360董事长周鸿祎就曾经说过：“我们讨论产品的时候，在争论不下的情况下，争论双方可能没有站在用户角度，都是激烈地认为自己是对的，对方是错的。如何能够让自己将心比心，从用户角度出发来考虑问题，这对很多人来说不仅是能力问题，也是一个心态问题。”产品经理要注意的是，有些销售人员会拿客户为是，用客户的需求来反驳产品经理，于是经常会出现以下状况：
销售人员对产品经理说：“这个产品应该×××做，一个客户就是这么要求的。”
产品经理：“这个需求没有错，但是我得通盘考虑，实现不仅需要时间，还要看看这样的需求有多少。”
销售人员：“这个我不管，这个客户可是咱们的大客户了，我怕得罪不起，你好好考虑一下。”
有的产品经理无言以对，而有超强沟通能力的产品经理就会说：“这个没问题，你看，我这里有好多需求。”然后拿出需求表给他看：“这里都是咱们的客户提的，还都是大客户，每个需求我都不能忽视。这样吧，你这个需求我记录下来了，具体做哪一个我再想想，一是我要进行评估，二是必须符合咱们的产品计划，不过你可以放心，你提的这个需求我会优先考虑的。”
通常来说，公司的客户都由销售人员维持着，客户就是他们的衣食父母，他们不敢得罪，为了维持他们个人的利益，他们会把客户提出的各种需求强加给产品经理，让产品经理很是为难：去做吧，这个需求可能不具有代表性；不去做吧，销售那边不断地给你施加压力。面对这种情况，如果你直接说“做”或者“不做”都是不行的，最合适的方法就是站在销售人员对待客户的角度上去说，这就是沟通的技巧。
所以，当我们要向对方索取认同时，或为了避免后期意见不合，首先要了解对方需求以及隐藏着的真正目的，抓住沟通问题的本质，知其然知其所以然，这才是制胜法宝。无论是设计之初的讨论阶段，中期对产品的设计优化，还是后期对需求和产品设计方案的意见纷争，都应该如此。其次，通过有效的对话机制，以设计师的身份传递专业精神和观点见解，以达到设计师和需求方共识共赢的目标。最后，有效的沟通也要讲究策略和方法。
在一个项目里，产品经理对整个产品负责，他决定了产品的整个命运，也就是整个项目的需求方。设计师需要满足产品经理对产品的任何需求，但也并不是他说什么都算。当产品策略或营销方案与用户体验相冲突时，设计师有义务和权利对需求提出自己的见解和更好的设计方案。有不同意见可以讨论，相互协调，学会多角度换位思考，不应有谁一定对一定错的定论，但是最终决定权应该属于产品经理或营销专员。所以，很多人会这样认为：一个好的产品经理一定是半个好的设计师，好的设计师也是半个好的产品经理。
产品经理面对新的机遇与挑战
2011年，美国的营销广告资金近2000亿美元。随着杂志、报纸以及书籍等线下渠道广告投入持续下降，在线拓展顾客的新方法正不断涌现。2011年，产品经理在线广告花费约为300亿美元，预计未来移动广告投入将继续增大。
现在，在线广告行业的巨无霸要数谷歌，它们的在线广告收入约占其总电子广告收入的41.3%。同时，脸谱、推特以及LinkedIn等社会化媒体占据了新型营销渠道，也是新型数据源。现在，营销不仅仅是指在广告上投入资金，它意味着每个公司必须像一个媒体公司一样思考、行动。它不仅意味着运作广告营销活动以及优化搜索引擎列表，也包含了开发内容、分布内容以及衡量结果。当下炙手可热的大数据应用将源自所有渠道的数据汇集到一起，经过分析，做出下一步行动的预测。优秀的产品经理会意识到，这些将帮助自己制定更优的决策或者自动执行决策。所以，在今天高速发展的网络时代，产品经理面临新的机遇与挑战。
据产业研究公司高德纳咨询公司称，到2017年，产品经理花费在信息技术上的时间将比项目经理还多。产品经理现在更加倾向于自行制定技术决策，项目经理的参与也越来越少。越来越多的产品经理转而使用基于云端的产品以满足客户的需求。
在生产实物产品的公司中，产品经理花钱树立品牌效应，并鼓励消费者采购。消费者采购的场所则包括零售商店、汽车经销店、电影院以及其他实际场所，此外还有网上商城如亚马逊。在出售技术产品的公司中，产品经理往往试图推动潜在客户直接访问他们的网站。例如，一家技术创业公司可能会购买谷歌关键词广告，即出现在谷歌网站和所有谷歌出版合作伙伴的网站上的文字广告，希望人们会点击这些广告并访问他们的网站。在网站上，潜在客户可能会试用该公司的产品，或输入其联系信息以下载资料或观看视频，这些活动都有可能促成客户购买该公司的产品。
所有这些活动都会留下包含大量信息的电子记录，记录由此增长了10倍。这是理所当然的。因为产品经理购买谷歌的关键字广告就是为了将客户吸引到自己的网站，他们还从众多广告网络和媒体类型中选择各种广告，他们也可能从客户与公司互动的多种方式中收集到数据。这些互动包括网上聊天会话、电话联系、网站访问量、顾客实际使用的产品的功能，甚至是特定视频的最为流行的某个片段等。
从前公司营销系统需要创建和管理营销活动，跟踪业务，向客户收取费用，并提供服务支持的功能，产品经理通常采用安装企业软件解决方案的形式，但其花费昂贵且难以实施。IT组织则需要购买硬件、软件和咨询服务，以使全套系统运行，从而支持市场营销、计费和客户服务业务。通过“软件即服务”模型，基于云计算的产品已经可以运行上述所有活动了。企业不必购买硬件、安装软件、进行维护，便可以在网上获得最新和最优秀的市场营销、客户管理、计费和客户服务的解决方案。
如今，许多产品经理拥有的大量客户数据都存储在云中，包括企业网站、网站分析、网络广告花费、故障通知单等。很多与公司营销工作相关的内容（如新闻稿、新闻报道、网络研讨会、幻灯片放映以及其他形式的内容）也都在网上。公司在网上提供产品（如在线协作工具或网上支付系统），产品经理就可以通过用户统计和产业信息知道客户或潜在客户浏览过哪项内容。
现在，产品经理所面临的挑战和机遇在于将从所有活动中获得的数据汇集起来，使之产生价值。例如，产品经理可能拥有3项资源：存储在Salesforce.com的客户名单；从潜在客户开发活动中获取的、存储在Market公司或Eloqua公司的销售线索；Adobe Omniture公司或Google Analytics服务（谷歌提供的一款网站分析产品）给出的公司网站活动分析。当然，产品经理可以尝试将所有数据输入电子表格中，并做出分析，以确定哪些有效，哪些无用。但是，真正理解数据需要大量的分析。比如，某项新闻发布是否增加了网站访问量？某篇新闻文章是否带来了更多的销售线索？网站访问群体能否归为特定产业部分？什么内容对哪种访客有吸引力？网站上一个按钮移动位置又是否使公司的网站有了更高的顾客转化率？
在宝洁公司这样的包装消费品公司，这些问题一直都是产品经理多年来专注的方向。在2007年，宝洁公司在广告上花费了近30亿美元。到2010年，该公司在客户调查和研究方面的花费就达到了3.5亿美元。随着大数据的出现，以上问题的答案不仅适用于每年广告费用达数十亿美元、市场调研费用数亿美元的包装消费品公司，对遍及各个行业大大小小的供应商同样有效。高新技术创业公司也能拥有和大型包装消费品公司（如宝洁）一样多的客户和潜在客户信息。
产品经理的另一个问题是了解客户的价值，尤其是他们可以带来多少盈利。例如，一个客户只花费少量的钱却提出很多支持请求，可能就无利可图。然而，公司很难将故障通知单数据与产品使用数据联系起来，特定客户创造的财政收入信息与获得该客户的成本也不能直接挂钩。