展某些教育项目,向患青及家属进行护理指导、健康教育。另外,护士长是护理人员、进修护士、护生业务技术的指导和教育者。

12.变革者

护士长是医院临床第一线的管理者,有着丰富的基层护理管理经验,最能发现护理管理上的问题,对病房护理管理有一定的权威性。在病房护理的服务模式上有较大的自主权,可以大胆变革、创新,提高护理服务质量。

护士长除承担病房管理工作外,还承担专科护理、教学和科研任务;现代护理理论的学习、推广、应用;新业务、新技术的引进和开展;护理人员的业务训练与提高;护理科研的开展;护理疑难问题的解决等。

三、护士长角色转换

1.阻碍护士长角色完善的原因

随着医疗改革的深入,护理改革进入了战略管理的年代,它广泛地吸收了心理学、伦理学、医学和医学工程学的先进成果,充实和发展护理学的内涵,从而使护理的职能不断扩大,在护理学科真正地成为独立学科的同时,护士长的作用在复杂性与责任性方面都有了不同程度的增强,新的护理模式也对护理管理者提出了更高的要求。因此,护士长必须经过角色转变来适应新世纪护理工作的发展。

近年来我国尽管已由功能制护理模式转换为整体护理模式,目标管理也成功地改善了许多护士长的功能,同时也有大批年轻化、知识化的护士长登上了管理的舞台。但尚未形成一种具有护理特色的管理模式,大多数的护士长尚未从技术操作层中完全走出来,仍每天埋头忙于烦琐的事物中,羁绊丛生的管理体系,把她们忙得团团转,久而久之,不幸又被旧体制的磁场所吸附,传统的经验,抑制了新兴的科学,也阻碍护理思维与视野,使护理管理一直徘徊不前,其主要表现:

(1)护士长角色不明确。护士长自身观念模糊,以为好的护士长就是和大家一起干,只埋头去做操作者的事,从而忽略了整个病区管理,因此解决的只是某个人或某种操作上的事情,由于工作重心的偏移,虽辛辛苦苦,却事倍功半。

(2)护士长的工作负荷太重。护理管理工作中日常杂务性、事务性的工作占据了护士长精力的50%以上。随着近年来市场经济进入医院以来,护士长每月还得将科室各种收入、支出等一切经济指标计算得头头是道,不然科室的收入、大家的奖金就会受影响等等。许多不是护士长的工作范围都由护士长来承担,从而阻碍了护士长的角色完善。

(3)护士长知识结构不能满足需要。护士长的知识结构不能满足现代护理的需要体现在两大方面:首先是业务知识上缺乏,主要是我国多年的护理教育体系缺少“护” 特色,再加上大多数的同志是“学一阵子”、“干一辈子”,知识的更新不足使护士长在业务上起不到像科主任一样的权威作用,必然影响了护士长的管理效应;其次是管理知识的贫乏,临床上护士长均是由护士岗位直接到位,未经过任何培训与管理知识的教育,尽管近年来举办了不少护士长管理培训班,但由于护理管理工作的特殊性与其在医院的所属地位,极少有护士长能在上岗前进行护士长管理培训,从而使护士长一代又一代地沿着旧轨道循环,工作中缺乏创新。

2.加快护士长角色转换的必要性

加快护士长的角色转换,促进护理事业的改善和发展进入社会高速发展的21世纪,社会对护士的要求逐步增多, “清一色”、“一贯制” 的护理方式,不能再满足患者的需求,不仅生活护理的要求越来越多,而且护患沟通、心理护理、健康教育对工作也都提上了议事日程,不仅要求高技术,而且还要有高情感。然而传统的严格管理都与护士的行为极不协调。如何从广大护理人员的情感、知识、技能综合应用以取得最佳的护理效应,真正地体现护理的艺术和精华所在,将是护士长所面临的问题。