兵贵胜，不贵久
马化腾哲学语录：
在移动互联网时代，一个企业看似好像牢不可破，其实都生存在危机中，稍微把握不住这个趋势的话，就非常危险，之前积累的东西就可能灰飞烟灭，一旦过了那个坎儿就势不可挡，这是我的一个感受。
孙子曰：“兵贵胜，不贵久。”这句话的意思是，军队的价值在于获得胜利，而不在于久攻不下。其核心思想是：打仗要速战速决。在商业竞争中，很多管理者都有这样的经验：机遇虽然是给有准备的人，但如果有准备的人多了，机遇肯定是给予第一个抓住的人。对于企业管理者来说，要有把握商机的能力，任何一家企业如果不能把握商机，肯定会与良好的发展机遇失之交臂。
马化腾深知商机对于企业发展的重要性，所以在每一个发展的节点上他都会紧紧抓住商机。正因如此，腾讯的很多产品都能抢占市场先机，进而在市场竞争中拔得头筹，微信就是这么一款产品。微信之所以能在中国取得非常好的成绩，是因为腾讯看到了商机，并及时做出了决定。正如马化腾所说：“当一个新的商机出现的时候，或许很难判断它的重要性，也很难知道如何去做，但是一定要尽早做决定，这样才不至于丧失先机。”在把握商机的前提下，腾讯打造出的微信深受用户的喜欢，对自身的发展也起到了非常重要的作用。
其实，腾讯把握商机不仅体现在微信这款产品上，腾讯微视也是其把握商机而做出的最具代表性的产品之一。
2013年10月，福布斯中文网公布了2014年社交媒体营销七大趋势，其中之一是像Twitter Vine和Instagram视频分享功能等微视频日益流行。这种新事物的流行代表着任何一家企业只要抓住这个商机，就能取得良好的效益。腾讯就及时抓住了这一商机，推出了腾讯微视，主打微视频分享，该产品因为受到明星名人以及广大网友的追捧，而取得了良好的成绩。
讯微视是腾讯打造的一款独立App，用户通过QQ号、腾讯微博、腾讯邮箱账号登录，可以将拍摄的短视频同步分享到微信好友、朋友圈、腾讯微博。这个视频的时间仅仅8秒，却聚集了娱乐、搞笑等各种内容，在所有的微视频中，用户必须在极短的时间里展示自己独特的风格，极具个性化色彩，因而深受用户的喜欢。腾讯微视的出现，让用户轻松实现了从文字、图片到视频的升级，社交元素也变得更丰富。用户可以利用腾讯微视来传递更及时、更丰富的信息，只要用户拥有带摄像头的智能手机，都能拍摄、上传、分享，而且操作也非常简易、便捷，能够吸引不同年龄、不同文化水平的人群。这就是“微视圈子”能够取得快速发展的重要原因。
腾讯微视的成功在于能够紧紧抓住商机。随着互联网的发展，微视频已经越来越受用户的喜欢，并且隐藏着巨大的商机，所以腾讯紧紧抓住这个商机，打造了深受用户喜欢的腾讯微视。
由此我们不难发现，企业成功的关键是要把握商机，要快人一步，要比竞争对手更迅速地掌握未来的动态、未来的资讯、未来的走向。
最初，腾讯打算进军门户的计划除了马化腾之外，其他人都持反对意见，理由是太多人已经失败了，有风险，而且腾讯本身也缺乏人才储备和技术储备。马化腾用来说服各位董事和总经理办公室成员的理由很简单：腾讯的核心价值是用户，腾讯必须用一个用户黏性超强的平台将这些用户尽可能地黏住，并且产生关联，因此必须上门户。
曾李青在听完马化腾的这段阐述后用了“很震惊”这样的词汇。作为最早的腾讯创业者之一兼首席运营官，他在那一瞬间读到了马化腾身上的霸气和野心，于是，他投了赞成票。最后，董事会以全票通过同意上门户。
而上马拍拍（腾讯的在线拍卖网站，现已被京东收购）的故事也几乎如出一辙。最开始，腾讯有一个专门做企业级即时通信系统的部门，不过做了一段时间后发现，这个部门很尴尬，例如他们到一些地产公司和银行去谈合作事宜时发现，这些公司用户都在使用QQ进行内部沟通，根本不需要什么企业级的即时通信系统。
因此，马化腾和曾李青决定停掉这个部门，让他们去做新的项目。当时战略发展规划部门提交了两个方案，分别是人才招聘和在线拍卖市场，并且还提出了这样的建议：如果进军人才招聘市场，投入不大，回报很稳定，但市场空间可见；如果进军在线拍卖市场，必须有大投入，而且要做打消耗战的准备，只有这样才能赢得市场。
时任腾讯战略发展规划部总经理的王远回忆说，当时我们的建议是上人才招聘。不过，马化腾和曾李青两位老板给出的一致意见是上在线拍卖市场，也就是后来的拍拍，他们给出的共同理由是：虽然在线拍卖市场意味着腾讯每年要投入数以亿元计的资金，但能增加QQ用户的黏度，能更好地与用户产生关联，所以做拍拍。
这三个故事告诉我们，马化腾只要看准了商机就会立即去做，他并不满足于庞大的QQ用户群带来的无线收入，不沉醉于虚拟交易服务带来的创新性收入，也不沉迷于休闲游戏市场的绝对老大地位和在大中型游戏市场中攻城略地，而是继续开拓着腾讯的“疆土”。
“兵贵神速”历来为兵家所推崇，所以古今中外的军事家都强调“速战速决”的作战思想。战争中，时间就是胜利的保证，谁抢先占领了战争的先机谁就最有可能取得战争的胜利。《孙子兵法》开篇就对旷日持久的战争给国家和民众造成的伤害进行了详细的论述，由此提出进攻作战应该速战速决，宁可“拙速”，不可“巧久”。
在商场上，对于企业来讲，竞争的核心同样是速度的竞争。这就要求企业在商机出现的时候抢先占领。在中国企业家当中，马云同样是抢占商机的高手，阿里云手机的推出就是最好的证明。
2010年，云计算的概念成为互联网的前沿领域，而乔布斯的苹果IOS系统下的应用首先成功商业化。苹果移动设备和应用模式推广，迅速消解了传统互联网和非智能机设备的市场优势。这一年，苹果公司超越摩托罗拉公司成为美国最大的手机制造商。按照全球手机出货总量计算，苹果公司在全球手机市场的份额已达到19.1%。
在移动互联网蓬勃发展的压力下，诺基亚Symbian系统开始在中国市场上全线溃退，国內市场短期内各方势力都开始向智能手机市场和移动互联网寻求新的机会。从深圳电子市场“华强北”一夜之间撤退出来的手机硬件厂商，都涌向了智能手机市场。
被挤压了利润的GSM手机厂商的冲动，世界工厂成熟的制造工艺，苹果公司和三星公司在中国的混战，刺激了网络运营商敏感的神经。布局上素来先人一步的马云，在空气中嗅到了商机。
在苹果发布iCloud鼓噪云概念之后不久，201 1年7月28日，马云让旗下的阿里云抢先推出其云操作系统手机。这款看上去像是模仿诺基亚的手机是与天语合作制造的。阿里云总裁王坚宣称应用与服务来自云，而不是苹果和Google系统的App客户端。
据说，阿里云手机给了马云深深的震撼，马云说，自己第一次玩手机超过15分钟，以至于在深夜错过了登机的时间。上飞机前，王坚问马云在哪里，马云说要去北京，快登机了。王坚说，停一会儿，看一下阿里云手机。晚上两点，王坚再次给马云打电话，马云说，自己误机了。马云一时逢人便展示阿里云手机前所未有的业绩：在天语官方旗舰店上架15分钟卖了1000多台。
阿里云手机的成功说明企业发展要懂得把握商机，这与马化腾强调的商机出现的时候要迅速抢占的理念是一样的。马化腾强调把握商机，其实就是在强调要比拼速度、比拼时间利用效率。在商业活动中只有充分重视时间，才有可能把握稍纵即逝的商机。
要想充分利用好时间，需要非常敏锐的市场触觉，并能够及时有效地把握市场商机，如此才能赢得成功。反过来讲，如果发现商机后犹豫不决，没有及时采取行动，机会就有可能白白地溜走。在马化腾看来，现代企业的竞争，是商机的竞争，是速度的竞争，大家都在追求速度，只有以比竞争对手更快的速度抢占先机，企业才能获得真正的价值和额外利润，并在竞争中取胜。
没必要做第一个吃螃蟹的人
马化腾哲学语录：
我们会做小的创新和尝试，但网游和电子商务等比较大的项目，肯定要后发，后发可以研究哪些最适合我们发挥。比如我们觉得淘宝的方式能够激发中国网民的人气，我们的电子商务就会倾向于它的形式。
很多企业经营者认为，在经营企业的时候，要勇于做“第一个吃螃蟹”的人，只有如此才有成功的可能。但在马化腾看来，没有必要次次都做“第一个吃螃蟹”的人，后发才是最稳妥的方式。
马化腾之所以这样说，是有自己的理由的，经营一家企业，不管进入哪个领域都不是一件容易的事情，尤其在进入该领域需要较高成本的时候。此时，既然进入不容易，那么就不要争做第一，后发的风险最低，也有利于控制成本，而如果自己又有一些平台优势，后发就会是获得成功的最稳妥方式。
腾讯在进入门户网站领域时，内部的管理层就应该选择门户网站还是电子商务曾有过一番争论。最终，马化腾选择了做门户网站。他的考虑是，虽然当时国内已经有了“三大门户”，但由于门户和休闲游戏是当时中国互联网业最为成熟的业务，无论是人才和用户，都比电子商务更有优势，所以做起来成功的把握更大。最终的结果是令人欣喜的，腾讯的门户网站在发展了一段时间后，也成了中国互联网领域知名的门户网站。
而电子商务却被马化腾搁置了很长时间——这是马化腾等待机会的时间。当2003年，马云在“非典”期间打造淘宝时，马化腾认为时机已经成熟，所以提出了腾讯入股淘宝的请求，无奈，马云出让的股份过少，马化腾只能作罢。他说：“腾讯内部，构思一个项目往往很早，比如电子商务，但往往要搁置一两年才正式推出。因为资源有限，一段时间只能专注在一个业务上。”
换句话说，马化腾的等待是让出了让自己可以“后发的时间”。他不想争当第一，因为先发总有很多预想不到的问题，所以在淘宝问世一段时间后，腾讯的拍拍网才新鲜出炉，并迅速成为中国互联网市场上第二大拍卖网站。
自2008年开始，开心网、人人网和海内网等开始频频发力，受到了无数网民的追捧，流量也创出了历史新高。当时易观国际的一项数据显示，人人网的页面日浏览量曾达到600万—1000万的高位，仅次于开心网。在这些社区网站一个个登台献艺、同台竞技之时，低调、沉着而内敛的马化腾的眼睛从未从它们的身上离开过。
作为拥有中国最大社区网络资源和学生用户群的腾讯，此时徘徊不前，这便让人有些狐疑。事实上，马化腾正在脑海中勾勒一幅宏伟的蓝图。2009年1月，马化腾开始发力了。腾讯旗下的“QQ校友”正式对外发布，并很快就在社区网站领域占有了一席之地。同样地，在社区方面腾讯依旧不是做得最早的，但却是做得最出色公司之一。“先发制人，后发受制于人”，在马化腾的身上好像一点也不奏效。
互联网行业是变幻莫测的，要在这个变幻莫测的行业里既抓住发展的时机，又不至于在战略方向上出现大的偏差，是每个互联网企业经营者急需解决的问题。针对某些项目，马化腾解决问题的方案是谋定而后动，正是这样的企业经营哲学使腾讯在发展的道路上少走了不少弯路。QQ邮箱靠后发优势取得成功就是最具代表性的事件。
相对于多数电子邮箱来说，QQ邮箱出现得比较晚，然而，正是因为出现较晚，QQ邮箱才具有了一定的后发优势。在经过最初的一些曲折之后，QQ邮箱团队找到了正确的产品改进道路，又借助于后发优势，使得QQ邮箱大获成功。
首先，在速度上比其他邮箱更迅速。QQ邮箱采用了自行研发的独立收发系统，使用內部定义的全新通信协议，这就使得在传送文件的时候速度更快。很多人都知道用户规模决定着邮箱设计的难度，相对于很多千万级的邮箱，QQ邮箱是市场的后来者，其在技术应用上克服了很多先入者的缺陷，最终，QQ邮箱的传送速度得到了大幅度提升。
其次，在用户名上得到了改善。QQ邮箱采取了qq.com的域名与任意多个用户名。qq.com的域名简单易记，更为邮箱增添了魅力。除此之外，QQ邮箱还允许用户定义多个用户名，但与QQ客户端一对一式对应捆绑。也就是说，在name@ qq.com中，用户可以设置不同的用户名，这就相当于分别拥有了多个邮箱，这样做就能避免不同用户名需要重复登录，这对传统邮箱来说是一种极大的进步。
最后，QQ邮箱还有很多个性化功能。这种个性化功能包括可以在邮件中插入QQ表情；登录QQ，QQ邮箱将与QQ客户端同时运行；使用QQ秀作为邮件签名等。同时，QQ邮箱还有“邮件撤回”功能，这种功能可以在对方没有接收之前收回发出的邮件。这些功能的出现都是源于QQ邮箱的后发优势。正是这种后发优势，给用户带来了全新的使用体验，赢得了越来越多的用户。
这就是后发给腾讯带来的好处。马化腾深知后发优势的重要性，所以在经营腾讯时非常谨慎，在他看来，在每个产品领域都争第一并没有多大的意义。马化腾特别不赞成一开始就“烧钱圈地”的做法，而是推崇逐步发展，保证稳定，控制成本。但这并不是说马化腾不注重先发，在必要的时候腾讯也会做一些创新和尝试，但是马化腾认为在网游和电子商务等比较大的项目上一定要后发，在这些项目上，企业相关人员需要仔细思考，如果没把握，宁可不做，也不能浪费企业资源。
谋定而后动，是马化腾能够取得成功的重要原因。腾讯团队在每次做出决策的时候，都会经过深思熟虑，正如马化腾自己所说：“大家是互补的，我不是所有东西都看得准，争议让我们不会头脑发热。看起来我们做的事情很多，但都经过了深思熟虑，操作的时候谨小慎微，比较注重成本。”
在这种企业经营理念的指引下，腾讯取得了非常好的发展，网游的收入节节攀升，甚至出现了数倍增长的局面。马化腾的这一企业经营理念，为很多企业经营者提供了可借鉴的经验。这种启示就是不要总想着做“第一个吃螃蟹”的人，也要在他人的经验之上经营企业。
马化腾为何如此看重后发，因为后发对于企业的发展具有非常大的推动作用。一般来说，后发可能导致企业在激烈竞争中被淘汰。但是我们看到，在不同的市场发展阶段，总是有一些企业依靠后发脱颖而出，这主要是因为企业在后发的过程中具备优势。当当网的成功也说明了这一理念的正确性。
当当网本以销售纸质书为主，但是它看到了亚马逊电子书的重要作用，于是就上线了电子书平台。该平台第一期涉及上百家国內一线出版社、出版商，准备了五万本版权书电子版供消费者购买。然而，在电子书市场，外有亚马逊力推的Kindle阅读器，內有盛大和汉王，当当网作为后来者，应如何打造自己的优势呢？
当当网电子书采用了e.dangdang.com的二级域名，提供了书籍、报刊、杂志、漫画、视频等多种多媒体电子商品供消费者选购。拥有当当网账号的消费者可以直接进入该平台选购商品，并且实体商品和虚拟电子商品可以同时下单、合并购买，极大地方便了读者的购买。所以，当当网电子图书一上线就深受用户的喜欢，与当当网洽谈的出版社有两三百家，用户购买量也很快有了大幅度提升。
网的成功也证明了马化腾所说的“后发是最稳妥的方式”。这就好比两个人赛跑，先跑的人除了时间优势外，其实会面临各种危险，他可能跌入山谷，掉入池塘；而后跑的那个人则可以避开这些陷阱，这就叫后发优势。对于企业发展来说，这种后发优势在商场竞争中体现得更为明显，具体来说，后发企业存在以下两个方面的优势。
首先，企业制度学习的低成本优势。制度对于企业的发展具有非常大的作用，甚至可以说制度决定着企业的发展。制度是需要通过不断创新才能逐步完善的，但是制度创新的过程伴随着各种不确定性。同时，借鉴良好的制度，可以使企业少走弯路，使得企业管理有章可循，这就可以降低企业在管理上的实施成本。
其次，产品研发的成本优势。对于企业产品，特别是科技含量高的产品来说，需要在研发上投入大量的人力、物力、财力，并且整个研发过程会耗费大量的时间。此时，“第一个吃螃蟹”的人就会是花费最贵的那个，而后发者能借鉴他人产品打造的理念与方式，缩短产品研发的时间，减少在人力、物力、财力上的浪费，同时，由于有前人经验可以借鉴，因此能够提升产品打造的成功率。
网易创始人丁磊曾说：“做企业不是比谁动手早，而是比谁活得长。”他的观点应该是对马化腾所秉持的原则的认同。
的确，企业在发展的过程中总会面临雷打不动和快速创新的选择。这是一种常态。谋求更大发展的企业领导者总是希望能够灵光一现，借助一个绝妙的创意来实现企业的再发展和腾飞。其实，“争当第一”并非缔造传奇的唯一办法。
先发虽然能够抢占先机，赢得机会，但同样要相应地承担同等量级的风险。一旦企业的领导者没有周全的考虑，稍有差池，企业就会步入自设的险境。而后发是更稳妥的发展企业的一种方式。虽然这种方式不能让企业尽早获益，可风险系数却是最低的。
值得一提的是，后发通常是以先发的、存在于市场上的成功案例为依据的，所以企业领导者只要摆正心态，步步为营，成功的机会是很大的。
一切的战略都该又数据做基础
马化腾哲学语录：
我们生存在这样一个快速变化的行业当中，既是幸运的又是不幸的。这是继移动互联网时代之后的大数据时代。一切事物都会逐渐被数据化。
在移动互联网时代，一切皆可数据化。企业战略也将由“业务驱动”逐渐转向“数据驱动”。利用大数据智能化来制定决策将成为企业未来发展的方向。很多企业在过去对自身经营发展的分析还只是停留在信息和数据的简单汇总层面，对客户、业务、营销和竞争等方面缺乏深入的分析。如果管理者只是凭借着主观经验对市场进行粗略评估，然后制定决策，将会导致战略定位不准确，这样就会存在很大的风险。在大数据时代，企业完全可以通过收集和挖掘内部和外部的数据，来预测市场的需求，用数据智能化来进行决策分析，从而制定出更加行之有效的战略。因此，在这样的环境中，传统的经营管理模式都会被转化成数据驱动的新模式。
据相关人士统计，过去三年时间当中产生的数据量比过去五千年产生的数据量还要大。所以，大数据时代的来临已经是毋庸置疑的事情。而大数据时代的到来，为打破企业运营中所存在的局限提供了新思路，同时也对“解放数据生产力”起到了重要作用。海量的用户访问数据信息看似零散，但是却在背后隐藏着必然的消费行为逻辑。利用大数据进行分析，可以获得产品在各个区域、时间段以及消费群的库存和预售情况，然后以此判断市场的趋势，从而有的放矢地刺激用户需求，按照用户的需求配备并且优化产品，使得产品从开发、生产、销售到物流等所有环节走向智能化。因此，我们正在面临一场变革，这也是成功的企业在发展的过程中必须要面的。
马化腾在腾讯年度员工大会上讲：“我们在两年前就开始谋求变化，在2010年底，我们启动了明星产品——微信，只用了两年的时间，在外界取得了非常辉煌的成就，对内部也产生了很好的正面触动，这是非常可喜的事情。2011年我们对外提出了开放平台，将近两年的时间，我们取得了非常好的成果。
在2012年，全世界都在发生巨大的变化，导致如此巨大变化的是移动互联网的浪潮。这比先前的料想来得还要猛烈。我们在之前已经做出了很多准备，但还是被打乱了节奏，所以不得不以最快的速度作出调整。因此，我们今年最大的动作就是5.18，这是7年来我们做出的最大的组织变革。我们将过去的BU结构全部打散，变成了事业群、BG制，这个变革还没有完成，因为我们很清楚地看到很多结构还不能完全适应移动互联网所带来的变化。
无论怎样，我们已经迈出了这一步。但是中间的变化是非常困难的，充满了艰辛，还需要进行大量的协调。毕竟，我们各部门之间的成熟度都是不一样的，但到底是分为很多步走，还是一次性变化呢？对此，我们做了很多思量。但比较幸运的是，过去了半年时间，我们看到的转型还是相当成功的。”
实际上，随着业务的做大，早在2001年，腾讯便做了一次组织结构调整，将研发线和市场线并举，使其他部门形成支持体系的结构。
2004年，腾讯实现了年营收10个亿，之后便在香港资本市场顺利上市。随着业务的逐步扩张，当时的腾讯公司已经是拥有30多个业务部门的大企业。这个时候，管理就变成了一个大问题：层次多、决策杂、关系模糊，各个部门之间的协作性也不高，各个地方都需要进行长远的布局，但是却没有合适的人才。
创业之初粗线条的划分早已经跟不上腾讯发展的步伐，公司的高层不得不讨论组织结构的调整，将几百人的组织结构调整为与四千人相匹配的组织结构。
马化腾把公司30多个部门重新归类。最后细分为8条线，分别是职能线、服务线、安全架构线、企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统。
2006年后，随着腾讯薪酬体系的调整，公司内部又做了一次规模较大的组织结构调整，最后变成了“四横四纵”的格局。其中“四横”指的是四个体系，分别是创新研发体系、运营维护支持体系、员工成长体系、行政职能部门体系。而“四纵”则是四个产生正现金流，它们是和资本市场息息相关的业务，分别是网络广告、互动娱乐、移动互联网和互联网增值业务。
2012年4月24日，腾讯公司的董事长马化腾与美国杂志《连线》的创始人凯文·凯利开展了主题为“探索互联网本质”的对话，这正是腾讯为了公司架构大调整刻意举办的一个“吹风会”。
实际上，对于腾讯公司架构的调整计划，马化腾已经酝酿了很多年，并在两年前就表示要对公司进行战略转型升级。
2012年5月18日，对于国内互联网业内人士来说，是一个十分难忘的日子。因为，FACEBOOK在这一天用超过1000亿美元的市值在纳斯达克成功上市。也正是这一天，被国内众多业界人士视作中国“FACEBOOK”的腾讯公司，高调宣布了它的重组计划。
腾讯将从2005年开始“服役”，到现在长达7年之久的组织架构调整为六大线和电商控股公司。六大线分别是：企业发展事业群、技术工程事业群、移动互联网事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、网络媒体事业群。
腾讯的成功并不是偶然的，而是来自对用户体验需求的长期关注和对外界技术以及外界变化趋势的高度敏感，还有根据不同发展阶段所做出的战略调整。
为了能够在未来更上一层楼，腾讯选择主动变革组织构架。腾讯处在上升期时更是这样，公司内部能够居安思危地为下一个5年计划做出如此大的改变，是非常难能可贵的。
作为一名企业家，马化腾对腾讯的掌控能力在中国互联网行业中无人可出其右。对于一个员工超过2万人的庞大组织，马化腾却能精准有效地变换阵势，这是让很多企业家都难以望其项背的掌控能力。因此，他不仅仅是一名企业家，更是一名兵法家和谋略家。
腾讯凭借着马化腾在公司成立之初设置的架构，从1998年到2003年，利用5年的时间，实现了营收10亿。2005年马化腾对腾讯进行了第一次变阵，到2012年，腾讯的营收从10亿上升到100亿。
在德鲁克看来，企业作为一个组织，十分需要正确的组织结构。如果一个企业想要从业务单一的小企业逐渐成长为业务众多的大企业，就必须拥有适合自己的组织结构。对此，他还在文章中表述道：“那些希望获得成长的企业，即便是仅仅成长为中型企业，也必须深入思考并找出真正适合自己的组织结构。只有这样才能够使它在作为一个小企业经营的时候，能够有机会成长为更大的企业。”
投资要立足于企业的长远发展
马化腾哲学语录：
股价高，我们压力很大，因为我们也莫名其妙。从未来长远的看，我觉得投资人理解就理解，不理解就算了，股价高低都不是我们太关注的，大家的期望是寄托于未来。说移动互联网肯定很有前途，现在挣钱不多不要紧，关键是把这个事列入战略。
但是，我们知道，这是一个长期投入，因为很多的商业化收入未必那么快，但趋势是看得到的，这么多人用手机、用互联网的服务，不可能坏到哪里去。所以说，抱着一种长远的发展思路，该投资的还投资，中短期的利润多点少点都不要紧，都是阶段性的问题。
追求利润是每个企业的目标，但企业不能一味强调利润，领导者管理企业就必然要平衡各种需要和目标，利润只是一种比较重要的目标，企业为了战略需要、长远发展，不会把利润作为第一目标。所以，企业经营者要立足长远，不能只顾着眼前利益，否则，最终会阻碍企业的发展。
俗话说：“人无远虑，必有近忧。”企业的发展也一样，管理者只有目光长远，才能使企业长盛不衰。
马化腾深知这一点，所以他强调腾讯不能将利润放在账面上，而是要投入到长远的发展里。2005年，腾讯开展“在线生活”战略，并且围绕这一战略进行了大笔投资，这次投资给腾讯的发展带来了很大的推动作用，推动了腾讯在游戏、门户、互联网增值服务等领域的快速发展。
2005-2008年是互联网进入快速发展的几年，互联网的发展给企业带来了更多的机遇与挑战，企业经营者要善于拥抱这些机遇与挑战，因为这预示着互联网已经进入一个新的投资周期。在这个投资周期，腾讯抓紧布局投资，而不是仅仅谋求短暂的利益。腾讯长远投资的理念在2008年体现得较为明显。
2008年是全球金融危机爆发的一年，当时，大多数企业都在追求眼前利益上不断发力，腾讯却希望借助各个业务的高速发展，能够立足长远，正如马化腾所说：“我们并不希望腾讯把利润放在账面上，我们更加希望把很多利润投入到长远的发展里。”最明显的事件是在2008年9月中旬，腾讯率先展开校园巡讲，同时决定从全国17个城市40余所高校招聘700名新员工，这次挑选人才是腾讯与微软、Google等“抢人”，腾讯此次招的岗位涵盖软件工程、网页及UI美术设计、产品策划、专利管理等，“抢人”的目的是满足更多市场领域扩张的需要。
腾讯在投资方面的立足长远理念不仅体现在招人上，还体现在对于微博、电子商务、搜索及网络安全等一些新的战略领域进行大量的资本投入。这新一轮的投资为腾讯的发展带来了非常大的好处，让腾讯可以轻松面对金融危机，并为腾讯取得长期利润打下了良好的基础。
从中我们可以看出，马化腾没有计较暂时的得失，而是立足长远，依靠长远的眼光思考问题。马化腾的做法给企业经营者提供了很好的经验。当一般的企业经营者被问到什么是企业时，他们的答案通常是企业是赢利的组织，同时会把企业的眼前利润放在第一位。然而，这种短视的做法是不利于企业发展的。所以，企业经营者应避免为了追求短期利润而失去绝佳的商业机会。
20世纪90年代以后，网络经济迅速发展，苹果公司未能抓住网络化这一契机，市场占有率急剧萎缩，财务状况日趋恶化，连续两年亏损高达数亿美元。苹果公司做出了种种努力但都没有产生太好的效果。
就在这时，IT界传出了一个令人震惊的消息，微软总裁比尔·盖茨宣布，他将向自己的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司投入1.5亿美元的资金！此言一出，IT界为之哗然。比尔·盖茨大发慈悲了吗？作为世界首富，比尔·盖茨在世界各地捐资。但这一回，他并不是捐资，更不是行善，他向苹果公司注入资金是出于一定的商业目的。
因为比尔·盖茨知道，苹果公司作为曾经辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它的实力仍然非常强大。在这个时候，很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果公司此时的窘境，提出与苹果公司合作，试图达到和微软竞争的目的。显然，如果微软不与苹果公司合作，对手的力量就会增强。
微软与苹果公司合作，可以把苹果公司拉到自己这一边。苹果公司和微软的操作软件相加，就基本占领了整个计算机市场，微软和苹果公司的软件标准就成了事实上的行业标准，其他竞争对手也就只好跟着走了。而且，微软实力比苹果公司强大，微软不会在合作中受制于苹果公司。
如果比尔·盖茨只看到了苹果公司衰落对于微软的近期利益，而没有看到苹果公司的“倒闭”在未来对于微软的一系列可怕的不利影响，那微软必然会遭受“城门失火，殃及鱼池”的麻烦。立足长远，能够使微软避免将来陷于尴尬。对于未来危机熟视无睹是一个企业衰败的前兆，很多颇富远见的管理者对这方面都是非常重视的。
不拘泥于短期的利益，不做短期的企业行为，这是每一个成熟企业应该具备的基本特质。只有加强企业间的合作，设定长远的目标，企业才能持久保持生命力。
在国际金融危机带来的不利影响下，企业坐等形势好转并不是明智的选择。在抓住已有市场、缩减成本、提升效率，以平稳度过危机的同时，积极关注企业长远发展之道、培育企业的核心竞争力是在下—轮竞争中获胜的关键。
一是抓结构调整。虽然国际金融危机带来了负面影响，但同样也给企业调整自身产业结构带来了新契机。在一些原材料价格下降之时，企业具备更有利的条件进行高附加值产品的开发，或采取有效措施开发和利用已有资源，尽快形成新产业。
二是抓基础管理。中国企业的短板在管理，企业发展的潜力也在管理。苦练内功，就必须夯实管理基础，走质量一效益型道路。实施压缩管理链条、增强集团管控等措施都会降低企业成本，从而可以提高资源的利用效率。
三是抓技术创新。科技实力是企业参与市场竞争的利器。在此次国际金融危机中，一些企业纷纷倒闭的同时，不少高科技企业却表现出较强的免疫力，鲜明的对比折射出技术的重要性。而且，越是困难的时候越要注重技术创新，尤其是知识密集型企业，不能因为一时的资金短缺就放弃技术创新的持续投入。
四是抓人才储备和培训。人才是企业的战略性资源。当企业能够让员工充分发挥自己才能的时候，企业就能够获得丰厚的回报。事实上，在国际金融危机到来之前，人才短缺的问题一直困扰着不少企业，大多数企业一直很难招聘到优秀的人才。危机的出现使一些企业出现了短期行为，这给其他企业提供了人才储备的机会。
马化腾强调利润要投入到长远发展里的做法告诉企业经营者，投资要立足于企业的长远发展，不要刻意追求眼前的利润。一个不择手段的企业很难建立信誉，一个只重视眼前利益的管理者也很难取得大的成就。所以，一味强调眼前利润是最愚蠢和糟糕的管理办法。企业不为未来做准备，就要为出局做准备。这就告诉企业经营者在投资时如果仅仅是为了眼前利益或一时之局，而对未来发展缺少必要的考虑，企业将付出昂贵的代价，轻则发展迟缓，重则面临倒闭风险。因此，管理者一定要注意投资的前瞻性，在今天与未来之间搭好桥梁，避免到时措手不及。
经营企业要时刻保持危机感
马化腾哲学语录：
腾讯早年错失了电子商务和搜索业务，做得最早、最擅长的业务是即时通信和网络社区，在这个领域迈入移动互联网化的时候，腾讯理所当然是最敏感的。但我们也感到了万幸，坦白说是惊出了一身冷汗——不管一个公司有多强，在移动互联网大潮面前，稍有疏忽就会翻船。
互联网企业经营者应该时刻保持危机感，特别是在竞争日趋激烈的互联网时代，如果没有忧患意识，那么企业很有可能转眼间被颠覆。马化腾深知没有危机感将给企业带来的严重后果，所以，他时刻拥有危机感和忧患意识。
马化腾认为，企业不管在什么时候都要有忧患意识，即便在情况比较好的时候，更要做好准备、苦练内功。在移动互联网时代真正到来后，马化腾的忧患意识显得更为强烈。正如他所说：“腾讯虽然现在市值很高，但我们很怕稍微不注意就会倒下，巨人倒下时，身上还是暖的。”
马化腾在经营企业的过程中充分体现了忧患意识，如腾讯做门户、做搜索、做网游、做团购等。在互联网时代，互联网产品已经渗透到生活的各个方面。在这种情况下，企业是否能够赢得用户，关键在于是否能够占领市场，而要想占领市场，企业就不能偷懒，要仔细研究产品，思考企业经营模式。马化腾在互联网时代的忧患意识推动了腾讯的成功，让其逐渐成长为互联网巨头。
移动互联网时代到来后，马化腾曾说，如果微信不是腾讯的，那么腾讯就完了。虽然，腾讯依靠微信在移动互联网时代取得了非常大的竞争优势，但是眼下如日中天的微信并没有让马化腾感到高枕无忧，他仍然拥有极强的忧患意识，在移动互联网布局上丝毫不肯放松，马化腾认为腾讯要把大部分精力挪到手机客户端，根据马化腾的想法，腾讯将在移动支付、保险、互联网金融等更多领域进行布局。
马化腾的做法告诉企业经营者，不管企业做到多大，都要具备忧患意识。因为，明天终归要来，并且一定与今天不同。到那个时候，即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好准备，就会陷入巨大的麻烦之中，甚至会丧失自己的个性和领导地位。对于正在发生的一切，它无法控制也无法理解。
与多数企业家小有成就时的狂妄与自得相比，马化腾常常显露出不合时宜的忧虑。和他谈话，听到最多的不是腾讯的成功，而是腾讯面临的危机。
正是始终保持着这种诚惶诚恐、居安思危的心态，时刻具有“危机感”，腾讯才能够越来越强大。
有一群鹿因为族群濒临灭绝，所以被国家保护了起来，圈在一处水草丰美的地方，不让任何天敌接近它们。这群鹿过着十分愜意的生活，除了吃就是睡，很快，鹿的数量越来越大，灭绝的危险也解除了。
紧接着，科学家们发现了另外一个问题。这些鹿的身体素质越来越差，各种稀奇古怪的病症都找上门来。为了治疗这些病症，科学家们使用了各种办法，却总也不见好。最后，有一位科学家提出把“狼医生”们请来的建议，大家抱着试试看的心态同意了。
当狼群到来，这些鹿已经不知道狼为何物，全都傻傻地站在那里。狼看到美食就在眼前，自然扑上去就咬，这时鹿群才知道狼是来吃自己的，争相逃命。就这样，每天，狼群追着鹿群在草原上飞奔，凡是跑不动的鹿就会被狼吃掉。
几个月之后，当医生再次为鹿群检查身体时发现，鹿群所有的病症竟然都不见了。在狼的追赶下，每只鹿都变得健壮如牛。
这个故事揭示了一个自然法则：只有在充满危机感和紧迫感的情况下，一个群体才能更好地生存。没有危险才是最大的危险。
一般来说，危机对企业产生的破坏大致有两种形式：其一是渐进性破坏，其二是急剧性破坏。前者的典型案例是福特汽车公司，其衰落期长达30年；后者的典型案例是20世纪80年代美国碳化物联合公司印度博帕尔工厂的泄毒事故，造成2000人死亡，10多万人受伤，这次事故为该公司招致了上亿美元的诉讼案件。
很多时候，企业危机都是突然爆发，爆发前没有任何显性征兆，或虽有预示，但因企业组织或管理原因未能引起注意，故而显得突然。如果我们心中长存危机意识，能够注意到任何危机到来的微小前兆，就不会被危机打个措手不及。
另外，与企业环境密切相关的外部环境突变，例如政治原因造成的危机，包括战争、经济政策调整、在外国投资的公司被国有化或被没收等，也会引起突发性的危机。
要杜绝这样的危机，企业经营者必须具有超前的忧患意识。从众多企业盛极而衰的变迁中我们可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往是滞销的开端。这种超前的忧患意识带来的好处，在美国百事可乐公司身上得到了完美体现。
百事可乐公司是国际著名的大企业，但就在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更激烈。
如何激发员工的工作积极性，使百事公司的员工相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普“制造”了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15%，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。
这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及可能产生的后果。最终，韦瑟鲁普完成了其职业生涯中一次最艰巨的任务，即被他称为“末日管理”的战略。
通过推行“末日管理”，百事可乐公司充分运用了各类资产，使公司的现有设备得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环顺畅起来，一些日常管理的节奏也快起来，由此，公司的经济效益不断获得提高，事业也蒸蒸日上了。
百事可乐的做法告诉企业经营者，不管在什么时候都要有忧患意识，要居安思危、居盈思亏。其目的就是为了预防危机的到来。
保持危机感是企业实现长青发展的重要保证。因此，一些有远见的企业家十分重视培养员工的危机意识。比尔·盖茨说“我们离破产永远只有18个月”，张瑞敏说“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，柳传志说“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了”，任正非说“华为应该时时为自己准备过冬的棉袄”。
但是，并不是所有的企业经营者都能像张瑞敏、比尔·盖茨、柳传志、马化腾一样具备忧患意识，许多企业经营者在企业处于顺境时，会神气十足、盲目乐观，被眼前的繁荣冲昏了头脑，而不愿开发新产品，不去开拓市场，依赖自己的优势坐吃山空、不思进取。由于企业未能着眼于未来，在变革发生时就不得不承受被新情况搞得措手不及的风险。久而久之，优势没了，市场也随之消失，企业的末日真的来临，从此一蹶不振，这种情形在亏损和倒闭的企业身上屡见不鲜。因此，企业管理者有责任以长远的眼光关注企业的战略，运用忧患意识强化战略的预见性和未来性，将危机消灭在萌芽状态。否则，就会像马化腾所说的“巨人倒下时，身上还是暖的”。
并购企业，先得进行深入调研
马化腾哲学语录：
雅虎并购事件给业界很大提醒，我们的投资者、股东，都会问腾讯到底想做成什么样的公司，是雅虎这样的吗？我说，不能这样比。仅从全面角度说，腾讯好像是雅虎，但又不太一样，因为内部结构完全不同，与后来创新者Google等对手比，雅虎的确落后了，失去了创新精神。
在中国，互联网行业变化也非常快，不管企业做到什么样，作为创业者都要保持一种诚惶诚恐的心态才行。腾讯在很多方面很敏感，一有什么新东西就赶紧跟进、先去尝试，因为我们不知道什么东西会火起来，在探讨过它的前景之后，如果好，就会及时决策。
企业要寻求发展，往往有内部扩张和并购发展两种选择。内部扩张是一个缓慢而不确定的过程，而并购能得到迅速发展。通过并购，企业能够扩大规模，形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用与整合，可以降低管理、原料、生产等各个环节的成本，从而降低总成本。同时，企业通过并购能够提高市场份额，提升行业战略地位，增强企业竞争力。
不过，并不是所有的并购都能给企业带来上述好处，因为并购存在不确定性，不适合的并购非但不能促进企业的发展，反而会阻碍企业的发展。马化腾深知并购的利弊，所以在并购的时候总是很小心，他坚持认为，找到合适的企业才去做并购，“做并购只能挑选真正非常好的，或者是比较容易整合进来的企业。这样合适的企业也不太容易找。”
腾讯作为互联网巨头，长期以来给人的印象是什么事情都自己干。无论是自己做还是模仿他人，产品路径非常清晰。但实际上，腾讯对并购也有非常浓厚的兴趣，过去几年，腾讯已经投资收购了上百家公司，投入金额超过百亿元，并且腾讯投资并购的目光不仅仅放在国内，在美国、日韩、东南亚都有这只小企鹅的影子。腾讯参与投资并购的行业既包括游戏公司，也包括传统媒体公司，更有电商公司等。
腾讯的并购取得了非常大的成绩，当然，并不是所有并购都取得了良好的效果，腾讯收购的游戏开发公司Riot Games就是一个典型事例。
Riot Games是一家美国游戏开发商，代表作是《英雄联盟》。2008年，腾讯就对Riot Games产生了兴趣，当时Riot Games融资800万美元，其中就有腾讯的部分投资，而到了2011年2月，腾讯以总交易金额16.79亿元人民币增持Riot Games，这其中包含现金15.25亿元人民币和1.55亿元人民币股权，腾讯在Riot Games的持股比例由交易前的22.34%增至92.78%。
然而，这次并购短期内并没有给腾讯带来很好的回报，反而造成了亏损，2011年财报显示Riot Games在2011年给腾讯造成了8.2亿元人民币的净亏损。这种亏损并非全是运营净亏损，还包含了收购无形资产的摊销、相关税项影响及股份薪酬开支所产生的支出。
这次并购在短期内让腾讯出现了很大的亏损，在一定层面上说明企业并购要找到合适的企业，不能盲目去做。腾讯的并购策略一向是非常稳健的，马化腾一直都在自己最熟悉的领域做并购，正如马化腾所说：“公司一直在进行中小规模的并购，确保增值服务供应链的稳定性，收购对象主要是亚洲内容提供商。”马化腾的这句话说明了找到合适的企业再去做并购的重要性。
21世纪企业之间的竞争是非常激烈的，要在这样的竞争中取得优势，就要扩大企业的规模，而并购无疑是扩大企业规模的最好方式，但是并购如果不能找到合适的企业，最终将会以失败告终，海信并购科龙电器就是最好的说明。
2005年9月，海信集团购买了广东格林柯尔所持的科龙电器26.43%的股份，由此成为科龙电器的第一大股东和实际控制人，并购企业的规模（被购企业年销售额84亿元）和并购金额（收购金额为9亿元）双双创下了中国家电并购史的新高。
海信这次并购的战略性体现在中国同时具备黑电（黑色家电，如彩电）与白电（白色家电，如冰箱）话语权的企业一个也没有，虽然TCL、康佳等黑电巨头对白色家电领域觊觎已久，投入可观，但依然无能为力，而黑电巨头海信就是打算借此次并购白电巨头科龙占据黑白电双强的竞争地位。
海尔、TCL、海信和长虹都有并购科龙的实力，为什么最后花落海信呢？海尔的战略重心是全球产业集群的运作，实现品牌和销售的国际化，收购科龙偏离了这一目标。TCL则是在并购汤姆森后出现深陷泥沼的迹象，并购科龙是有心无力。长虹进军白电奔波多年毫无收获，收购科龙的确是条捷径，但长虹的黑电品牌地位下降，重振黑电比收购科龙更重要。
海信集团发展一帆凤顺，形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部CDMA手机、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能，截至2004年在国内外拥有20多家公司，净资产达48亿元，销售收入273亿元。海信主业的盈利为并购科龙创造了很好的财务条件。
那么，从海信自身需要来看，为什么要收购科龙呢？除了想占据黑白电双强的竞争地位外，还有快速扩大营业规模的考虑。2004年海信的营业收入是270亿元，排名家电企业第三。2005年4月，掌门人周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。”在并购科龙前，海信已收购了有100万台冰箱产能的南京伯乐和浙江先科空调（增加300万台产能）。
科龙旗下科龙、容声、康拜恩三大品牌冰箱总销量位居全国第一，空调方面仅次于格力、美的、海尔三大品牌。收购科龙前，海信的冰箱完全不成气候，不仅销售额低，利润更低，2004年海信冰箱的毛利率仅为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率是29.17%。收购科龙后，海信将一改往日缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务冲击老大也是完全有可能的。
但海信并购科龙最终以失败告终。自2005年9月海信集团从顾雏军手上接管科龙后，更名后的海信科龙，在新老板手中，公司高管震荡不断，海信空降的苏玉涛、石永昌、杨云铎、王士磊来了又走。到2008年8月，科龙的原高管几乎全都离开了海信科龙。
这次并购之所以失败，就是因为没有找到合适的企业，根本原因在于海信和科龙存在巨大的文化差异。文化的差异必然导致双方在权力和利益分配上难以达成一致，最终的结果只能是失败。
海信并购的失败，再次证明了马化腾并购理念的正确性，而且也提示了，对于并购对象是否合适的考虑应当是综合的，企业发展需要、自身实力足以容纳、文化血液相似或可融合等方面都应有所考虑。所以，企业要想依靠并购获得壮大，就要做到马化腾所说的，选择合适的并购对象。要想做到并购对象合适，就要对目标企业进行全面分析，由浅入深，再根据收购方的实际情况和要求，挑选出4-5家并购对象，在此基础上进行深入调研，最终确定并购对象。