王先生家的附近有条马路，是条单行道，他每灭早晨骑摩托车上班，如果能取道这条路，可以省去不少路程。有时早晨这条马路人车较少，他便可以逆行。
有一天，王先生在路口遇上了交通警察，警察打个手势叫他停下来，责问道：“这是条单行道难道你不知道？那么大的牌子立在路上。”
“是的，我知道，不过现在有点急事，从这条马路出来 要快得多。而且，早晨车子少，我想不会有什么妨害。”王先生客气的回答。
“你想不会！交通规则可不管你怎样想。万一你撞上了一辆大卡车呢。现在我原谅你一次。下回再碰到的话，你带钱去把执照要回来。”王先生连连点头表示服从。
可是有一天，他要赶着上班，于是又骑车驶进那条单行道，心想不会那么凑巧碰上交通警察。可是偏偏那么巧，刚出了那条街就碰上了，而且是上次的那位警察。他知道这次闯祸了，所以没等警察开口，便先发制人。他说：“警察先生，这次又抓到我，我承认错，无可狡辩，你上次警告过我，违反规则就要受罚。”那位警察用温和的语气说：“哦，早晨路上车子少，贪图个方便。”
“当然方便，但是这是违反交通规则的。”王先生说。
“早晨车子少，还不致发生意外。”警察笑了笑说。
“不，也许会撞上行人。”王先生又说。
“哦！你太认真了。这样吧，早晨七点半以前倒无所谓，我还没上班，不要再被我碰上。”
王先生的聪明之处在于：爽快地、坦白地承认对方绝对没错，自己绝对错了。因为他站在对方立场说话，对方反而为他说话，整个事情就在和谐的气氛下结束了。试想，如果王先生要为自己辩护的话，最终的结局肯定会不一样。人的心理真是奇怪，如果你有错，且错得离谱，不可原谅，但只要你主动认错，就能得到理解，还捞个“知错就改”的好名声。
相反，如果你有错，原本是小错，但你不承认，人们就会把你作为重点攻击目标，抓住你不放，甚至让你身败名裂。
在美国福特总统和卡特共同参加的为总统选举而举办的第二次辩论会上，福特对《纽约日报》记者马克斯-佛朗肯关于波兰问题的质问，作了“波兰并未受苏联控制”的回答，并说“苏联强权控制东欧的事实并不存在”。
这一发言属明显的失误，当时便遭到记者立即反驳。不过，反驳之初，佛朗肯的语气还比较委婉，意图给福特以纠止的机会。
他说：“问这件事我觉得不好意思，但是您的意思难道在肯定苏联没有把东欧化为其附庸国？也就是说，苏联没有凭军事力量压制东欧各国？”
福特如果当时明智，就应该承认自己失言并偃旗息鼓，然而他觉得身为一国总统，面对着全国的电视观众认输，绝非善策，于是继续坚持，一错再错，结果为那次即将到手的选举付出了沉重的代价。
刊登这次电视辩论会的所有专栏、社论都纷纷对福特的失策作了报道，他们惊问：“他是真止的傻瓜呢，还是像只驴子一样的顽固不化？”
记住，如果我们知道免不了会遭受责备，不妨抢先一步，自己先认错。
如果你知道某人想 要或准备责备你，就自己先把对方要责备你的话说出来，那他就拿你没有办法了。十之八九他会以宽大、谅解的态度对待你，甚至于忽视你的错误。
人难免会有失误的时候，失误之后，与其拙劣地罗列理由，还不如坦承自身的过错，说一句“真的非常对不起”，这样更让人觉得有诚意。
相反，如果一个劲地找借口，或强词夺理，只会丧失别人对你的信任，惹恼对方。要知道，与最初的过失行为相比，任何企图掩盖过失的做法只能使问题更加严重。
毫无保留地为自己的过错道歉，承认自己有缺点，是获得对方的谅解、重新赢得对方信任的最佳办法。
如果你说：“对不起，这事全怪我！”对方会把你的所作所为视为一种让步，一种希望得到对方回应的让步。你既然已经表示了让步，对方自然不会穷追不合。当然，并非所有的道歉都能达到应有的效果。道歉不是一种形式，只有发自内心、毫无保留的道歉才能让对方感受到你的诚意，达到你想 要的效果。
在处理同事关系、家庭成员的关系时，毫无保留地道歉常常也很必要。
就拿最简单的一件小事来说吧。
如果一个碟子被打破了，打破碟子的人不肯认错，还理直气壮地大骂：“是谁把碟子乱摆放在这里？”而摆碟子的人也不甘示弱地反驳：“是我摆的，但你为什么不小心把它打破了？”两个人彼此不认错，不肯退让，结果怎样？当然是大吵一架了。
如果不小心打破碟子的人，抱歉地说：“对不起，是我疏忽打破了碟子。”而放碟子的人听到也会回答：“这不全陉你，是我不应该将碟子放存那里。”彼此坦承自已的过失，以相礼让，自然就不会吵架了。
人总会有失误的时候，学习尽量避免失误固然重要，学会在失误之后真诚地道歉也很重要。只有道歉才能平息对方的怒气，消除对方的不信任感。
4.摸清底牌，再对之发力
心理攻略：
要想在谈判中占得主动，一方面，要防止对手翻看自己的底牌；另一方面，自己也要想办法摸清对方的底牌，摸清对方的底牌，才能做到充分的“知彼”。
在这里我们介绍几种透视法，注意这里所说的透视并不是用眼睛去看，而是用几种类似于透视的办法，达到洞察对手的最后目的。那么，如何才能“透视”对手的底牌呢？下面有10种策略：
（1）“错误”策略
卖主以很低的价钱吸引顾客前来购买，等到顾客真有兴趣要买的时候，卖主又说，由于先前估价过程有错误，所以价格必须重新审定。
（2）“提高品级”策略
卖方要知道买主到底有多少预算，于是便在停放“雪佛兰”车型的场地，询问买主对“奔驰”车有没有兴趣。
（3）“降低品级”策略
买主不知道出多少价钱卖方能接受，于是就先告诉卖方，他在考虑买一种品级较低的产品，然后再用这种较低的价位去试探卖主，看卖方能不能以这个价格卖给他品级较高的产品。
（4）“步步高升”策略
买卖两方谈好价之后，卖主反悔。这时他说经过一番“思考”，认定应该提高售价。
（5）“心有余钱不足”策略
买主表示，他确实很有诚意想买下对方的产品，可是因为预算有限，无能为力，所以，他们开始商量是否有其他办法可以做成这笔生意。
（6）“调解”策略
因为谈生意进行速度过快，买卖双方已竭尽其能，做出最后的让步，但还是没有达成协议，甚至使谈判陷入僵局。这时候，运用仲裁从 中调解，或许能使生意重现生机。
（7）“ 要不要，不要拉倒”策略
卖主提出这种条件，目的是 要试探买方的反应。
（8）“礼尚往来”策略
买方提出一个可能的让步方案，并希望卖方“礼尚往来”。如果卖方果真依计让步的话，买主就会从较低的价位开始和卖方谈生意。
（9）“二选一”策略
买方得知两幅画的价格是800元。如果你仅买一幅，单价就提高到500元，于是，买主询问对方，两幅才800元，这幅是500元，那另一幅300元，你卖不卖？
（10）“单刀直入”策略
假如以上策略全行不通，那建议你不妨采用“单刀直入”法，事实上，不少人对“你来我往”、“讨价还价”缺乏耐心，所以他宁愿直截了当告诉你底价，至于你接不接受，那是另外一回事。
掌握透视对方底牌的决窍，你才能操控谈判的全局。
但是，由于惯性使然，当人们反复做某项工作时，往往会产生思维定势，形成一定的心智模式。所以，某些谈判老手往往可以据此猜到对方可能提出的要求，以及对方对其提议所持的态度。如此，谈判的主动权就会落在他的手叶。
如果你在淡判博弈时发现对方对你的思路比较熟悉，你最好是动动脑筋，采取一定的策略来设法弥补这一劣势。比如，你可以趁休会之机，找一个可以替代你的谈判者登场，这很可能会使对方大吃一惊。因为对方不知道新的谈判者与前一个淡判者相比，足不是很难对付？新的谈判者的谈判技巧如何？这样，对方的心中就会因此而产生很人的压力，甚至会自动瓦解。
其实，更换谈判者是一种谈判艺术，它最大的好处在于，可以藉此摸透对方的意图，摸清对方的底牌。就以美国史考乐斯三兄弟为例吧，他们善于运用谈判中途更换谈判者的谈判艺术，而且效果颇佳。
史考乐斯三兄弟共同经营一家公司，他们在与对手谈判时，在不同的阶段分别登场。通常都是老三第一个上场，提出非常强硬的条件，待双方争执不下，谈不下去的时候，史考乐斯一方便提出暂停会议。当谈判再次开始时，一旁观阵的老二便出场。这时，老二会针对对方的目标和态度，与对方认真较量，直到对方几乎无力应战之际，老二又退出，老大登场。
由于老大一直在旁边不动声色地静观其变，通过前两个回合的较量，他基本上已摸准了对方的底牌，因而要不了几个回合，对方往住会迫于心理上的巨大压力而做出让步，并在合约上签字。
相反，如果你的对手在谈判时临时更换谈判者，变化谈判阵容的话，你该怎样应对呢？
面对新的谈判者，你要保持冷静的头脑。不妨把优先发言权让给对方，让他先发表意见，你可藉此来摸清新谈判者所持的态度，然后你再在此基础上提出自己的 要求；如果新登场的谈判者不再理会刚才谈的议题，而刚才所谈的议题对你来说又非常重要时，你一定 要坚持讨论旧的议题，这样，对方很可能会回过头来再议原来的话题；不要将精力投放于旧的争执点上，否则，只会把事情弄僵，也许换个角度来讨论会收到较好的效果；事实上，对方换人这一做法，无疑是在向你传达这样一个信息：他要改变目前的谈判状况。你也可以试着提出一项新的方案，以试探对方的真实意图，进而摸清对方的底牌。
5.与其抑锄人性的弱点，不如唤醒人性盼优点
心理攻略：
在日常生活中，管理者要想提高工作效率，杜绝职员工作拖拖拉拉的情况。仅仅是制定工作量，规定完不成工作量就遭受惩罚是不可能有好的效果的。相反，奖励则可能带来意想不到的效果。所以日常生活中要以唤醒人性的优点代替惩罚人性的弱点。
一个超市开张后，经常丢东西，于是超市的领导层研究决定，出台一个惩罚性的警告措施：“凡偷盗商品者罚款200元。”
不料，警告的威慑力微乎其微，商品依然丢失严重。见此情景，领导层再次研究对策，这时有人建议，换个思路试一试，变“罚”为“奖”。第二天，超市入口处换了一条警告标语：“凡检举偷盗商品者赏金200元。”此举果见奇效。从此之后，超市再也没有发生过丢失商品的现象。
同样为管理手段，一种是罚，一种是奖，在效果上为什么会有这么大的差别呢？
因为，与“罚”这种管理手段不同，“奖”唤醒了人性的优点，抑制了人性的弱点，使顾客从“客人”的地位提升到“主人”的高度，将原来的管住人人，变成人人来管，由被动被管变成主动去管，由少数人管变成群治群防。
以唤醒人性的优点代替惩罚人性的弱点，这一管理方法不仅适用于超市，也适用于一般的组织管理、家庭管理乃至人际交往。
在一个组织内，管理者要想提高工作效率，杜绝职员工作拖拖拉拉的情况。仅仅是制定工作量，规定完不成工作量就遭受惩罚是不可能有好的效果的。相反，奖励则可能带来意想不到的效果。
一家制衣厂，熨烫车间人手紧张，工作总是难以如期完成。公司根据调查总结，得出每个工人平均每灭可以熨烫40件服装。于是，公司以此为标准，规定每个工人的工作量为每天40件。工人平均每灭熨烫服装的件数超过40件就能拿到全额奖金。否则，就会遭受罚款，罚款额与所缺工作量成正比。
这一制度推行之后，工人的紧张感增强了，工作氛围有了好转，大家都争取达到规定的工作量。当然，也有人不在乎的，因为每月的奖金数也不多，而且是固定的，与超出标准的多少不挂钩。到月底，90％的人都完成了工作量，不过，整体工作效率并没有多大的提高。
经过商讨，公司决定实行新的奖金制度。在保留惩罚规定的基础之上，取消固定奖金，实行机动奖金。即多熨烫一件，就多一份奖金，奖金的多少与熨烫服装超过工作量的数额成正比。也就是说，只有超过工作量，才有奖金。超得越多，奖金也就越多。
制度一出台，第一个月的业绩就令管理者们大吃一惊。有的员工，竟然创造了一灭熨烫120件服装的业绩。一个月下来，一统计，管理者们更是吃惊不小：不少的员工的每日平均工作量达到80件。员工的士气高涨，公司的整体效率也有了很大的提高。
为什么结果会这样？
因为，惩罚给人们的警示是消极的，是别做什么，别成为什么。只要能守住底线，就不会遭受损失。而奖励给人们的信息是积极的，是做什么，成为什么。只要超过一定的标准，就会有更多回报。
就拿制衣厂的熨烫车间的工人来说，只有惩罚而无奖赏，并不能给他们以奋发向上的动力，不能让他们主动去提升自己的能力，挖掘自身的潜力。同时，惩罚促长了这样一种心理，达到规定的工作量就行了，多的我也不必干。
相反，奖励却激发他们的荣耀感、好胜心，促使他们好上加好。为获得更多的报酬，创造更佳的业绩，甚至创造奇迹。