公司职务：纽约市市长、彭博（Bloomberg）财经通讯创办人
年龄：63
身价：50亿美元
成功理念：路透社（Reuters）可以利用些许竞争。
出名事迹：通过以自己名字命名的新闻服务公司，将1981年从所罗门兄弟（Salomon Brothers）获得的1000万美元辞退金，增值为50亿美元的财富。坦率而尖刻的彭博仍拥有该公司70%以上的股权，并获得该公司80%以上的利润。
他一直都是民主党人士，2001年却以共和党政纲（自己花费了7000万美元）继任偶像式的纽约市长鲁道夫·朱利安尼（Rudolph Giuliani），而市长年薪仅1美元。
因为他颇受选民的欢迎，而且他有更多资金，多数候选人都无法望其项背。在今年的榜单中，他从第8位升至第6位。
他说：“我有世界上最伟大的工作，政府中再没有其它工作有如此紧密的因果关系。”
有人说：“4年来，迈克尔·彭博一直辩称，对人甜蜜而不是尖酸方能有更多收获。他无法证明这一点。”——市长候选人安东尼·维纳（Anthony Weiner）。
1.从1000万到50亿只需20年的创举
迈克尔·彭博1941年出生在美国波士顿郊区的工人住宅区梅德福。他在数学方面很有天赋，在美国的一流大学霍普金斯大学专攻电气工程学和物理学，后来又在哈佛大学学习过。离开学校后，他在华尔街一家知名公司——所罗门兄弟公司接受了一份很低级的差事。1972年，年仅31岁的他升为主管助理。他曾被派往俄罗斯，在那里，由于采用了一个比较好的信息系统，公司取得了比对手领先的业绩。但彭博在那里并没有受到重用。1981年，所罗门兄弟公司被菲布罗公司收购，迈克尔·彭博在公司高层改组中被扫地出门。当时谁又会想到，十多年后，彭博竟然摇身一变成为金融信息业大王。
当彭博还是一名普通的交易员时，就对华尔街上信息储存的古老方式深感不解：交易所员工用手工方式将交易情况登记到特大号分类账目上，如果某人想了解一支股票3周前的交易情况，就只有查阅当时的《华尔街日报》。彭博对此产生疑问：为什么不能用计算机技术来收集和分析股票数据，并将研究成果卖给用户呢？在被菲布罗公司扫地出门时，彭博拿到了1000万美元的“遣散费”，这使他有机会从事自己喜欢干的事业。他成立了“彭博财经市场公司”，通过“彭氏股票终端机”向基金经理们提供股票适时信息和分析结果，为他们投资决策提供参考，为美国的金融公司提供咨询，开始向IT业进军。第二年，彭博新闻公司与美林证券合作，他在美林公司安装了20台数据终端，这样，他在新公司中获得了30%的股权，价值3000万美元。后来，他又花费3亿美元从美林购回了1/3的股份，并最终在彭博新闻公司占据了近3/4的股份，美林仅拥有20%股份，其他6名元老共拥有其余的8%股份。彭博咨询的信息分类详细、渠道广，对客户来说十分有价值。作为一家私人有限合伙人公司，彭博本人拥有绝对的权威，他可以不受股东的掣肘。
十几年后，彭氏终端的全球订户已经达到16.5万个，它利用电视、广播、文字、数据、软件分析等手段向客户提供金融信息服务，每个用户每月租金1300美元。1990年，彭博又开创了“彭氏新闻”业务，标志着布氏集团开始进军传媒业。他相继成立了“彭氏广播电台”、“彭氏电视台”、“彭氏网站”等。其中“布氏新闻”发展到现在，已经拥有1200多名记者和编辑，在全球建立了82个记者站，报道内容覆盖了经济、商业、政治和体育等各个方面，全球650家主要报纸都会转载它的报道。1994年成立的“彭氏电视台”，目前则通过７种语言10个电视网在全球播出。1995年创建的“彭氏网站”（Bloomberg.com）则成为互联网上最受欢迎的个人理财网站。到了2000年，彭博咨询能够提供全球范围内15.5万多个专业的信息，同年的销售额更是达到了23亿美元。在彭博咨询不断扩张的同时，彭博还果断地走上向传播业发展的路。他逐渐将业务拓展到报纸、杂志、广播、电视、互联网。在自己新拓展的业务中，彭博咨询也走着自己一贯的道路——提供专业的咨询服务，为客户提供产业分析和投资策略。彭博咨询旗下的彭博社（Bloomberg News）甚至成为路透社在财经媒体领域内的主要竞争对手。
如今，彭博咨询公司在全美金融信息服务业中首屈一指，彭氏帝国的雇员已经超过8000人，在全球设有100多家办事处。而彭博本人不仅独占公司约75%的股份，个人总资产高达50亿法朗，名列富豪榜前列，还亲自出任公司的首席执行官，执掌经营管理大权。
2.逆境中寻觅经营真理
公司刚刚开始经营的时候，做惯大宗股票交易的彭博对自己这个小本买卖并不适应——一招不慎，多年的心血就会付诸东流。性格略显偏执的彭博，耐着性子度过了创业初期的冷清岁月。
好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的第一桶金。1982年，创新公司与美林证券合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。而且，美林注资彭博这家新公司，用3000万美元购买了其中30%的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是最佳途径，渐成气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。
直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40%。但由于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。
彭博遇到了这个已经打垮了无数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？
为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁式的文化。然后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不寻常。
最重要的是，彭博发现能将业务做大的唯一途径就是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这才是彭博集团收入的直接来源。
此后，彭博本人和公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而其他与此无关的决定完全是浪费时间。
这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。