日元升值理论就更站不住脚了。一方面是因为日本科技业近年来存在着所谓的“加拉巴哥群岛效应”，简单来说就是局限于日本本身的规格和标准，企业不愿意走向海外，比如手机，所以这也导致了本地市场消化了绝大部分的产量，因此不受日元浮动的影响。另一方面，很多企业已经实现生产本土化，不受日元浮动的影响。个别核心零部件虽然在日本生产，但是传导到终端产品本身影响很小。首先，高技术产品附加值很高，都不是成本敏感型的；其次，它不仅仅影响日本企业，也同时对竞争对手产生影响。
第三种观点说日本企业没有创新，而且这种观点好像还蛮有市场。前面两种观点都容易理解，地震和日元升值都能看得到，但是日本企业真的没有创新吗？你们会这样想是因为你们对日本太不了解，事实上在电子技术的很多领域日本都处于最前沿。
液晶面板技术最先取得突破是在日本，因为日本当时不看好这个投资风险高的产业，这才让韩国抢占了先机。而且松下当时有更加先进的等离子屏幕，但由于采取封闭战略，拒绝向同行转让技术、发布标准，导致等离子行业投资和研发不足，最终才导致市场占有率不高。当时，两者成本相当，但等离子屏幕具有明显优势：第一，等离子屏幕当时在大小上不受限制，而液晶面板技术在当时还不能用来做大屏幕的电视。第二，色彩显示、反应速度上等离子完全胜过液晶，尤其是显示夜景。等离子屏幕市场占有率很低是因为性价比，但是这两项显示技术确实都是在日本取得突破的。
在手机屏幕方面，夏普最先推出裸眼3D显示技术。在计算机领域，NEC有着一流的研发能力，当时和IBM竞争超级计算机的头衔，NEC的技术是日本太空卫星计划成功仰仗的重要环节。
在光学领域，韩国的三星电子和日本根本不在一个级别上，日本几乎垄断了高端照相机和摄像机行业，在没有新的技术革命情况下，三星没有任何机会。
在传统汽车制造方面，日本1981年生产的轿车和商用汽车分别占世界总产量的25.2%和45.1%，直到现在韩国的汽车发动机都是合资的。
所以说日本没有创新能力这样的结论并不成立。你不能因为日本没有苹果这样的公司就说它没有创新，毕竟世界上只有一个苹果。那么，日本企业的问题到底是出在哪里呢？经过分析我发现，其实是因为它们普遍得了我们的国企病。
第一，领导体制僵化，决策滞后导致错失良机。领导体制僵化是日本公司的最大顽疾。在日本文化中，社长地位至高无上，别人不能提出批评意见，不存在质疑、反省和检讨。人员晋升讲派系、论资排辈。在位的人犯了错误，到下一任才显现出来，最后往往不了了之。这和我们的国企很类似。
正是这种体制导致企业决策低效，领导者害怕承担责任而普遍采取保守策略。1999年东芝、松下、三菱、索尼等日系手机进入中国，由于竞争激烈，日系手机市场份额不如预期，这时候该做的是分析原因，继续攻关。但是，2005年东芝总部率先决定撤出中国，索尼、三菱、NEC随后逐步退出，到2008年1月所有日本手机全部撤离中国。2008年之后智能手机开始普及，2011年我国智能手机销量达1亿部，是日本手机产量的3倍。目前已有三家日企，索尼、夏普、NEC，经不住诱惑又回来了。但是智能手机市场的高速增长期已经过去了，日本已经失去这个市场，这是典型的企业决策失误。
日本的每个集团都是大国企，下面的公司没有自主权。索尼的前任总裁出井伸之曾经讲述过自己执掌索尼十年间的历史，我们可以从中感受到我国官僚企业的作风。美国的索尼音乐公司和索尼电影公司都不属于电子产品行业，总部根本不懂如何管理它们。但出井伸之到美国后的第一件事就是“建立健全日本总部对索尼美国公司的有效管理和监督”，从人事权到财权统一收回。索尼旗下的米高梅媒体公司的绝大部分电影生产业务被取消，一旦投资额超过100亿日元（在当时也就1亿美元），必须经过他本人同意。目前，索尼美国电影业务的利润率在1%以下。
第二，用合并、重组代替淘汰、破产，掩盖问题。日本企业的奇怪之处在于，它们特别喜欢超大型的财团，所有东西都要集权控制。“索尼株式会社”承担着集团总公司的职能，下辖索尼生命保险公司、索尼人寿保险公司、索尼银行、索尼金融控股公司、索尼电影公司、索尼音乐公司，以及全世界各地的索尼分公司等，此外还有4700多家供应商。三菱、三井、松下等同样也都是大财团，业务涉及日本的方方面面。
大集团内部盘根错节、关系复杂，经常让几个亏损的企业重新组合到一起，发挥规模优势。2011年8月，为应对三星的挑战，索尼、东芝、日立在日本政府牵头下合并了中小尺寸面板企业，随后瑞萨、富士通、松下三大半导体厂商也计划合并旗下芯片业务。这其中，瑞萨本身就是由多家日企合并而来的。
“抱团取暖”是日本企业的长项，但是当众多日企都要依靠这个长项谋生存的时候，情况就没那么乐观了，这只不过是日本消费电子企业走向衰落的又一个明证。根本原因就在于日本的大财团已经形成了垄断，让中小企业没有存活空间，结果出现组团式衰落。
§§§第三节如何发展电子产业
日本已经逐渐退出电子类快速消费品，这也将是我们企业的一次大机遇，这个机会首先会落到台湾，其次是大陆。而就我们企业来讲，还是要先把基本功练扎实为好。
第一，日本本土在电子消费品领域已经没有竞争优势。东芝、索尼等日本电脑品牌被挤出全球前四名，NEC的PC业务则被中国联想集团收购。手机方面，苹果一枝独秀，谷歌、微软、诺基亚、联想等竞争激烈，三星推出了可与苹果抗衡的GALAXY系列手机、电脑之后，日本品牌却依旧毫无建树。
松下已经决定放弃家电、手机等低端制造业。松下对位于日本宾库县的等离子面板厂正式实施停产，出售千叶县的液晶显示面板厂。2011年三洋电机将在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务出售给海尔集团。松下明确表示，未来主要发展方向将集中在太阳能及锂电池板块，并推出生态城建设，与政府合作开发和试验综合能源解决方案。
三星砸重金研发手机屏幕，把手机像素提升到285ppi以上，令苹果倍感压力。夏普最终研发出超过300ppi的视网膜（Retina）技术，成为iPhone 4S与新iPad的最大卖点。夏普的技术能够缩小晶体管尺寸，耗电量也降至原来的2/3。即便如此，夏普还是决定逐步放弃硬件，因为即使做得再好也不过是给苹果作嫁衣裳。
第二，台湾地区会迎来日本新一轮转移潮。日本消费类电子产品普遍是中高端产品，主要竞争对手是韩国，中国台湾在各方面都能满足日本厂商的要求。一流的技术工人、一流的研发队伍，大陆市场对台湾制造没有排斥，最关键的一点，台湾地区对日本相对友好。日本地震，台湾地区，这个仅有2300万人的小岛，捐款数额竟然超过美国，成为全球第一。
承接好日本这次产业转移，中国台湾制造业竞争力至少会因此提升10年。这次转移的都是高技术行业，面板、半导体、精密器械、光学等。佳能2011年宣布投资110亿新台币在台建单反相机工厂，全球最顶尖的光学玻璃小原光学也跟着来台。这是日本光学玻璃第一次离开本土，目前全球只有日本、德国拥有这项技术。2011年日本在台投资439起，成为60年来投资中国台湾最多的国家，在这439起投资中，在各产业关键地位居世界第一的有10家，另外有3家居日本第一。由于日本企业做决策太过谨慎，负责大型日企投资的顾问公司勤业众信和野村预测，未来两三年日企搬家的高峰才会到来。
第三，只有索尼还在故步自封，明年亏损可能更多。2012年2月2日上任的CEO平井一夫为索尼制定了初步的反攻路线，还是老一套，又大又全， “推动核心的电子业务的增长，包括数码影像、智能手机、平板电脑、游戏业务、移动娱乐设备等，同时加快开拓新的业务领域，扭转电视业务等”。这种大而全的战略注定不能实现。
在电视领域，苹果TV、谷歌TV已经箭在弦上，业界普遍认为这将对行业带来颠覆性的变革，比iPhone对手机界的影响要更为深远。但索尼的着力点却仍旧放在显示技术上，新任索尼总裁平井一夫仍然坚持认为“索尼能够利用私有的Crystal LED和OLED技术开发更具吸引力的电视机产品”。在互联网时代，应用才是王道，索尼目前的情况不就是在技术领先的情况下实现亏损的吗？在智能手机和平板电脑领域，目前无人能挑战苹果的地位，包括索尼。在游戏领域，任天堂是当之无愧的老大，索尼也没有竞争优势。
日本应该学习德国，引领尖端技术，做高端制造业。像美国那样的创新型社会全世界都不可复制，日本企业也出不来乔布斯这样的创新天才，但是日本企业能出来顶级的制造业人才。在商用产品领域、耐用消费品领域，以及精密仪器、医疗器械、精密零部件、工程机械等行业，日本的竞争优势远超韩国、中国台湾。日本电工、村田制作所、京瓷等企业的业绩均好于各大消费电子巨头。
此外，日本以大财团为主，这些大企业背后存在着千丝万缕的联系，金融资本和产业资本高度结合，各个企业恶意挖墙脚较少，而且经常相互支援，技术在日企之间分享，但是决不外泄。所以，这也就造成了日本企业的群体性崛起，但是又不像中国企业之间那样存在着恶性价格竞争。但是正如我前面所说的，这种企业之间的组团方式，既可以让日本熬过全球市场的短期调整，但也让其在长期的调整中集体衰弱。要让日本改变自己的企业习惯是不可能的，这是日本的国民性决定的，但这并不影响它成为高端制造业强国，尽管它和真正的制造业强国德国相比还有不小的差距。
以汽车为例，德国车之所以能够以优良的品质雄居高端位置，源于零部件的稳定，这是因为德国有一批强大的中小型企业，这些零部件企业在全球制造业细分市场中很多都是冠军，它们使德国汽车的产品质量得到保障。不光是汽车，德国在建筑机械、机床、汽车和电气工程、液压组件、轴承、医疗器械、工程机械等领域也都占据重要地位。
走德国这样的高端制造业路线才是日本的突围之道。强大如日本这样的制造业升级都如此困难，我不知道我们如何能做得比日本更好。难道我们有比日本更强的技术、人才，抑或是资本？
真正的竞争力不是别的，而是宝贵的人力资本和具有创新精神的企业。如果我们愿意给老百姓花钱，给老百姓投资教育、投资医疗、投资保障房，就会给千千万万的老百姓一个平等的起点，给千千万万的小企业一个公平的营商环境，只有这样才能避开拉美的困局和动荡，实现像台湾地区这样的产业升级。为了实现这个目标，我们必须拿出壮士断腕的勇气，限制政府的权力，限制税收的盘剥，果断进行一场政府服务的“产业升级”，以服务型政府对抗即将到来的中等收入陷阱。我们的企业目前遇到问题的原因在企业之外，政府不改革，产业升级不过是幻想。
软性制造
《软性制造》最先成书于日本，得到了市场的良好反响。随后在中国台湾翻译出版，并增加了IBM台湾在相关领域辅导客户成功进行业务转型的经典案例，该书在台湾连续再版，好评如潮。
过去制造业都只专注于产品设计、制造、质量等有形的管理，但对于资源管理、服务导向、人力培养和流程创新等软性要素少了些注意。而目前这些因素在当今以知识竞争为主的时代更加重要。《软性制造》融合了IBM全球业务咨询部（GBS）及研究机构所总结的，即IBM自身十多年来从一个产品导向的国际公司顺利转型成为一个服务导向的全球整合企业的经验，综合了对全球各地企业咨询实践的积累和结晶，同时也包含了对企业未来发展模式的研究。书中提供了很多具体的方法与案例，让我们知道如何成为一个以服务为导向的组织、如何创造市场需要的产品、为什么资源要共享等等很多好的思路和方案，是企业转型的极佳借鉴。
处在一个全球经济大风暴的时代让我们更清楚地认识到，只有专注于本行业，同时在商业道德的基础上不断改革创新的企业最后才能胜出。中国企业，特别是制造业在如今全球化且完全开放竞争的环境下，也只有通过持续创新才能在全球的产业链条中占据更重要的位置。在从事咨询的这么多年中，我经常和国内很多企业界、商界的朋友们探讨，企业应该如何做到系统化、持续化的创新，从而构建可持续经营的企业。更进一步地，我也反复思考一个问题：我们中国企业如何才能在世界上崛起，并且受到全世界消费者的认同与尊敬。《软性制造》不但在概念上高屋建瓴、自成体系，而且深入浅出，从可操作性的角度来讲，亦不失为一本好的案头手册，可以随时翻阅。我也相信，真正认真阅读《软性制造》的朋友，将从中获益良多。
（本文摘选自IBM全球企业咨询服务部的《软性制造》）