从决策、生产、采购到营销，每个经营环节都存在或多或少的浪费。企业发展低碳经济，需要在各个经营环节注重节约，提高资源利用率，将“低碳”落实到经营的每个环节上，这是所有企业发展低碳经济的重要落脚点。
决策失误将会造成无可估量的损失
企业决策的成败直接影响到经济的发展。美国管理协会《管理评论》杂志在1999年列举了23项企业决策，认为这些决策是20世纪最重要的决策，它们在人类社会的发展中深深地打上了自己的烙印。这些决策主要包括：1903年，亨利·福特建立第一条大规模汽车生产线的决策，它使人类走向了汽车时代；1929年，彼埃尔·杜邦建立现代公司会计制度的决策，现代企业因而获得了大发展的财务支持；1946年，美国统计学家戴明提出质量控制的决策，为丰田公司接受，质量控制为企业发展插上了翅膀……
决策失误是企业最大的浪费。总结现代企业兴衰的发展史，可以看到，很多企业的兴衰都是由决策成功与否直接决定的。当一项重大的决策发生错误时，其经济损失常常是无法挽回的，因而给企业的打击也是致命的。
第二次世界大战结束后，美国有两份销量最大的商业报纸，即《商业日报》和《华尔街日报》，在发行量和影响上两份报纸不相上下。
1951年，《商业日报》的负责人错误地认为在报纸上刊登每天的股市行情，制作成本很贵，同时没有多少读者，决定不再刊登股市行情，以便集中资源搞好商业报道。《华尔街日报》不改初衷，依旧每天都刊登股市行情，由于美国参与股市的人越来越多，结果很多人都不再看不登股市行情的《商业日报》，而改看《华尔街日报》，使得《商业日报》发行量大幅下滑。
时至今日，《华尔街日报》的发行量已达175万份，而《商业日报》的发行量只剩下区区17000份。
美国著名管理与决策大师赫伯特·A·西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”近年来，国内企业的兴衰表明，决策的正确与否是事关企业成败的关键，决策失误是企业最大的浪费。
某国企一位老总，被职工一致公认是位清正廉洁、一尘不染的好管理者，平时精打细算，一分钱要掰两瓣花。可是这位“好干部”在决策上却听不进别人的意见，因两次拍板失误，盲目上马两个项目而失败，造成直接经济损失100多万元。职工失望地说，这真是节约了芝麻损失了西瓜。
如今在一些企业，类似这样的管理者并非绝无仅有。他们不贪污、不受贿、不浪费，处处精打细算，注重节约。然而，他们在决策重大问题时却“一言堂”，听不进别人意见。主观臆断，过于相信自己的判断力。结果，一些决策失误的项目或成了“胡子工程”，或半途而废成了“半拉子”工程，或投产无效成了“烂摊子”工程。这样的浪费使得员工们平时节约每一滴水每一度电的努力变得毫无意义。
建设低碳企业，科学决策才是最大的低碳。要避免决策的失误，关键是要加快决策的民主化、科学化进程。唯有从源头上控制乱拍板，使宏观决策更合理，更科学，更切合实际，从而从根本上摒弃决策浪费这个最大的漏斗。
任何一项企业决策，都关联着企业人、财、物等各种资源的投入，决策一旦失误，就会给企业造成巨大的亏损，甚至影响到企业的生死存亡。抓住决策关键，以最小的投入获得最大的产出，便是对企业最大的节约。而错误的、盲目的决策，就会对企业造成无法弥补的损失。
当然，决策不仅仅是企业领导者的事情，也是每个企业成员的分内之事。当企业成员都能从大局出发，为企业整体的利益着想，积极为企业增加效益献计献策，并在执行决策中精打细算，便在行动层面上支援了低碳经济的发展。
提高闲置资产的使用效率
企业在筹资和经营活动中，经常会产生大量的现金，这些现金在转入资本投资和其他业务活动之前，通常会闲置一段时间。这段时间往往不长，有时甚至只有几天时间。即便如此，如果对于这些暂时闲置的资金采取积极的现金管理，超短期也可以为企业创造可观的收益。
如今很多企业的资金链绷紧并非因为绝对的资金紧缺，而是未能有效利用。只要合理地运用现金流，多数企业都可以摆脱资金链紧张的状态。
同济科技股份有限公司下属有许多子公司和分公司，在货币资金的使用周转需求上往往存在着一个时间差。以前这种货币资金使用的时间差都由银行来调节。该集团树立资金统筹使用的理念后，制订了资金管理条例，要求各子公司、分公司每月编制资金供求计划，算出货币资金的收入、支出、多余或不足，由总公司统一安排，互相调剂，有偿使用，年终清算。例如，根据资金供求计划表反映A类公司有多余资金1000万元，B类公司资金不足500万元。于是，总公司计划财务部便把A类公司的闲置资金500万元供应给B类公司使用，按固定年利率计算；并由总公司计划财务部开出资金占用单一式三份，一份给资金供应方，一份给资金需求方，还有一份由总公司计划财务部保存，作为年终核对A、B公司有偿使用资金的结算凭证，做到事先有计划，事中有平衡，事后有考核，以降低筹措资金的成本。
对企业来说，闲置资产还有一部分属于固定资产。由于闲置固定性资产相对于闲置资金流动性较差，所以在处置这部分资产时，应从多个方面来入手。
1.开展租赁业务，进行闲置资产的再利用
企业重组改制造成的闲置资产，可以通过寻找租赁市场，开展租赁业务，进行闲置资产再利用。资产租赁不仅可以解决重组后的存续企业和股份公司所面临的资金短缺问题，而且可以提高集团公司整体的经济效益，加快企业的发展。
2.实行个人承包，减少企业投入
对于闲置的资产整体完好无损的、有可利用价值的，但对于企业生产的前沿产品来说已不需用的设备，以及因企业改制造成的不需用的房屋、场地等，可实行个人承包，减少企业投入。
3.加强对外投资，寻找合作伙伴
对于油田内部不需用的、但整体完好的、无损失的闲置资产，可以采取对外投资，积极寻找合作伙伴，尽量把闲置资产利用起来，并取得相应的投资收益。
4.进行资源再配置，发挥最大效能
对于企业集团来说，母公司应起到桥梁作用，把各子公司不适用、不需用的闲置资产在企业集团内部进行互相调剂，相互调拨，起到优化资源配置的作用。充分利用企业资产，创造经济效益，从而提高企业集团整体的生产能力，以增强抗风险能力。
5.适当进行资产置换，节约货币资金
对于生产上需要的存货或设备，可以利用现有的闲置资产进行置换，以节约企业的货币资金。现代企业用资产换资产的非货币性交易已成为企业优化资产结构的一个重要手段。例如，某省某轻工进出口公司以一批轻工物资交换俄罗斯某公司的一批钢材；湖北某汽车销售公司以数辆汽车交换木器加工公司的一批办公家具等。
6.面向社会，公开拍卖
企业因破产或倒闭，造成的资产闲置，可以通过中介机构进行拍卖，变现其价值，或者对于已经过时的，在企业的生产经营过程中，不需使用的存货，也可以采取降价在市场中销售，把死钱变成活钱，增加企业的现金流量，从而使其在社会的大环境中进行资源合理配置。
7.申请报废，确认损失
通过采取一定措施，仍不能给企业带来预期经济利益，且无变现价值的闲置资产，可进行申请报废，以减少人工费，场地费的支出等。
在闲置资产的处理过程中，还要看企业当时所处的具体环境，来具体对待，如果闲置资产处理好了，企业可以甩掉包袱，轻装上阵，使企业现有资产高速、高效运转。同时，降低企业的经营风险，并使财务信息更具有真实性、可信性，以利于股东、企业经营者、债权人、投资者等信息使用人的投资、经营决策，从而树立企业的良好形象。
有效控制生产成本
生产成本是指在制造过程中所发生的成本，与非制造成本相对。在企业经营的总成本的构成中，生产成本所占的比重最大，因此，降低生产陈本是降低企业经营总成本的最主要的途径，直接影响着企业的竞争能力。
浙江义乌有一个吸管厂，所生产的吸管90％以上都销售到了国外，年产量占全球吸管需求量的25%以上。吸管每支平均销售价约在8～8.5厘钱之间，其中，原料成本占50％，劳动成本占15％～20％，设备折旧等占15％多，扣除这些成本，利润仅有8～8.5毫钱。这家吸管厂之所以能够依靠如此低微的利润迅速壮大起来，其中的奥妙就在于：在生产中绝不允许浪费任何资源。他们计算着每一厘每一毫的成本。由于晚上电费比白天要低，他们就把耗电高的流水线调到晚上生产；吸管制作工艺中需要冷却，生产线上就设计了自来水冷却法。就这样，他们硬是从成本中将利润节省出来，创造了自己的辉煌。
由此可见，众多在成本领先战略上获得巨大成功的企业，无一不是得益于他们从不浪费资源。对于成功企业如此，对于那些普通的企业来说，更是如此。因为，利润不仅来自企业创造的价值，同样来自对于资源的节省。
企业的生产过程，需要投入大量的人力、物力与财力，需要消耗大量的材料、能源和工时。因此，在生产过程中，降低材料与能源的消耗就是低碳，增加材料与能源的使用就是高碳。
那么，如何有效地降低企业的生产成本呢？具体举措有以下几个方面：
1.建立原料用量定额标准
原料消耗定额，是指在一定的生产和技术条件下，企业生产单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。
原料用量定额标准是其他成本控制手段的基准，对原料采购、库存、资金利用等有制约作用，消耗定额“合不合理”即意味着企业成本水平“合不合理”。
原料用量定额标准的订立原则如下：
材料消耗定额应通过具体制造公式加以确定；
成熟产品设计和工艺是定额制订的基础；
制造程序、步骤和方法的标准化；
定额是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面参与的结果。
2.建立人工耗用量定额标准
人工耗用量定额标准，是规定完成每单位产品所需耗用的人工时间，或每单位人工时间所能完成的产品数量。建立人工耗用量定额标准必须注意以下几点：