（7）注重实绩
这是所有考察途径中最主要的一条。下属究竟怎样，主要应看他政绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果下属在一地主持工作多年，仍然“山河依旧，面貌未改”，什么工作也没搞上去，就不能说这个下属是优秀的。在今天的形势下，领导者要把有没有改革进取精神，能不能开创新局面，作为衡量下属是否优秀、是否有作为的重要标准。
（8）试用考察
领导者在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能足以证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。领导者这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；三能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
3.任人惟贤，公道正派
领导者褒奖人应注意：一个人是不是人才，应该以实践为标准加以检验而得知，在辨人过程中，最忌讳以个人的好恶为标准。
武则天的夏官尚书武三思就说：“凡与我为善者即为善人；与我恶者即为恶人。”以个人的好恶为标准来识人，这在历史和现实中也不同程度地存在着。特别是在识人用人问题上，有的人不是搞五湖四海，而是搞小圈子，拉山头，以我划线，顺我者昌，逆我者亡。与自己感情好的同志，“说你行，你就行，不行也行”；与自己感情、关系一般的，“说你不行，你就不行，行也不行”。其实，这种以个人好恶为标准来识人，早在历史上就有人不赞成。“所谓考察，不是专靠自己的耳目之聪明而听私于一人之口也。欲审知其德，问其行；欲审知其才，问其言。得其言行，则试之以事。”所谓考察，不是专靠自己的耳闻目睹，也不是私下听某个人说了算。想要知道一个人的品德，就要了解他的行为；想要知道一个人的才干，就要听其言，观其行。
一个领导者，是否坚持公道正派、任人惟贤，是关系到人才命运的大问题。事实上，凭个人好恶、亲疏、恩怨、得失来看人用人的情况，还不同程度地存在。有的人喜欢听恭维话，把善于逢迎的人当成人才；有的人热衷于搞小圈子，对气味相投的人备加欣赏；有的人看重个人恩怨，凡对自己有恩惠的，则想方设法予以重用；有的人习惯于自己的“老一套”，偏爱于听一些“顺心”、“顺耳”的话。上述情况的存在，一方面容易使某些德才平庸、善于投机取巧，甚至有严重问题的人得到重用；另一方面又必然使一些德才兼备的优秀人才被埋没，甚至遭受不应有的打击。
应当说，凭个人好恶用人，其主要原因是私心在作祟。然而，也有一些人本无其他用心，但由于思想水平不高和思想方法不对头，没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，结果同样不能坚持公道正派、任人惟贤的原则。宋朝宰相张浚初次见到秦桧，觉得他言辞刚正，表情严肃，认为这个人一定正派，便起用了他，结果铸成千古大错。张浚的教训就在于以言貌取人，并没有了解秦桧的本质。在现实生活中，我们也时常看到张浚式的人物，他们在看人用人上往往受主观主义、官僚主义、偏见和感情用事的左右。有时这种问题并无挟私因素，所以较之有意识的打击报复、拉帮结伙的错误，更容易得到一般人的谅解和容忍。也正因为这样，在上心安理得，在下有苦难言，其危害也就更加严重。
4.不拘一格用人才
领导者用人要有胆量，做到求才若渴，视野开阔，广泛察人、选人、用人，不拘一格，千变万化，因人而用。凡这些，都证明领导者会用人，反之就证明领导者不会用人。
近代诗人龚自珍曾大声呼吁：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导者并不少见。他们的做法往往使得人才无法凸显出来，无法尽其所能，间接地使单位失去生机，失去竞争力。造成这种后果的领导者，实乃罪者！
要想避免失败，避免成为降低单位效率的负责人，领导者必须放弃保守的观念，大胆用人，灵活用人，不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
（1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使他们有施展才能的空间，战风斗雨。
（2）办事情是否成功完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。
（3）用人的原则：应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。
如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
（5）提升的快慢不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。
高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才。人们常说，“人才源于胆量”，这是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会使之成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法可采用以下几种。
（1）及时起用，不可拖延
及时起用成绩突出的冒尖人才，把他们尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
（2）大胆使用，不可怯弱
有胆识的领导者就应该意识到，人才最需要得到领导者的有力支持，有正义感的领导者要及时给予人才最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体人员宣传人才的作用。
（3）鼓励使用，避免塌陷
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的人，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的诋毁行为。
（4）奖励使用，避免混杂
在精神上和物质上给人才以适度的奖励，不仅有利于鼓舞少数人才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为领导者，要想提高领导能力，要想成功，就必须要这样做。
因此，所谓“不拘一格”的关键是要领导者冲破陈旧观念与条条框框，融入现代“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、惟亲是用，而应该以单位利益为重，因事设人，因才而用。
5.二流人才也要用
高精尖的一流人才不是到处都有的，更多的实际情况是二流人才居多。二流人才指的是一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对存在劣势的人，如学历较低；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；单位不爱要的女职员等等。二流人才并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。
每个单位都有一些条件稍差的员工，领导者千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。
美国有些大单位己扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个单位都有大量简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。
安排条件差的人去干，他们会全力以赴、专心致志地工作，他们具有高昂的士气，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感，沮丧感，不会感到大材小用。这是因为，他们有“自知之明”，期望值并不高。
某些企业用解除劳教者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了他就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人的活儿很累，收入也不太高，可他们干得很起劲，因为这毕竟比农村强多了。
从某种意义上讲，任何单位都离不开二流人才，全是高学历、高素质人员组成的单位人才结构未必是最佳结构。
如果有人想，何必那么费事，干脆把二流人才全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，较优秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。
可如果你交给一位职业中专毕业的人来做，他会非常热爱这份工作，并尽全力做好这项工作。
就一般单位来说无疑是需要大批精英俊杰的。可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对单位并不利，因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。因此领导者一开始就要考虑，切莫用太多资历深、学历高的人员。不管怎样，二流人才也是人才。
6.激励人才
领导者要想提高工作效率，就要学会激励人才。毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人尽心尽力做完一件事后，他希望能有人对他说：“嘿，干得不错。”在单位工作的职员，无论他们是领导者也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作得到肯定的——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到一点肯定，如果老是得不到肯定的话，下属今后工作肯定没有了积极性。领导者如果了解下属的这一心态，随时给下属以必要的鼓励，那么他就能达到激励士气、鼓舞人心的效果。人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。
当然，给人的奖励是各不相同的，绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人来说，比钱更重要。
比如对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明迅速地为人们接受，为人们带来方便，快速地转化为利润更受鼓舞呢？
物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了使自己的物质生活更好。马克思曾指出：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”
物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，在整个公司范围内使用时，更能达到鼓励全体员工上下一心，为公司的前程拼命工作的作用。美国的麦考密克公司就曾用物质鼓励的办法挽救了人心，挽救了公司。
总之，人是需要不断喝彩、不断激励的，这激励可以是实在的物质奖励，也可以是非物质的精神奖励，究竟用哪一种，就需要领导者视本单位的具体情况，视被激励人的具体情况而定了。但一定不要吝啬你的掌声，记住，给下属喝彩就是给自己的单位加油，给自己的能力加分。