总之，只要“为经销商、为养殖户增加收益着想”的大前提不动摇，刘汉元就坚信市场会越做越好。
解决养殖户问题的同时，通威也遭到了各种竞争对手一次比一次猛烈的狙击，包括一些全国性品牌、地方品牌和游击队。
针对不同的竞争对手，通威采取了不同的战术对策。针对正大等全国性品牌，通威进行优势比较。作为全国水产饲料龙头企业，通威每月要改进10种产品的质量，新投产10~15种新产品，而且当时技术储备已可用到10年之后，显然通威水产饲料的专业优势无人能望其项背。同时，在刘汉元“同等质量比价格，同等价格比质量”的高性价比理论指导下，市场自然发生逆转。
针对地方品牌，通威采取了因时、因地、因人而异的特色营销。开发出适合当地气候、水质、鱼种的产品专供销售，人员、销售实现本土化之后，先进养殖方法的传授带来立竿见影的效果，地方品牌通常都难以招架……通威大军所及，无不所向披靡。接着在全国靠近饲料原料产地和（或）销售区域设立工厂，以降低运输成本。不久，武汉公司成立，市场成功地由“看一个”进入建厂投产的“挟一个”阶段。随后两年，沅江通威、苏州通威、北京通威、长春通威、广西通威等纷纷成立。
到1999年，通威在保持淡水料市场扩张势头的同时，又开始关注广东沿海的海水料市场。通威扩张的第二步由此拉开帷幕。
1999年，已开发出海水料的通威在刘汉元的亲自统率下挥师广东。
刘汉元知道，广东是全国饲料工业最发达的省份，需求量占全国的1/10，谁占领了广东，谁就占据了最大的利润增长点，其中，南海和顺德又是广东的制高点。“伤其十指不如断其一指”，刘汉元决心集中优势兵力打歼灭战，猛攻南海、顺德市场。由于竞争异常激烈，买方市场的形成使全国上百厂家为了进入广东，无不以赊销方式入市。
刘汉元决心一分钱不赊，现款现货。
“你们不赊，就一定会垮掉！”广东经销商急得跳了起来。
他们想得到通威饲料却又不愿按通威所坚持的规则行事。这时通威的扩张，已经建立在理性分析、决策和相互协同的基础之上。双方斗智斗勇，但决定胜负的却是智慧和实力。就在广东经销商集体拒绝通威之时，通威以其世界领先水平的质量，取得试喂示范的成功。同时广告铺天盖地而来，电视、墙体、POP（卖点广告）小旗、宣传单让当地小学生都耳熟能详，难以招架的广东经销商、养殖户最后不得不就范，市场终于被撕开缺口。
2000年，广东营业额达到3亿元。当年8月，通威斥资1.2亿元在广东南海建成的全行业最大的50万吨饲料厂投产，生产鱼、畜、禽、宠物、海水5大系列130多个品种和规格的饲料，产品质量达到了国际先进水平。
2001年，通威广东公司营业额高达5亿元，在近百种品牌各有份额的市场中，拥有了20%的最高占有率。
至此，刘汉元实施的渠道下沉，使通威的整个市场格局发生了巨大变化。市场通路拓宽了，渠道扁平化了，中间环节的费用减少了，终端用户得了更大的实惠，产品性价比相对提高，企业的竞争力也得到提升。“客大欺店”少了，企业对经销商的约束加强了，掌握了更大的市场主动权。
赊销禁止了，企业的风险减小了，对用户的管理也更加有序和成熟。广东市场一直延续的赊销规则，被通威一举改变。
2000年，通威集团销售收入比上一年增长了47%。
“0.9的10次方是多少？”
通威是一个很值得研究的企业。它很低调，不显山不露水，但是它很强。在民营企业中它算不上最大的那一类，但一定是最强的之一。
它是怎样做强的？我们来看一个区域性案例。
我们先来看看刘汉元对“细节”二字的要求。熟悉刘汉元的人都了解他对细节把握的“苛刻”。刘汉元曾说：“把事情做到90%的程度够好了吧？
社会中绝大多数人做事能做到90分已经非常好了。但是你知道0.9的10次方是多少？10个环节过去，其结果仅有0.35左右。”他告诫他的团队：
即使每人把每项工作做到了九成好，10个环节下来，工作的有效性将远远不及格，一个组织的整体能力和系统的工作质量将大大削弱。
也许正基于此，每次刘汉元找高管和员工谈话，对很多事情喜欢追问，如果一个细节没有回答清楚，便会一直追问到底，他说“了解细节才能了解全局”。员工都害怕向他汇报工作，因而在汇报之前都会将材料准备到100%的精细。由于每一个层级都有这样的要求，因而每一层级的员工日常工作都尽量做到精通和精准。他对员工强调说：“当你真正下工夫投入，任何一件事都能做出一番成绩出来。”
——这就是他对工作“精益求精”的要求。因此对于市场，刘汉元很清楚，前方将士的摧城拔寨只是让通威变得大了，而在没有硝烟的后方对根据地的深入巩固和精耕细作，以及把事情做得100%完美，才会使通威真正变强，变得难以撼动。那么，随着各地子公司的细化、增加，每一个子公司的管辖范围将一步步缩小。这种情况下，分、子公司面临的最大任务是什么？他认为，就是精耕细作，就是以追求“一”的精神将市场细微之处的潜力最大可能地挖掘出来。
1999年，刘汉元决定在眉山公司下辖的33个县内进行试点，进行了4项精耕细作式的改造：
第一，将渠道从单一化转变为多样化。将过去单一的从“县级总经销商→零售商→用户”，根据实际情况，转变为让“区域代理商→用户”、“厂家→大型养殖场”、“厂家→用户”等多种方式与过去的经销方式并存发展，用不同的方式面对不同的市场。在这样的销售过程中，通威控制终端价格，但承诺商家利益，体现出品牌和规模的强势力量。这是一般中小企业做不到的。
第二，细分市场。过去由一个总经销代理包销，现在将传统销售渠道进行扁平化改造，减少或取消二、三级经销商，细化为上百个小型的区域代理，网点多，各个网点自然就做得更加精细深入；而厂家直接发货到这些小区域代理商，使中间环节减少，又使得这些小区域经销商、养殖户、通威都能获得比之前更高的利润。整个产业链变得扁平，价值大幅提升。
第三，对市场饱和程度进行恰到好处地研判运用。比如眉山公司市场下辖的邛崃县，1998年水产料的销售量为1200吨，与其他大多数县比较，销量并不小，以往达到这样的销量之后，公司就不再做更“苛刻”的要求了。但该县营销经理却不满足，对该县农村人口、养殖户数、经济水平、城镇人口等综合指标仔细研究之后，发现该县容量应为每年3万~5万吨，那么当时通威的占有率就仅为2.5%~4%！
不这样研究不知道，这样一研究，真让刘汉元吓了一跳！这是一个非常危险的小品牌的市场占有率，如果有别的强势品牌进入，通威岂不要被清扫出局？还好，其他大品牌尚未大规模进入。还有太多的养殖户并没有用通威，因此判断出邛崃县还有巨大潜力可挖。
于是在公司支持下，邛崃进行了多渠道形式改造、市场细分和精耕细作之后，两年后的2000年销量做到了4900吨，占当地市场10%以上的份额。此时根据饲料行业的规律，通威在邛崃已经明显成为使用人数最多的品牌，然后更多的农户将跟风使用这一品牌……第四，致力于将现代营销理念与乡土文化相结合。刘汉元总是不停地告诫员工，“搞市场营销要像做科研报告一样精细和理性”。促销人员入乡随俗，特别是在一些有特殊民风民俗的地方，了解这种与众不同的风土人情就很重要，因势利导地融入当地人的生活之中，成为其中的一员，相互接受和信赖，就可以发现营销就是一件水到渠成、如鱼得水的事。
以上一系列市场深耕的做法，1999年开始在眉山公司下辖33个县试点，2000年为磨合期。各种操作并非孤立行事，而是各环节协同运行，交叉融合成为一个相互作用的有机整体，在调整中融合，在融合中进步。就这样，通威像挖金矿一样，把各个市场的最大容量一点一点挖出来，然后维持效益的最佳水平。到2001年，眉山公司下辖区域的销售收入竟然比1998年全国市场的销售收入还高！
市场在缩小，销量却在增加。企业经营水平之高可见一斑。
刘汉元说：“这就是通威质的飞跃，是通威真正强大起来的开始。”试点的成功，令集团高层欢欣鼓舞，刘汉元眼前出现了一幅波澜壮阔的画卷——又一场在全国市场层层推广的、没有硝烟的战役，将在一个又一个区域地拉开大幕……
像卖可乐那样卖饲料
非常有意思的是，通威的经营还有一个秘密——在饲料行业翻版可口可乐生产模式。
鱼类饲料营养配方远比人类食物配方更杂，因为鱼类消化道比其他动物短，而且鱼不会说话，它不会给你修正的机会，如果配方不对，鱼就以死表示反抗。因此鱼饲料配方必须精细到不能有丝毫差错。“那么凭什么鱼吃一斤饲料长一斤肉，在理论上甚至吃0.6~0.8斤饲料长一斤肉？营养平衡供给的研究里面，十几种氨基酸都要考虑精准的比例问题，还要同时兼顾鱼喜欢的口味，尤其是营养的流失——它在吃的和生长的过程中营养要损失多少，又会在什么条件下吸收多少等，我们对鱼的营养学研究已到了这一步。”
这形成了通威一系列的核心技术，它成了刘汉元打入市场的“神秘武器”。受美国可口可乐生产模式的影响，刘汉元决定采用类似的策略——通威饲料所有型号的产品可在其他分、子公司进行分装，但核心原料为一种名叫“预混料”的产品，类似可口可乐的浓缩液，只能在眉山公司生产，然后调配给其他分公司，其生产配方严格保密。
而其他畜禽饲料没法做到这样，是因为核心技术早就公开了，只有通威的水产饲料仍然保留着核心技术秘密。“其他公司的饲料饵料系数达到1.8或1.6、1.5就已经非常不错了，通威的一般都能达到1.2，理论上我们可以达到0.6；用我们的饲料养鱼鱼体健康，酷暑天运输不死鱼；鱼体形体色好，跟湖鱼差不多；内脏比例低，可食性高。这就是核心技术的差异，使通威形成了核心竞争力。”
据说，用这种秘密配方生产出来的预混料利润空间大，对眉山公司而言制成混合饲料卖到养殖户手里，所有中间环节的利润都是通威自己的利润。到2004年时，在通威股份30多家分、子公司中，眉山公司下辖区域再次缩小，但销售量和利润率都是最高。这一年1—6月，销量比2003年同期上升了25％，销售收入上升了35％，利润上升了20％，资金周转率达到200％，是眉山地区唯一一家享受银行贷款基准利率的公司。此时通威在全国水产饲料行业中市场占有率为10％，但眉山公司在其管辖区域内市场占有率竟不可思议地达到50％以上！
眉山由此成了整个通威稳固的“大后方”、“根据地”。
而且运用各种精耕细作的手法，扩大销量到一定程度之后，市场会自然快速增长。为什么？因为中国农村市场，还存在一种“示范效应”，当某个农资品牌在农村的使用效果比其他品牌好的时候，其他人就会跟风使用这个品牌，使用的人会越来越多，因为他们懂得一个基本道理：“用的人越多证明东西就越好。”如果不用通威饲料，反而会被左邻右舍嘲笑……因此，当一个农资品牌在市场占据了主流地位，“马太效应”会让它越来越强。
通威饲料成品库房同时由于眉山公司利润率高，它可以让出足够的利润给养殖户。凡此种种，都是眉山公司市场占有率达到50％以上的原因。
“0.9的10次方是多少？”在刘汉元看来，营销的过程也是科学研究的过程，是一个理性的“利用优势扩大优势，利用差别扩大差别”的过程。
正是这样一种思维缜密、操作精细，又讲究科学方法的做事态度，使通威一步步走向了强大。因此通威才能在2001年将销售额做到30亿元人民币，继续占据中国水产饲料产销量第一的龙头地位。
通威这家完全诞生自中国本土的水产饲料“元企业”，以其开创性的、原生的、领导性的行业地位，已在市场上牢牢扎稳了脚跟。