1.想竞争，首先做到规范自我
王石哲学语录：
我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位，要做中国最规范的企业。
经典再现
企业只有走规范化的发展道路，才有可能持续地发展。中国的企业在相当长的一段时间内似乎进入一个恶性循环，小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好。小的不说，大的如秦池、巨人等耳熟能详的一批大企业都相继倒下。之所以出现这种现象，就是因为这些企业管理工作不规范，没有走规范化道路。
万科在刚刚起步的时候也存在着管理不够规范的现象。万科前身深圳现代科仪中心的名字只用了一年就更名为“深圳现代企业有限公司”。当时的深圳正在推行企业股份制改造，当时的赛格集团、物资总公司、石化总公司等6家大型国有企业实行股份化。深圳现代企业有限公司也在全力筹备股份化推进工作。此时的万科在顾问公司香港新鸿基证券的指导下，又经过17次的反复修改，最终敲定了招股通函。
这个招股通函要求公司遵循“规范、透明、守法”的原则，针对这条条款，万科管理层产生了分歧，并且还在遵守与不遵守上展开了激烈的争论。一部分人认为当时的大多数企业都是不规范的，整个市场也是不规范的，如果自己走规范的道路，这无疑是一种自我束缚。但是王石坚持同过去决裂，走规范化的道路，这也许是一种冒险，但是冒险带来的是企业的长久发展，因为市场早晚有一天会走上规范的道路。
1992年初，万科率先在上海七宝地区取得位于吴中路、吴宝路交接口，占地512亩的住宅小区——万科“城市花园”的开发权。这也是万科历史上第一个集居住、商业、教育、娱乐和休闲为一体的郊区大型社区。
随着“城市花园”期房的热销，接踵而来的是如何快速建设、按期交房以及赶工带来的问题。配套设施没有到位会造成工程延期，延期交房又会导致客户投诉、退房。如何有效地解决这些问题，成了摆在万科面前的头等大事。
1994年10月，“城市花园”初具规模，但是显然施工进度跟不上销售进度。这种典型的跨地域急剧扩张的地产公司开发时遇到的问题，在十年后的很多大开发商的其他项目之中也经常能够遇到。同时，整个“城市花园”的管理也显得乏力，如今大名鼎鼎的万科物业在那时候经验还不够多，名声也还没有营造出来。据负责万科客户事务的一位人士回忆，当时的情况是，退房的比买房的多。
一方面“城市花园”的大量销售款没有收回，另一方面正值房地产市场的消化调整期，企业贷款十分困难。
1994年底，公司账户非常紧张。财务人员挨个找购房数量较多的单位客户商量，能不能先把钱转到万科账上。当时根本不能通过银行来催款，因为万科达不到办理按揭的条件。同时由于缺乏大规模、跨地域开发的经验，公司也经历了被动的管理层更迭。
1995年初，上海万科组建新的管理层。1996年，经过一年的规范化的努力，“城市花园”二期推出销售。二期采用的欧陆风格引领了当时上海市场的设计潮流。万科“城市花园”和上海万科公司的艰难局面开始好转。
1998年，上海万科经过艰苦的工作，一点点争取，最后获得了“城市花园”西区项目的开发权，“城市花园”板块面积扩大到58万平方米，初步解决了在上海发展的后续问题。
1999年，上海万科推出“城市花园”三期——“优诗美地”，现代港式风格继续引领市场。1999年8月，上海万科进军徐汇区房地产市场，开发位于漕宝路73号的“华尔兹花园”项目。与此同时，上海万科从1999年开始着手解决“城市花园”的遗留问题。在物业公司工程管理部等部门的相互配合、协作下，各种遗留问题逐步得到解决，其中应收款从最初的1亿元，降到不到100万元。
近几年房地产业饱受诟病，一个重要原因，就是房地产市场和房地产企业的经营管理中，存在着太多的不规范行为，这种不规范甚至成就了一些房地产商一时的成长和成功，但这绝非长久之计！
随着国家整个经济、社会的发展进步，随着宏观调控的深入，我国房地产业正在步入一个转型期，产业新的行为准则、市场新的游戏规则正在形成，其核心就是“规范”。对房地产业来讲，规范是大势，企业要发展，就必须顺应这个大势，要学会规范自己的各种行为。
房地产行业的有关人士常将万科与顺驰这两个著名企业相互比较。万科早已是行业公认的标杆，而顺驰却已转手他人。其间复杂因素和问题很难理清，但有一点却相当清楚：万科是目前中国房地产最规范的企业；而顺驰在经营运作中的种种不规范行为，屡见不鲜。
石说过这样一句话：“即使大家都不按规范去做，万科也要按规范去做。但是如果我们现在不规范，将来就会被淘汰掉。我们现在规范，即使市场一直不规范而使我们被淘汰，那我们也不能不规范。”事实的发展证明，规范的万科没有被淘汰，而是发展成为中国房地产行业的第一大公司。
由此可见，规范发展，才是正路！王石认为，作为现代化的公司，万科不能只由他一人说了算，或者今天说了算、明天说了不算。为了防止误入个人说了算的怪圈，万科很早就建立起规范化、制度化的公司决策机制，这是万科低风险、高效率运作的重要条件。在产权关系上，万科敢于吸引外部资金的参与，敢于给人股份，甚至在激励机制上也可以考虑给员工股份，以此保证公司在发展的道路上稳步前进，长盛不衰。
规范是一个循序渐进的过程，不能脱离发展谈规范。规范不意味着放慢发展，而是在发展中规范，以成功的规范促进有效发展。我国房地产市场正处于发展关键期，很多问题的产生和整个行业及企业管理很不规范直接相关，需要靠市场进一步发展来解决。所以说，发展必须在规范中发展。发展是目的，规范是手段，规范是为了更好地发展，不规范就会阻碍展。
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2012年对于沃尔玛来说，是比较不顺的一年。因为在这一年沃尔玛陷入行贿门。美国连锁超市巨头沃尔玛当地时间2012年11月15日表示，内部有关贿赂外国官员的调查已从海外开始调查。
事情是这样的。2005年9月，一名律师收到沃尔玛墨西哥分公司前高管的一封电子邮件。邮件详细描述了墨西哥沃尔玛分公司如何向中间人行贿，以取得在墨西哥的开店许可。
此后，沃尔玛美国总部旋即派人赴墨西哥调查，很快发现数百笔可疑支出记录，证实沃尔玛墨西哥公司高层先后共支付总额超2400万美元的行贿金，并留有书面记录。
据这位高管透露，这种行贿现象已经持续了多年。沃尔玛美国总部曾聘请律师事务所调查行贿事件，但是一直遭到沃尔玛前CEO的阻挠。
这件事情距离2012年已经有六年的时间。2012年在4月24日沃尔玛再次发出声明，强调现任CEO迈克完全支持正在墨西哥进行的独立调查，并确保向调查机构提供一切必要的资源。
虽然沃尔玛公司开始了行贿方面的调查，并且一再强调“绝不容忍在公司经营的任何地方、任何层面出现违反《反海外贿赂法》的行为”。这样的亡羊补牢的措施虽然起到了一定的作用，但是行贿事件还是对沃尔玛造成了一定的影响，这件事情发生后不久，沃尔玛股价已从62美元的高位跌至57.77美元，市值蒸发了超过100亿美元。此外，沃尔玛还很有可能面临来自监管机构的全球性调查、持续的罚款以及高级管理人员离职等一连串难题。
沃尔玛的事例告诉企业管理人员，在发展企业的时候千万不可对市场保有投机心理，要时刻按照规范化的市场路线走。作为企业管理者，在面对短期利益的时候，要懂得压制内心的冲动，不能为了投机而进行投资，要有长远的目光，追求企业的长久发展。否则，一旦做出与市场规范有悖的事情来，就很有可能受到市场的惩罚，轻则损失利益，重则会导致企业的灭亡。
那么，作为企业应该如何按照市场规范来发展企业呢？
第一，建立系统化、制度化、规范化、科学实用的运作体系。科学的运作体系是企业高效运行的基础，用科学有效的制度来规范从领导到员工的行为，这对企业规范化发展是非常重要的。
第二，建构好的企业文化，用好的文化理念来统领企业上下的行为。规范发展的企业文化会让所有人都规范自己的行为，企业发展依照规范化的方向发展就会简便许多。
第三，一切都按照市场规范来运作。市场有自己的规范，这种规范是不受任何人、任何企业左右的，凡是僭越市场规范的企业和个人都会受到惩罚。所以，企业管理者在领导企业发展的时候一定要按照市场的规章制度来。
第四，严禁行贿。当今市场倡导的是公平竞争，行贿必然会打破这种市场发展法则，也是市场所不允许的。而要杜绝行贿事情的发生，特别是对于设立了分公司的大企业来说，要做的就是管理好财务。随着市场经济的发展，企业的财务管理不能还停留在仅仅是事后反映的账务核算上，而应该在正确核算的基础上更好地发挥监督和决策功能，企业应逐步建立有效的财务监控体系，企业管理者应该转变财务管理观念，更好地发挥财务决策职能。一方面要重视财务管理，树立市场观念、利润观念和以财务管理带动其他管理的观念，控制、规范企业的经营行为；另一方面要通过科学的财务分析，形成整套面向市场的财务管理方法体系，为企业的生产决策提供依据。
2.尊重对手，并吸取对手精华
王石哲学语录：
作为一个开发商，赚钱并不难，但是将一个健康的生活方式引入社会民众，并且获得共鸣，这是一件非常困难的事情。万科一直在做的就是，通过我们使日本在某些方面的经验在中国得到参考与运用。而他们在建筑理念上对生活品质的追求也是将来中国的趋势，在这条路上我们先行了一步，做了足够的准备去引领和接受未来发展的需求。
经典再现
由于民族主义情结作怪，在中国有很多人都以向日本学习为耻。然而，日本在企业发展上确实有很多值得中国企业学习的经验。
王石第一次到日本是1986年，那时的王石还没有开始做房地产，那次去日本给王石留下印象最深的是日本人对工作的态度以及对物品的保护。从那以后，王石就决定向日本企业学习企业经营管理之道。
至于为什么要学习日本，王石有自己的理由。首先是因为日本有很好的工作态度与企业管理经验，其次是因为日本与中国在文化上比较接近，便于学习。在万科发展的过程中，王石一直坚持学习日本企业的管理经验，与日本房地产企业进行深入交流。2006年，伏见总监作为第一位日籍高管入职万科，同时万科招纳了很多日本海归，这带来的不仅仅是日本房地产企业优秀的管理经验，也让很多优秀的日本企业开始与万科合作。从2007年开始，万科明确把出国考察的地方定为日本。
在一次演讲中，王石曾说过：“各位同事，我们需要对自己在牛市中的行为进行反思。当看上去任何房屋都可以顺利售出的时候，当房价上升使赚钱变得越来越容易的时候，我们是否还孜孜以求地执著于研究客户需求，不断改善产品、服务的品质，以提升我们的竞争能力？我们是否还一如既往地保持着对面对面的对手的关注？是否还始终在密切跟踪业内的优秀同行，从他们身上不断挖掘值得我们学习的特长？我们是否做到了尽可能精打细算，最合理地分配成本、控制费用，以实现股东利益的最大化？我们是否还在竭尽全力分析市场、寻找最有效率的销售渠道和方式？我们在项目发展上，是否充分考虑到了市场可能的风险，以及尽可能地选择了最优质的土地？”
这就是王石对于竞争的理解，他没有把心思放在对竞争对手的打击上，而是放在自身优势的提升上，并愿意从对手身上汲取精华。
在王石看来，未来几年，20世纪80年代左右出生的人将成为楼市消费者的主体，尊重他们消费习惯的地产企业才能有生存的空间。
万科总裁郁亮说：“随着房地产行业的不断成熟，行业也逐步涌现出许多不错的企业，这些同行各有特点，对他们优秀的一面，万科会不断学习和借鉴。”
然而，当今社会，“大度”的开发商似乎并不多：外来的不把本土的放在眼里，本土的认为外来的盛名之下其实难副，同类产品的更是自居天下第一。事实上，尊重对手不仅是一种气度，也能实现一种共赢。
第一，人与人之间需要尊重，企业与企业之间也需要尊重。
经济的全球化和业态的发展，使企业间形成了各种价值链、供应链。企业间除了竞争，还有合作；除了价值链的关系，还有人的关系、组织的关系、团队的关系。而在这些关系中，尊重也会产生良好的效益，世界上没有永远的对手和敌人，只有永远的利益。
万科是地产行业实际的“老大”，但王石从来不认为自己是“老大”，也从来不摆“老大”的谱，他更多的是抱着学习的态度夸同行，这表面上看是低调，实际上是一种尊重。尊重能换来敬佩，能得到更多的共鸣。
第二，尊重是建立在一定的道德规范的基础上的，如果没有了这个前提，技术的先进和强大只能带来打击者、效仿者，而得不到尊重。
对别人的尊重可以建立友善的外部形象，让大众明白公司是一家负责任、有品位的公司。因此，顾客也更加认同公司，认同公司的产品。
正因如此，越来越多的跨国企业开始注重公众形象的建立和维护，比如参加各种社会公益活动，其目的就是赢得公众、社会的尊重，最终贏得市场。
因此，可以看出，要想在竞争中脱颖而出，最重要的不是去打击对收，而是尊重对手，看到对手身上的闪光点和优点，谦虚学习，化为己用。
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雷军曾说自己在创办小米的时候学习过两家中国公司，第一个是同仁堂，学的是做一个真材实料的公司。第二个是海底捞，学的是它的做好服务与口碑营销。
雷军仔细研究过同仁堂，同仁堂有两句话给了他极大震撼。第一句话被雷军称为是真材实料不偷懒。所以在办小米的时候，雷军也要做一个真材实料的公司。
同仁堂打动雷军的第二句话是你做的事情可能没有人看到，但是老天知道。所以雷军在办小米的时候学了同仁堂的精神，严把手机质量，不管用户解不了解。这是雷军在学习中国成功的典范同仁堂。
雷军学习海底捞学的是管理文化，学的是海底捞的口碑营销。雷军认为口碑营销的核心是专心把产品和服务做好，这个好就是要超出用户的预期。所以在这一点上，雷军在小米内部常讲小米的目标不是卖多少部手机，交多少营业额，交多少税，赚多少钱。小米真正的考核指标只有两条，第一条能不能做出让用户尖叫的产品。第二条用户买完、用完以后愿意不愿意向朋友推荐。雷军就是依靠这两个理念来管理企业，来生产产品。当然，这种管理理念来自于对海底捞的学习。
雷军的事迹告诉当代的企业管理者，要想让自己的企业尽快地成长，就要善于学习其他企业优秀的管理经验，不管是西方的还是东方的，不管是欧美的还是日本的，只要是优秀的、适合的，都可以拿来运用。
这种学习不仅仅指的是学习他人的先进管理经验，也指打造优秀的学习型企业。事实上，世界上著名企业的发展离不开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，80％的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的。国内很多企业也通过创办学习型企业而给企业带来了勃勃生机。给人一条鱼，只能让他吃一次；教会他钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼，并在团队中创建一种轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新的氛围，使团队成长为学习型团队，才能使团队在竞争日益激烈的市场大潮中立于不败之地。
有所作为的管理者应该是一个善于学习的管理者，能将自己的企业打造成学习型组织。善于不断学习，是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：强调“终身学习”，即组织中的成员均应养成终身学习的习惯；强调“全员学习”，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习；强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中；强调“团队学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位。
作为企业管理者，要做好两方面的工作，一方面是让员工学起来，这样才能使企业具有更大的生产能力，获得更大的经济效益。组织员工学习，建立学习型组织，对企业而言，只是小额投入，而这种投入带来的回报绝对是惊人的，并且是持续的。另一方面是做好时刻向优秀企业学习的准备，学习它们的先进管理经验，并加以运用，这对企业的发展是大有好处的，可以避免企业在发展的过程中少走很多弯路。
3.想有竞争力，企业先得学会平稳发展
王石哲学语录：
今天不谈成功，只谈失败与教训。一个企业、一个人对社会的贡献体现在直接产品能提高人们的生活质量，另一方面是用你的失败让人少走弯路，为社会减少浪费，节约财富。我不想给人王石干什么都很成功的概念，事实上，我也有过许多失败和教训，我很愿意看到年轻人因为我的失败而戒去浮躁，少走弯路，因此我愿意与人共享失败。我是商业人，只是一个明白的商业人所图的利应当是社会的平均利润，做生意只能这么脚踏实地一步一个脚印地走。任何时候都不可头脑发热，只有头脑不发热，才能理智地控制住发展的速度和节奏。
经典再现
一个富翁在教儿子开车时说：“你看到我怎么开了吧，你不要管这车是什么牌子，值多少钱，这些都和开车没关系。你只要记得一点，遇到状况，就踩刹车。”五分钟后，儿子开着一辆豪华的奔驰意外地撞倒了路牌，吓得一句话都不敢说。
富翁趁机说了这样一段很有说服力的话：“你看到了吧，不刹车就会失控，而失控是最坏的情况，因为没有人知道失控以后会发生什么。开车是这样，做生意也是这样，在不清楚周围情况的时候就要刹车，随时刹车！”
的确如此，随时刹车，就可以让我们知道自己在哪里，让我们知道所做的事情是对还是错，让我们不过于情绪化，进而客观地分析问题，可以随时调整方向。
当小公司发展顺利，取得一些成就的时候，生意人的进取心比较强，很容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。正是由于公司的规模较小，通常都急切地盼望进入大型公司的行列。但是，王石提醒大家，过于雄心勃勃的发展计划往往会使公司在财务上陷入困难的境地，这是很多公司破产的最常见的原因之一。
很多公司的经营者在获得成功之前，都有过一段艰苦创业的历史，他们在困难面前能够保持乐观情绪和坚强信心。但是，在公司进入发展阶段之后，一丛人就会头脑发热，得意忘形，导致主观决策，盲目求快、求大，使公司受到重大经济损失。王石说：“我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果……对一个企业来说，要想持续发展下去，关键还在于保持持续的核心竞争力。”
对于一个企业经营者来说，尽管有时候决定不做比决定要做更难，但仍要随时准备停下来，毕竟不是你想发展多快就能发展多快的。因此，放比抓住更需要决心。2008年，万科的发展速度特别快，快到王石都无法把握。幸好国家进行了宏观调控，万科也因此及时做出了调整，避免了大规模高价拿地的行为，规避了一些损失。
万科的发展与中国的改革开放和房地产业的发展几乎是同步的。万科的发展离不开国家的政策。王石很清楚这一点，所以他始终保持着清醒的头脑，一直小心谨慎地经营着。然而，有些公司获得成功的原因纯粹是机创造了条件。例如，当时的市场条件有利，或者竞争对手不多。这时，有的经营者和他的管理班子成员往往错误地将成就归功于自己的能力，而且还毫无根据地得出可以把任何规模的公司办好的结论。在这种意识的驱动下，他们一心想把公司做大，这样做是要冒极大的风险的。
王石的稳重发展和做财务出身的郁亮有很大的不同。郁亮追求的是资产的规模和周转的速度。2004年，万科完成了权力的交接，王石把企业管理大权交给了郁亮，而郁亮一上任就开始了万科急速扩张的道路。有数据为证，2004年万科的销售额只有91.6亿，然而到2011年，仅7年时间，万科的销售额就达到了1026亿，这是其他很多同行都难以望其项背的。
这种急剧扩张的发展模式显然是一把双刃剑。一方面，此战略确实壮大万科的实力，使万科在四大房企里遥遥领先。然而，另一方面，万科此时也面临着比以前更加复杂的处境，主要是产品质量问题。过度强调快速发展，必然会在质量上有所欠缺。因为房屋质量问题，上海万科金色雅筑项目和深圳万科金色领域项目先后遭遇业主送花圈维权。2012年的“毒地板”事件也对万科造成了不小的冲击。
一系列事件把万科推上了风口浪尖，在外游学一年的王石突然回到国内，并且声称“万科要开始进入平稳发展模式”。王石虽然这样说，但万科表示总的发展方向不会变，这显然是新旧两代管理者在发展节奏上出现了分歧。对于这种分歧，郁亮给出的解释是：“在战略上没有根本分歧，但做法上有些不同意见。比如有段时间我说可以利用资本市场更快地发展，他说资本市场不一定可靠，要找到不依靠资本市场发展的模式，我就说有机会我们就要用，没有机会就算了。他说，我们要注意这些问题。这中间，我们也找不依靠资本市场发展的路径，在公司发展速度上，快和慢我们是有些分歧，但大的方面不会有。”
虽然如此，王石还是认为万科要控制好发展的节奏，他甚至发出警告说：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机。”王石这样说并非危言耸听，在高速发展的背后，万科确实存在很大的隐患。财报周报显示，万科2011年3季度末的2832亿资产规模中，就有2236.5亿元来自负债。
王石注重保持企业的发展节奏是有一定道理的。他认为企业要想更长远地发展，就要建立和执行成熟的企业运行机制。任何企业的发展都要善于保持好自己的节奏，否则是要付出代价的。
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从1994年开始，顺驰作为中国房地产行业的一匹黑马，异军突起，爆发出井喷式的增长速度。2003年7月，顺驰召开蟒山会议，决定要成为一家全国性的房地产公司。从当年9月起，顺驰在华北、华东和华中等城市疯狂拿地，以速度与大手笔获得“天价制造者”之称。
2003顺驰提出年销售额40亿元的计划，目标是当时房地产行业的龙头万科；2004年，顺驰又提出年销售额100亿元的目标，当时的万科与富力地产加起来的年销售额还不到100亿元；2005年，顺驰的目标是比2004年翻一倍，达到190亿元；2006年则为400亿元；2007年要达到800亿元。
顺驰的目标就是3—5年做成一个千亿元级的企业，5—10年成为中国10强、世界500强，有这样的想法，顺驰是疯狂的。
现实中，顺驰的扩张速度甚至比自己的规划更快。2004年，顺驰在天津、北京、上海、南京等16个城市同时开工，并计划进入西安、昆明、杭州、广州等主要城市及周边二、三线城市。此时的顺驰占地面积已达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米。数字是抽象的，如果具体一点儿来说，拥有这么多的土地，即使是一个大型房地产公司，也要10年的时间进行开发。
劲头十足的顺驰，在当时受到很多企业的追捧，甚至有人称顺驰为“发展中房地产企业的希望”。但是，顺驰超速扩张的背后存在很大的隐患。
有这么多的地，就要投入大量的资金，然而筹集如此多的资金十分困难。为此，公司提出所谓“缩短从现金到现金”的商业模式，通俗一点儿来说，就是用一个项目的回款来补另一个项目所需的费用。这种融资方式可以缓解资金压力，但稍有不慎就会给企业带来灭顶之灾。
然而，顺驰为了拿地，不惜抬高地皮价格，导致土地成本不断上升。为了收回成本，顺驰就走高端路线。“世纪城”“蓝水假期”“半岛蓝湾”等多个高档项目同时亮相，产品价格比周边地区每平方米高出1000—2000元。如此，利润虽然提升了，但是资金周转的速度也降了下来，这样一来顺驰的资金链更加紧张。
最终，到2006年，尽管到年底公司就有30亿元的销售回款入账，但仍拖欠10亿元的土地出让金和工程欠款。为了补上这个资金缺口，孙宏斌不得不以12.8亿元的超低价把55％的控股权卖给香港路劲基建公司。
由此看来，顺驰的问题不在资金上，而在于没有把握好企业扩张的速度，没有掌控好企业发展的节奏。任何一个企业的发展都是这样的，不能片面地求快、求速度，进而丧失企业发展的本来节奏。就像河南建业CEO胡葆森说的那样：“企业在做百年老店的过程中是不需要冲刺的，当然遇到机会的时候需要加速一下，但从心态上来讲一直要保持匀速前进。”
4.无法控制成本，怎能在竞争中胜出
王石哲学语录：
如果在2008年之后的未来两三年的宏观调控中，我们的成本仍然控制不住，那我们现在做的一切都是在为别人做嫁衣，这是什么意思？就是万科实行了住宅产业化，质量提高了，但是住宅产业化做成之后，别人要学是很简单的，尤其从行业来讲，一旦形成一种规模，很多厂家愿意配合你来做，那么其他人下订单，厂家也会愿意给其他人做。但是，人家成本控制比万科好，最后万科只能做一个排头兵，然后被淘汰掉。所以，成本控制不解决，是没有竞争力的。
经典再现
万科实行透明的管理模式，不管是在财务上还是在技术上，都是透明的，消费者可以通过一定的渠道知道企业各方面的情况。一个没有秘密的企业，就是一个制度成本最低的企业；只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。在万科的企业管理中，透明不暗箱是保持企业健康的基础。
在万科，激励制度、程序及结果都是公开的。因为公开是公平公正的基础，公平公正一方面意味着所有相关员工在激励面前享有平等的权利和义务，另一方面也意味着奖励的程度与价值贡献度对等。王石认为，不暗箱就是清清楚楚，一切透明化。王石说：“如果我知道的事情，万科的普通员工知道，这样就不会存在大家互相猜疑、勾心斗角的现象。”
一切封闭的组织，其初衷都是为了逃避外界的监督，然而其最终结果，都是因为内部监控成本无限高而崩溃。万科的透明原则包括以下两个方面：
第一，与客户关系的透明原则。
不糊弄客户，与客户的关系尽量公开化、规范化。2000年，万科在网站上开辟“投诉万科”论坛，该论坛完全对外公开，任何人可以自由浏览访问，提出对万科的批评和要求。这个做法在行业内引发了很大的争议，直到今天也很少有企业敢这样做。万科又逐步引入楼盘周边情况的公示——即使是项目红线外一公里范围，只要是有可能影响业主生活的问题，都会被公开展现给客户。
第二，用人透明原则。
王石个人做事有时候比较极端，在他创建万科的22年里，为了做到“简单不复杂”，他在管理中做到了“六无”——公司内部没有他的亲戚，没有他的部队战友，没有他的同乡，没有他的大学同学，没有他的儿时玩伴，也没有他广州的旧同事。
“假如我安排我的表妹进万科来做财务，就算我和公司的同事讲：你们只能将她当成普通人员用，绝对不能把她当成我的亲戚。可是财务总监是不会这么想的，他敢得罪这个人吗？这是王石的表妹。”王石如是说。
三十年来，王石始终坚持对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制，形成了万科独特的企业文化。他说：“公平公正必然导致价值分配实际上的不平均，而这种不平均正好体现了制度和程序的公平公正。”
在企业，往往有一些管理者喜欢做“老好人”，幻想着皆大欢喜，追求成果分享的平均主义。其实，这是一种很不公平的做法，不仅得不到很好的激励效果，还可能会产生副作用，打击优秀员工工作的积极性。
王石认为，要想实行公平、公正的激励原则，就必须对全体下属一视同仁，不偏不倚。不允许任何人借助权力因素或私人感情搞特殊化。否则，将产生严重的负面效应，影响队伍的稳定，影响公司的利益。
万科的制度是透明，正是这种透明的制度让万科受益匪浅。比如，公开透明的绩效考核体系有效地遏制了官僚主义的滋生和蔓延。在万科，从未实行过按“人头”分配的做法，涉及2006—2008年股权激励时，王石谈到：“万科会把握两点，第一，我们会积极运用政策放开后的机会给予管理层期权，第二，不会搞大摊派，不会搞平均主义。”因为平均主义是管理的大敌，正是由于多年以来的平均主义，才致使中国公司的效率低下，下属工作懒散。
而且平均分配奖励，会使奖励失去激励作用。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性达到80％。差别性是激励的重要原则。
万科的管理制度是非常严格的，人员管理方面也是没有问题的，但成本控制一直做的不好，那么，问题出现在哪里呢？经过调查发现，这和万科以前的发展模式有很大关系，以前万科走的是高价生产，高价卖出的战略。这样的战略在市场前景好的时候是没有问题的，然而，一旦遇上市场不景气，必然会出现降价现象，这是与生产成本高不相符的。
另外一个原因是万科是房地产开发商出身，它不像中海、碧桂园那样本身就是搞建筑出身的，在成本控制上自然没有这些房地产公司做得好。在成本控制上，万科也做出了自己的努力，比如从名校招毕业生，比如挖来具有丰富工作经验的工程师，比如在设计建造上走标准化路线，这一系列措施都在一定程度上控制了成本。
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希尔顿饭店长期以来赢利的一个秘诀就是善于控制饭店的经营成本。在希尔顿饭店里，各部门的服务、盈利可以自行安排，实行权力下放，充分发挥每位工作人员的积极性及知识和技能专长，但是，饭店每天、每周、每月的成本费用必须严格控制。
希尔顿饭店规定，所有经理必须对第二天需要多少位客房服务员、中厅杂役员、电梯服务员、厨师和餐厅服务员做出精确的统计。同时，饭店所需的一切用品要根据实际需求适量采购。每天的用电、用水量都要录入电脑进行成本核算。
希尔顿经常强调，成本费用、财会审批手续要绝对集中，且权限不能下放。一切大的费用项目，如客房、餐厅用品、电视机、火柴、灯泡、肥皂、毛巾、床单、餐巾、餐桌和台布等都要经过希尔顿饭店总部的中央采购部，或纽约和芝加哥的分部审批方能采购。在希尔顿看来，控制成本费用就是要降低成本消耗，增加利润。
对企业来说，降低经营成本是获取利润的一条重要途径，只有控制经营成本才能最大地获取利润。
要控制成本，首先就要建立成本控制的观念。成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制是每个企业管理中的重点和难点。德鲁克认为，企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。
其次，在管理经营成本时，要注意分析经营管理的比率。
1．最先需要了解的是一组最近几年（最好是5年以上）企业运营的详细数字。这些数字都是最基本的，如销售量、毛利、销售开支、一般费用和行政管理费用、研究开发费用、债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字做宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，再找出销售成本、一般和行政管理费用、研究与开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，还应将了解的数据与其他企业的做比较，从中得出结论为下一步工作做好准备。
2．做微观分析，确定哪种成本在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要再增加。在这一步骤中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、其他制造费用等，其他如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门別类，应该想方设法将这些费用降低。
再次，创新永远是成本控制的根本，管理者要提升对成本控制的认识，不断深化成本控制理念，不断创新。创新几乎涵盖企业的各个层面，如技术创新、管理创新和营销创新。企业要通过技术创新降低原料用量，或者寻找替代原料；企业要通过管理创新来提高劳动生产率；企业要通过营销创新增加销量、降低单位产品营销成本，这些方法都可以有效地节省成本，同时也能提高企业整体业绩。
5.竞争从内部开始，保持最优秀的组合
王石哲学语录：
现在的中国还没有真正的职业经理人。而在中国，企业能不能壮大，中国的民营企业是否能够健康发展，可以说职业经理人起着．非常大的作用，特别是职业经理人的道德水平。中国人是具备企业家的冒险精神以及创新意识的，因此，在中国不缺少企业家，缺少的是有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
万科特别注重职业经理人的作用，把1998年定为公司的“职业经理人年”，对职业经理人进行培训和开发，目的是实现万科职业经理人的可持续发展，进而推动整个公司的经营能力和管理能力的提升。
经典再现
万科认为，职业经理人是现代企业生存、扩张的必需要素。基于这一认识，万科在1998年就提出了“职业经理人年”，目的是对职业经理人进行培训和开发。
在万科，管理者们已经完成了职业经理人的定位，企业内部的经理人制度也得到完善，甚至已经形成了系统的职业经理人文化。可以说，职业经理人文化是万科独特的企业文化，而职业经理人也是决定万科成败的重要因素。
在市场经济条件下，竞争是激烈的，每家企业都面临着巨大的风险和挑战。而这种压力或决策风险最大的承担者是企业的各级管理者。管理者的责任是重大的，他们要对企业经营管理成效和股东利益负责，同时还要对全体员工负责。这就需要每个管理者充分发挥主观能动性，让企业战略目标得以实现。
为了达到这样的目的，万科建立了完善的职业经理人制度。万科在职业经理人的素质要求上是吹毛求疵的，选择原则是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”。同时，万科还对职业经理人进行定期业绩评价，并兼用其他辅助手段，对职业经理人进行检验和评价。万科还针对职业经理人制定了完善的奖惩制度，将业绩直接与职位积分和工资、奖金等挂钩，积分义直接与职业经理的职位升降挂钩。在万科，优秀的职业经理人将被公司长久留用，而不格的则会被公司淘汰。
为了对职业经理人进行培养，提高其水平，万科积极给职业经理人提供培养的条件和机会。
首先，公司会设计各种提高职业经理人自身素质的培训，安排职业经理到有声望的专业院校进行专业研修，或者是参加高级培训，目的是提高职业经理人的管理和专业技能水平。
其次，公司对于职业经理人寄予期望，为了帮助职业经理人逐步提高自己的管理水平，公司为职业经理人逐步设立越来越高的目标，以此来激发职业经理人的潜能。
延伸阅读
现代企业的发展，离不开好的管理，而在企业中处在职能层和战略层的职业经理人是管理出效益的关键。明基是一个拥有卓越研发能力的国际品牌，在计算机、消费电子及通信等3C产品领域均居领导地位。为了保持持续领先的竞争优势，明基逐鹿公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了取意为“留得青山在，不怕没柴烧”的“青山计划”。
“青山计划”意在为公司储备骨干人才、管理人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、高效和健康地发展。为确保该计划的实施，公司制定了“多出人才、快出人才”的机制。这里的“多”指的是人与事的最佳结合；而“快”指的是人才培养的速度要快。为给人才发展提供广阔天地，明基逐鹿开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，最终目标是实现员工与企业的共同发展。
功能经理一高级经理一部经理一总经理是明基管理职的晋升路径。这一过程塑造了一种从“职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格；专业职的晋升过程就是实现员工从“老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的转变。明基人才的标准是“老实的聪明人”，因为对企业而言，忠诚度高、素质高的人才是千金难求的千里马，但如果两者只能选其一，明基更青睐于前者，因为专业技能是可以后天加以培养的。
正是因为持续地推进这种计划，最大限度地保证了人才的活力和连续性，明基逐鹿软件在国内企业信息化管理解决方面才能一直处于领先地位。
由此可见，职业经理人作为企业特殊的人力资本，是企业重要的战略性资源，是企业战略形成与实施的核心力量。职业经理人的能力和观念直接关系着企业未来的战略选择，影响企业未来竞争力的形成。只有优秀的职业经理人才是企业的财富，而优秀的职业经理人是需要培养与开发的，这样才能实现职业经理人的可持续发展。
那么，要在哪些方面进行培训与开发呢？
首先是良好的职业道德。良好的职业道德是职业经理人最基本的素质。这就要求培养职业经理人对企业绝对忠诚的精神，高度敬业的精神，严守公司商业秘密的精神。
其次是卓越的领导才能。职业经理人应该具备卓越的领导才能。职业经理人是战略家，要立足组织的长远发展，但职业经理人的决策不能脱离企业现状，要善于从日常管理实践中找到影响组织长远发展的因素，具备以小见大、见微知著这种从细节中发现问题的能力。同时要善于通过关注企业的日常管理，来了解企业，明确不同管理者的责任，以制定战略和进行决策。
再次是良好的专业素质。职业经理人要具备经理人必备的专业素质，包括良好的管理素质，良好的业务素质。这些都是职业经理人准确判断市场、理规划，并做出正确决策的基础。