2.“企业生命在于人”的经营管理哲学
李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他为企业的未来而忧心忡忡：“三星人从意识到本领还停留在以往几十年一贯制的‘数量竞争时代’，缺乏‘质量竞争时代’所必备的国际化素质和全球化观念，这正是生产效率不高，开拓能力不强的症结之所在。当务之急是，应及早培养和大力聘用能同其他国家工商人员密切合作的国际化管理者和全球性经营者。为了培养出一名未来型人才，要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多方面进行教育，以保证复合型人才的生成。所谓未来型人才，应当是能够不断体验出危机意识的国际化人才，应当是能够不断寻觅自我发展最佳契机的全球性人才……”
有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。“三星人力开发院”下设5个研修院，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理机能培训和高新技术培训，年研修经费高达6000万美元。“三星人力开发院”大胆倡导教育方法改革，特别重视双向式教育，竭力鼓励学员们独立思考和思辩争论；学员们学习的主要内容五花八门、无奇不有，公司内每位员工年受训时间不得少于15天，必须学会两门外语，每会一门外语就加薪10~15%……。
李健熙重视人才、培养人才最令人称道的就是他那别具一格、功效非凡的国际化人才培养绝招。他把普遍教育与重点培训相结合，对每一位新招聘的员工进行一个月普遍教育，不仅系统学习三星传统、经营理念、举止礼仪和“团队意识”，而且深入生产第一线进行现场观察、上机操作、拜师学艺和运用真知，只有经过知识考试和技能测验的合格者才能上岗工作；对各部门负责人分别进行课长课程、部长课程、经理课程等分级重点培训，着力提高他们的经营管理能力和领导运筹水平。他把国内学习和国外实践相结合，大胆实施“地域性专家培养制度”，每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外观察体验一番，年薪在5~8万美元之间，力争将他们培养成为通晓异域国情民俗的行家里手，为将来在那里扎根和结果做好一切准备。
李健熙对员工的继续教育可以称得上用心良苦，以至于到了连员工的太太和孩子们也不想遗漏的地步。对员工的孩子们，李健熙格外关照，并明确规定：“一旦考上大学，所有费用均由三星集团全部负担。大学毕业后，工作单位也由三星集团全权安排。”对员工的太太们，李健熙更加关怀备至，专门开设了被戏称为“太太学校”的文化教育中心，让员工的太太们随时光顾信息漫游室、电脑设计室、健美健身房，自由参加各种各样的培训班，以求在“润物细无声”的潜移默化过程中，曲径通幽地取得“让太太影响丈夫”的最优化整合效应。
正是由于李健熙不遗余力地全面实施“人才战略计划”，不仅使得“三星集团”聚拢了一大批像“三星电子”总裁——姜晋求、主管战略研究和公关的总裁办公室主任——原《中央日报》总编辑等精兵强将和“世外高人”外，而且使得三星电子公司摇身一变成为全球最大的电脑存储芯片厂，并一举兼并了美国着名的“AST电脑公司”。
正是由于李健熙大力倡导“有一份热就发一份光”的岗位成材方略，才使得三星集团的每一位员工都具有了一种天生我才必有用的向上信心和进取动力，难怪他们逢人询问时都会自豪不已地称：“我之所以选择了三星集团并决心为三星集团卖命，并不是因为三星集团的薪水比其他企业丰厚，而由于三星集团十分重视人才并能做到量才而用。每一位进入到‘三星集团’工作的人，只要自己‘夜点明灯下苦心’地勤奋好学，‘只求奉献不索取’地埋头苦干，‘变化之中觅新奇’地发明创造，什么名誉呀、地位呀、金钱呀都会纷至沓来，不仅能使自身价值得到最大体现，而且能使自己的发展前途充满灿烂的阳光。”
3.提升竞争力，超越最强对手——索尼
李健熙这种“企业始于人，企业生命在于人”的管理哲学无疑是“三星”迅速发展的关键所在，有了这样的人才优势，也就难怪三星在短短十年之内就拥有了同电子业中的老大——索尼抗衡的本钱。
2002年4月2日，三星电子的股票市值首次超越索尼，总量达到65.6万亿韩元，比索尼高出2万多亿韩元，这成为了当年度电子业界最大的新闻；而即使是放眼历史来看，这样的时刻也将成为闪光的亮点。因为在此前，全世界都认为：超越日本公司被认为是相当困难的事，而超越被日本人认为是日本骄傲的索尼，更是不可能完成的任务。但三星做到了。
很多人说三星是青出于蓝而胜于蓝，因为三星最初的出生证明上是与日本三洋公司联姻（1969年）的结果。那时的三星技术缺乏，不得已才选择与技术先进的日本公司合作，在二十世纪七十年代的大部分时间里，三星还一直在向三洋电子公司学习晶体管、收音机和电视的生产技术。但在经过了数十年的发展后，三星的科技研发能力却已为世界业界的翘楚，其研发能力已在大多数日本公司之上。一个有趣的事情是：就在当年的4月22日，三星电子在日本的分公司三星日本迎来了三洋电气的会长井植敏。34年前他的父亲——三洋电气的创始人井植岁男以定牌生产（OEM）的方式向三星传授技术生产12英寸黑白电视机；但到现在，井植敏访问三星，想知道的却是三星为什么能战胜索尼？
事实上，这是一场被注定了的战争。或许它是在偶然中产生的，但当它一旦出现，便成为不可更改的使命，因为对于三星来说，如果没有傲视天下的雄心，在竞争高度激烈的电子业界会连生存都异常困难，更枉论超越与突破。其道理就比如你事先定了一个及格的目标，结果只会连及格都没有。
这种感受在李健熙接手三星后的一次美国之行中达到了高潮。那时的三星在韩国已取得相当大的成就，在东亚及部分地区也已小有名气，在此情况下，时已任三星董事长的李健熙前往美国考察，却发现三星在美国的处境异常尴尬——根本没地位可言。回国后李健熙对此反复思考，他决定要让所有三星的员工都能认识到三星产品的国际地位。于是李健熙带领集团的高管们到美国洛杉矶考察。情况是惨烈的：当时美国市场上，三星产品非常廉价，但价格的优势丝毫打动不了顾客的心，连停下脚步哪怕认真关注一下三星的人都凤毛麟角。而索尼等世界名牌产品倒是印证了人们买贵不买廉、买涨不买跌的消费心理。虽然价格比三星产品高出不少，可购买者却趋之若鹜——三星产品在美国充其量只是二流货，这对三星的高管们是一个强烈而巨大的刺激。当日，李健熙发给每位高管1000美元，让他们购买当时最受欢迎的电子产品带回去仔细比对三星的差距。在经过仔细的对比研究后，三星内部又展开了更为激烈的讨论，但最后又归结为一个共同的声音：三星要直面与强者的较量，大力发展核心技术，提高公司的产品研发能力。在李健熙心中拥有一个三星的发展蓝图：那就是要通过开发新产品来不断提高公司产品的竞争力，从而彻底改善三星在消费者心中的形象。三星公司的这个策略，如今也能在众多中国企业的身上看到：像海尔、TCL等一批中国的家电企业纷纷采用了这样的发展战略。确定了发展方向后，三星与索尼在各个领域里展开了激烈的竞争，并最终在电子记忆芯片、手机、显示器、录象器等领域完全超越了索尼，并成为了世界的佼佼者。比如现在三星已是世界上最大的内存芯片（DRAM）生产企业；其手机生产销售能力超过了着名的摩托罗拉，是仅次于诺基亚的全球第二大手机厂商，此业绩更远非索尼能比。