理想的生活方式就涵盖在现实平常生活方式之中，只有具备探险的勇气才能发现它。在你的身上，本来具备着打破旧的生活格局迎来新生活格局的巨大潜能，可是它被现实平庸的作为掩盖着。
只有具备风险意识，无所畏惧勇于探索和实践，你的潜能才能发挥出来。完全地展示自己的才能，实现了自己追求的目标，才能领略到人生的欢愉。所有懦夫，都不可能领略到。
冒险免不了有失败。成功的母体便是失败。成功只是无数次失败之中的一个分子。正常的规律是，无数次的失败换来一次成功，无数人的失败换来一人成功。成功的那一次、成功的那个人是幸运的，而此前无数人无数次失败也是同样伟大的。那种失败同样具有不可磨灭的价值，其价值的具体体现便是——勇于冒险。
吉姆·伯克晋升为约翰森公司的新产品部主任后第一件事，就是要开发研制一种儿童所使用的胸部按摩器。然而，这种产品的试制失败了，伯克心想这下可要被老板炒鱿鱼了。
伯克被召去见公司的总裁，然而，他受到了意想不到的接待。
“你就是那位让我们公司赔了大钱的人吗？”罗伯特·伍德·约翰森问道，“好，我倒要向你表示祝贺。你能犯错误，说明你勇于冒险。如果你缺乏这种精神，我们的公司就不会有发展了。”数年后，伯克本人成了约翰森公司的总经理，他仍牢记着前总裁的这句话。
勇于冒险，你就能比想象做得更好。在勇冒风险的过程中，你就能使自己的平淡生活变成激动人心的探险经历，这种经历会不断地向你提出挑战，不断地奖赏你，也会不断地使你恢复活力。
惧怕失败，不冒风险，求稳怕乱，平平稳稳地过一辈子，虽然可靠，虽然平静，虽然可以保住一个“比上不足比下有余”的生活，但那真正是一个悲哀而无聊的人生。其最为痛惜之处在于，你自己葬送了自己的潜能。你本来可以摘取成功之果，分享成功的最大喜悦，可是你却甘愿把它放弃了。与其造成这样的悔恨和遗憾，不如去勇敢地闯荡和探索。与其平庸地过一生，不如做一个敢于冒险的英雄。
孟子说：“生于忧患，死于安乐。”这句话说得很有道理。一个人如果长期处于安逸舒适的环境中，勇气、意志、雄心就会被安乐的气氛逐渐消磨掉，失去战斗力，一旦环境发生变化，这种平平淡淡安乐的生活也过不久了。人们必须随时注意磨炼自己的意志，激发自己的勇气。
失败能使你从安乐的状况中清醒过来，激发战胜失败的勇气，在战胜失败的过程中使自己的意志更加坚不可摧。勇气的激发和意志的磨炼只能在一次次具体行动中进行，才能运用到失败考验你的时刻。
当失败到来时，首先需要你拿出战胜失败的勇气，以顽强的意志抵御消极情绪的侵袭。人们面对失败，本能地会产生一些消极情绪，这并不要紧，但重要的是不要让这些消极情绪长久地占据你的心灵。告诉自己，不要退缩，勇敢一点。失败既已成事实，就没什么好害怕的，一切的一切都已过去，让我们重新开始。其次，需要你冷静地分析失败的原因。找寻原因的目的是吸取经验和教训。分析原因，不要一味地归咎于客观原因，而应从主观因素着手。
比如，生活漫无目的，没有热忱；懒惰，妄想不劳而获；意志薄弱，半途而废；做事犹豫不决，错失良机等等。分析原因要狠要准，要敢于揭自己的伤疤，只有找出失败的原因后，才可能真正吸取教训。
英国的索冉指出：“失败不该成为颓丧、失志的原因，应该成为新鲜的刺激。”
惟一避免犯错的方法是什么事都不做，这些对错误的瞥视与逃避会严重影响你的一生，所谓“一失足成千古恨，再回头已是百年身”。然而，“失败是成功之母”，没有失败，没有挫折，就无法成就伟大的事业。
敢于走进某些禁区也是你敢于冒险的表现，让你得到成功的机会。
阻碍我们成功的往往不是不知道的事，而是一些司空见惯的事情，自身固有的观念、前人的经验、世俗的眼光，这一切都会减为枷锁套住我们的思想，让我们不敢跨出一步，成功、创新首先要做的就是拿出打破一切常规的勇气。
成功的人往往是那些能够摆脱条条框框的束缚，在工作中有所突破的人，这种人是各个公司都急于网罗的对象。
在一家公司里，总经理总是对新来的员工强调一件事：“谁也不要走进8楼那个没挂门牌的房间。”他没有解释原因，也没有员工问为什么，他们只是牢牢地记住了这个规定。
又有一批新员工来到公司，总经理重复了上面的规定。这次有个年轻人小声嘀咕了一句：“为什么？”
“不为什么。”总经理满脸严肃地说，依旧没有任何解释。
回到岗位上，年轻人在思考着总经理的这个令人费解的规定，其他人劝他别瞎操心，遵守这个规定，干好自己的工作就行了，但年轻人却执意要进入那个房间看个究竟。
他轻轻地敲了一下门，没有反应，再轻轻一推，虚掩的门开了，只见屋里有一个纸牌，上面写着——把这个纸牌送给总经理。
闻知年轻人擅闯“禁区”的同事劝他赶紧把纸牌放回房间，他们会替他保密的，但年轻人拒绝了，他拿着纸牌走进了15楼总经理的办公室。
当他把那个纸牌交到总经理手中时，总经理宣布了一项惊人的决定——“从现在起，你被任命为销售部经理。”
“就因为我拿来了这个纸牌吗？”年轻人诧异地问。
“对，等这一刻我已经等了快半年了，相信你能胜任这份工作。”总经理自信地说。
果然，销售部在年轻人的带领下，工作搞得红红火火。
这个例子说明勇于走进某些禁区，打破条条框框的束缚，敢为天下先，会寻找到意想不到的机会。因循守旧、维持现状的人，过的只能是芸芸众的生活。
决策是科学的延伸
在通向成功的道路上总需要对诸多战略和战术问题作出决策，如何站在一个合适的高度作出恰如其分的决策往往是对人很大的考验，可以说没有良好的决策力就不可能做出成就。
如果一个决策在出台之前，不能很严肃地去制定它，那么在实施的过程中，必然会给企业带来不良的后果。
决策对于个人和企业家来说是十分重要的，如何做出正确的决策，用以实现自己的人生追求和企业的前景目标，是人们颇感头疼的事。
下面就是决策应有的步骤，它们是开启决策之门的金钥匙。
第一步：科学可行。合理合法
择优性。决策必在两个或两个以上的方案选择一个满意方案或最优方案。如果只有一个方案，无法进行比较和选择，那就不成其决策了。
及时性。现代科学技术迅速发展，空间不再是传递决策信息的障碍。时间的价值在现代决策中表现得更为突出和明显，所以领导者做决策，不仅及时而且要迅速。
明确性。决策方案涉及的一切内容都必须明确、具体。不能模棱两可，含糊不清。
科学性。决策的程序、方法、技术要科学，要多方征求意见，发挥集体的智慧。决策要具有客观性，必须反映事物发展到一定阶段的客观要求。
可行性。决策不能只强调需要，而不考虑可能；不能片面地只考虑有利因素和成功的机会，而不考虑不利的因素和失败的风险，必须两者兼顾，全面权衡得失，为实现决策目标，付出的代价和产生的副作用应尽量小。
合法性。一切决策要符合社会主义精神文明要求，要遵守国家的法规政策。
第二步：信息灵敏。全面分析
决策失误的基本原因之一是对决策的问题没有从历史到现实，从内部到外部，从主观到客观，全面地进行调查研究下作，获得的信息不够准确、全面、及时。据报载，20世纪70年代初，信息“反映”我国石油资源很多，有关部门便贸然决策将许多烧煤锅炉改为烧油，每年烧掉原油1000万吨、重油2000多万吨。而到1979年发现石油资源并不那么丰富，又不得不把烧油锅炉改为烧煤。这样一折腾，经济损失约为40亿元。
在决策时要善于动脑，要运用辩证观点、系统观点去分析、处理问题。决策中重要的是权衡利害大小。其中可能有三类情况：有利无害，有利有害，有害无利。有时，良好愿望，不一定都符合客观实际情况，对局部有利的事，并不总是有助于全局，对眼前有利的事，并不一定对将来有好处。这就要求我们首先要从整体出发，以战略眼光进行科学决策。
第三步：出以公心。坚持原则
在决策时要注意以下原则：
（1）政策原则。即决策的内容符合党的路线、方针、政策，符合政府的有关法令、制度。
（2）进取原则。决策是为了指导未来的行动，实现预定的目标，必须要有创新，要有发展，要有所作为，有所提高。
（3）程序原则。一个厂长或经理虽然对本企业的重大问题有最终决策权，但为防止独断失误、草率行事，应事先把有关问题提交到职代会、党委会、企业管理委会员讨论。
（4）效益原则。应以最少的人力、物力、财力投入，取得最大的效果。
（5）可行性原则。制定决策方案要从实际出发，认真进行可行性分析。决策最终是要付诸实施的，不能付诸行动的决策只能束之高阁。
（6）责任原则。谁决策谁负责，功与过要和决策者相关联。
第四步：情况不同，处理各异
对于把握很大的确定型决策，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。如果犹豫不决，贻误时机，就会时过境迁，悔之不及。
对于非决策人员所能控制且可估计概率值的风险型决策，应考虑以下四点：
（1）选择最有成功希望的方案行动；
（2）准备好必要的应变方案，当不测事变发生时得以应付自如；
（3）留有余地，如作战方案中要有预备队，机器设计中要有安全阀、旁通阀等。风险型决策要尽可能有防止不测的保险手段。万一失败，可把损失减少到最小限度；
（4）尽可能通过试点实验，取得经验再施行，以便化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。
对于把握小的非确定型决策，应考虑的是：
（1）“摸着石头过河”，决定问题不要太匆忙，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞。
（2）多方案并进，通过试验，哪一个方案妥当，就选择哪一个方案。
（3）密切注视决策实施情况，及时进行信息反馈。如果发现失误，就迅速采取措施或另选方案进行纠正。
否则，失误了还僵化不变，就会导致更大的损失。
第五步：健全决策程序，相互主动配合
应着重说明的是：领导者要充分发挥智囊参谋人员的作用。俗话说：智者千虑，终有一失。洞察一切，一贯正确的领导者是不存在的。
领导者如何充分发挥他们的作用建立科学的决策程序呢？
（1）要让专家独立进行科学研究，不能以任何形式把领导者个人的主观意志强加给他们。如果领导上先做结论，再让专家们费尽心思去求证，这不仅是对专家不尊重，而且也难以真正发挥他们的作用，这就不可能实现决策的科学化。
比尔·盖茨与给他的管理政策顾问说了下列一席话：“我不知道我们要你研究什么？要你写什么？也不知道该得什么结果？我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而想到调和、折中。在我们公司里人人都会调和、折中，不必劳你的驾。你当然也可以调和、折中，但你必须先告诉我们正确的是什么？我们才能作正确的调和折中。”这段话把决策者与智囊参谋人员的关系说得十分清楚，领导者必须放手让专家独立、自由地去进行调查、研究。
（2）鼓励专家提出发自内心的独到见解，允许他们唱“对台戏”，但唱“对台戏”，不是“对着干”。如智囊人员不敢直言，没有独到见解，那他们就不称职。如果一个智囊班子的建议有1／3被采纳，应该认为他们是有水平的，如果有一半以上的建议被采纳，那是属于上乘的；但如果百分之百的意见都被采纳，那么，不是科学专家越俎代庖，就是领导者没有水平。
（3）不为专家所左右。领导者在辩证唯物主义指导下，一定要有主见。如果完全依赖智囊，言听计从，这样的领导者就等于放弃了自己的职责。因为专家并不是都十分高明的，他们的意见也有正确与错误之分。
（4）智囊人员只能协助领导人员决策，而不能代替决策，否则，就是“越位”的行为。