企业之“道”，永远是“软”的管“硬”的、“圆”的管“方”的。道，就是规律。我们要按规律办事。
我们能够持续发展的重要原因之一，就是我们站得高，立意高远。
修正所有的制度都是由下而上，取之于民、取用之于民、适之于民。制度能定准的就定，定不准的就不定，等到能定准的时候再定；制度能执行的就定，执行不了的就不执行，等到可以执行的时候再执行。
一 破茧而出的康威
《庄子·逍遥游》里写道：“北冥有鱼，其名为鲲。鲲之大，不知其几千里也。化而为鸟，其名为鹏。鹏之背，不知其几千里也。怒而飞，其翼若垂天之云。”大鹏是我最喜欢的一种鸟，因为它寄托了我的理想。“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。”这是我最喜欢的两句诗，更是我向往的境界。当我们企业的标识被设计为大鹏时，我深信，冲天而起、翱于九天的那一刻就要来了。
在商海航行，要用望远镜瞭望社会趋势，用显微镜观察市场，用放大镜寻找机会。
正如彼得·德鲁克所说：“管理者如果不能有意识地去觉察外部世界，则组织内部的事物必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。”
一般的企业经营者往往十分看重眼前的利益，并尽一切可能以最快速度、最大限度谋求利润。因此，他们常常注重“术”的应用，讲究权谋路数。而真正的企业家往往更有眼光和谋略，并且懂得为长远利益放弃眼前利益。企业家本应“重道而不重术”，讲求按照企业发展规律做事。
对于企业发展来说，不仅要洞悉市场趋势，更重要的是面对这种市场趋势应该有什么样的内部调整，这才是一个企业的成败关键。
1996年企业复活之后，我们的发展战略就是狠抓产品质量，开发新产品，扩大产品销路，提高企业知名度。
随着规模的扩大、经营方式的转变，原来的体制已经不适合企业的发展需求了。
1996年初秋，药厂改制成股份有限公司。改制时，由于药厂的经营状况刚刚有所好转，员工们处于观望阶段，认为仅仅1年还不能说明问题，都不愿掏钱认购股份。机会对每一个人来说都是平等的，但并不是每个人都能抓住或者愿意抓住机会。别人不认购，我来认购。就这样，我多方筹资认购了所有的股份，并拿出一部分股份（4%左右）赠予了那些对企业有重大贡献的人。
更名改制的时候，全厂的人都开动脑筋想厂名。面对“宏运”“吉祥”“广发”等100多个喻义平安、发展的名字，我始终没有找到感觉，拿不定主意，我希望找到一个有自己特色的名字。
我的第一个想法就是叫“修正”，因为当时我已经有了很深的修正情结，意识到了修正在人类生活中的巨大作用。人类进化的历史本身就是一部修正史，真理与谬误永远并存。适时、准确、恰到好处的修正，是人和企业走向成功最重要的力量。
这个名字一直在我心中萦绕，但我本身就姓修，我儿子叫“修正”，如果我把企业的名字改作“修正”，员工会不会以为我要搞家族企业？企业刚刚有好势头，这样一来势必会影响团队的凝聚力。权衡再三，我虽心有不甘，但也只好暂时放弃了“修正”这个名字。
1996年12月，改名正式提上日程。那时全国上下正在为庆贺香港回归做准备，全国人民都很兴奋，我们还特意资助圆明园建了一个鼎。当时，我题的词是“康威是中国人民的需要”，意思是中国人若想永不挨打，就一定要健康威猛。
当企业欲改名为“修正”的想法暂时搁下后，我的脑子里就蹦出“康威”这个词。因为我们是做医药健康产业的，目的就是要使国人健康威猛，希望通过我们的努力真正达到“修元正本，造福苍生”的愿景。
于是，康威药业诞生了。康威制药股份有限公司在地方工商行政管理局顺利注册。至于产品商标的名字，我没太在意，用了大多数股东和员工喜欢的“红利牌”。岂料就是我的这个疏忽，让康威付出了巨大的代价。当然，这是后话了。
一个成功的企业需要一种文化的支撑和一种精神的引领，否则就是一盘散沙，毫无战斗力可言。康威人赋予“康威精神”8个字——敬业报国，追求卓越，“康威作风”也是8个字——迅速反应，马上行动。
企业的标志设计也让我们大费脑筋。碰巧这个时候大哥修涞荣从外地回来了，大哥自幼就喜舞文弄墨，一直为我们所敬重。他思索良久后，对我说：“咱们中国人起名字一要图吉利，二要表示对未来的希望，三要有士气。设计标志也是如此。”
他这一句话启发了我，那就用斧子吧。在我们东北农村，“斧”和“福”同音，新娘子嫁进婆家，首先要在炕上坐福，就是在炕中央放着两床红绿被子，被子夹层里放着一把乌黑铮亮的新斧子，每个新娘子都得坐上去，这样才有福气。有了福气，才能和和美美。斧子自古也是宅中避邪之物，我不迷信，但却欣赏它所象征的正气。
于是我选定两把并立的斧子作为我们企业的标志，一把斧子劈山开路，创新求变；一把斧子砍向人间病魔，造福苍生。这个标志既洋溢着吉祥喜庆，又有势如劈山的正气，更像一只展开双翼的大鹏，翱翔寰宇，扶摇九霄，引领着我们一起去翱翔、去飞跃。从另一个层面而言，这个标志也象征着我们的事业蓬勃发展，象征着我们企业的创新精神永无止境。
标识由红蓝两色组成。红色象征着员工们敬业的诚挚、服务的热情，代表蓬勃向上的时代精神；蓝色象征着生命，表示我们企业的胸襟像大海一样广阔、像天空一样高远。
“康威”这个名字很快在当地就家喻户晓了。
又是一年草返青，康威势如其名地壮大起来，我们相继推出了肺宁冲剂、康威双效、斯达舒等几种新药。
我们一直是凭良心做药，凭借着天麻丸和太和圣肝的疗效和口碑很快打开了市场。这些新药一投放市场就受到药商和各大药店的关注，订单纷至沓来。
医药市场很快刮起了一股“康威”旋风。我们没有花1分钱去做促销广告，产品照样供不应求。尽管我从一开始就定下了一手交钱、一手交货的销售方式，但来厂要货的批发商照样趋之若鹜。
1996年，太和圣肝和肺宁冲剂在北京的中国科技新产品、名优产品博览会上，双双获得金奖。这个金奖捧回来后，我们的产品更加畅销了。
1996年深秋，天刚冷的时候，两个年轻的药商从哈尔滨来厂里购买太和圣肝。他们要的数量虽然不多，但用现金结算，生意顺利成交。他们临走时留下一句话：“这药要是好卖，我们就长期从你们这里进货。”
10多天之后，他们果然又来了，见了我就一脸兴奋地说，上次进的货很快就销售一空了。这次他们要了更多的品种，不但有太和圣肝，还有天麻丸等10来种药品，还是当场现金结算。
下头场雪的时候，他们中的一个人又来了。这一次定了近10万元的货，大部分都是畅销品种。不过他提出了一个要求，由于现金带得不够，需要我们把药送到哈尔滨，到了那里，一手交钱、一手交货。
老客户提出这样的要求，也并不过分。我跟大家商议了一下，同意送货。毕竟这一车货价值近10万元，又是长途运货，我嘱咐送货的小陈：“第一，路上一定要小心，安全第一；第二，不交钱，不卸货。”小陈点点头，说保证完成任务。
车走了整整一夜，第二天早晨天放亮的时候到达了哈尔滨。上次没有来的那个人坐着一辆出租车，在102国道口接车，并径直把他们带到一个空车库，看样子这就是他们的药品仓库了。他们要求把药卸在这里，小陈按我的指示坚定地说：“你们把钱交了吧，钱清了就卸货。”
那人说：“钱在存折上，现在才6点多，银行得8点半才上班，这一耽误就是2个小时。我们先把货卸下来，完事之后你跟我一块到银行去提钱，一分钱也不会少你的。”
骗子若要存心骗你，设计的陷阱总是天衣无缝，唯一可以躲避的方法就是“别动”，坚持你的原则别动，微微一动就掉进去了。
小陈动了，他觉得这样也合情合理。于是他们开始卸货，塞进仓库。等到所有的货都卸完的时候，才刚过8点。那人带着小陈来到附近的一家银行门口，他下了车，指着不远处的一个路边电话，对小陈说：“你先在这儿等着，我去打个电话，告诉他们一声，货到了，要付款。”
毕竟这是两个人的生意，互相打一声招呼也是应该的。小陈没有多想，坐在车里远远地看着他。
那时正是早晨上班高峰，路上车来人往，一个个身影从货车前走过，不时挡住了小陈的视线。也就是一个短暂的瞬间，等他再看电话亭的时候，发现那里已经没有人了。
人干什么去了呢？是上厕所了，还是买早餐了？小陈这样想着，便接着等，10多分钟过去了，那个人还是没有出现。小陈这才感到有点蹊跷，继而产生了不祥的预感，他叫司机马上开车赶往刚才卸货的仓库。
仓库很快找到了，门是悬着的，仓库里面空空如也！从卸货到现在也不过20多分钟的时间，怎么就变成空的了呢？是在做梦吗？他狠掐了一把大腿，这不是梦。
小陈意识到，他遇到了骗子——高明的骗子。这是一个精心设计好的骗局，一个天衣无缝的圈套。
从最初到厂里买药，他们就做足了铺垫，再到要求把药送来，把货卸到仓库里，领小陈到银行取钱，再借故打电话，让小陈在银行门口等候，另一个人把药拉走，逃之夭夭。这一环扣一环，一步跟一步，设计得何等精密、巧妙。这可是价值近10万元的药啊，这下可怎么交代？
无法交代也得交代，小陈硬着头皮给我打电话，告诉我药品被骗的经过。我立马血往上涌，觉得好像被人踹了个窝心脚。我只怪自己平时只关注厂里的防火、防盗，偏偏疏忽了防骗。这个时候责怪是没有用处的，我让小陈立刻报案。
在民警的闪电行动中，那家仓库的出租者找到了，查清了租者的姓名和地址，开始有目标地查找犯罪嫌疑人的下落和药品的去向。经过连夜侦察追击，第二天凌晨两个犯罪嫌疑人落入了法网，他们对犯罪行为供认不讳，并供出了药品的下落。
消息传到厂里，员工们一片欢呼，我也松了口气。
做企业有三怕：一怕骗，二怕拖，三怕亏。这里面的第一怕就是怕骗，被骗就等于血本无归。做企业不要怕慢，慢搞好了就是快，快搞不好就是慢。俗话说得好：不怕慢，就怕站。对企业发展来说，重要的不单是速度。
在市场经济的大潮中，企业必须认清新形势，把握大趋势，理解新规则，创造新能力，先追求生存，再图谋发展。既不能惊慌失措、急于求成，又不能无动于衷、墨守成规。结果不是一朝一夕形成的，也不会一朝一夕可改变。只有未雨绸缪、水到渠成，才会有好的结果。
企业战略的核心是“取舍”，要懂得有所为、有所不为。企业的生存发展高于一切，企业的和谐共赢高于一切。
二 顺势者而为之
《孙子兵法》曰：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”企业领导人必须要有长远的战略规划和全局观念。特别是在企业发展的初级阶段，能否定位准、站位高，就要看一个人的定力如何、心智如何。关键时刻，敏锐的洞察力和良好的大局观相结合，你就能抓住战机，乘势做大。
哈尔滨的那起被骗事件，尽管后来骗子被抓到了，损失也挽回了，可这件事在我心里却留下了一道深深的阴影。这起被骗事件让我深刻地认识到，要防止类似事件的再次发生，必须组建自己的营销队伍。
要有自己的销售队伍，说起来容易，做起来难。要想把销售人员分布到全国各地，每个省至少也得有百八十号人，全国合起来一算，就得有几千人之多。古语说得好：“家有梧桐树，何愁凤不至？”就我当时那个巴掌大的小厂、破烂的厂房，哪个愿意来？哪个又敢来？
拥有自己专属的销售队伍，是企业做大做强的关键一步。要想迈上这一台阶，就得硬件先到位，这个小厂房到了该淘汰的时候了。我思索再三，决定舍弃那个租借来的小厂房，另筑新巢，在一个理想的地方新盖一个现代化的厂房。
从我1995年接手工厂到1996年底，除去纳税，康威已经积累了1500万元的纯利润。1500万元做发展资金足够了，但要重建工厂，盖符合标准的现代化制药厂房是远远不够的。
怎么办？向银行贷款是一条路。现在的康威毕竟不同往日，找银行求助是没有问题的。但款不能轻易贷，权衡再三，我最终放弃了贷款的念头。
目前有很多企业家是非常喜欢冒险的，他们愿意用借贷的方式发展自己的企业，而我在这一点上却总是量力而行。以李嘉诚为首的香港四大家族企业之所以能成功渡过1997年的亚洲金融危机，恰恰就是他们都遵守着共同的准则——量力而行。当危机到来时，银行会拒绝对企业放贷，关键时刻得不到银行的支持，还要支付先前贷款的利息，企业会雪上加霜，甚至会被拖垮。所谓“人无远虑，必有近忧”，破釜沉舟固然勇气可嘉，但也是无奈之举，匹夫之勇逞不得。
我仔细地盘算着。新厂房是否建成，关键要看1997年的销售情况。如果销售顺利，产品卖得好，异地改造的钱和发展投入的钱就都有了。
想到这里，心里有了底。
有人告诉我，市区有一块地，足球场大小，挨着繁华地段，交通便利，地价也不贵。我去看了看，觉得那块地建厂房够用，可今后要发展，就得动迁民房，不划算。我把目光转向了市郊。
浑江的两岸，山峦起伏，四季如画，一条金厂河静静地流淌在群峰之间。河边有一座大山，叫元宝岭，坐落在神奇的长白山麓，掩映于青山绿水之间。这地方好！
1997年春天，新厂房的施工开始了，元宝岭的向阳坡上建起了四个大平台。第一层，办公楼和综合楼；第二、三层，厂房；第四层，库房；空闲的半面山坡作为预留地。厂房设计得不仅宽敞实用，而且美观大方。
新厂房建筑方面的事情安排妥当之后，我带着技术人员外出考察设备选购。为此，我专门请了两个专业人员来把关。对每一件设备，我都要问个仔细，功能、年限、缺点等都逐一问个明白，在价格上也是对比之后再做决定。选择性价比最高的，用最少的钱买最好的设备。
一转眼到了1997年年底，这一年的纯利润近1个亿。
1个亿，连我自己也吃了一惊。从负债425万元到赢利1亿元，简直是一个神话。而且这个数字是在一个破旧不堪的小药厂里，用最原始的方式，在不到2年的时间里创造的。
有人好奇地问我的生辰八字，是不是带着大富大贵。我不知道我的八字是不是不凡，我只知道事在人为，修正的今天是我和我的员工们一起打拼出来的。检验能力的标准不是口号，不是誓言，而是成果。
1998年春节刚过，药厂乔迁。那一天，新办公大楼和生产车间都挂起了灯笼和横幅，全厂一片喜气洋洋。
企业的现代化未必就能实现企业的全面发展，企业的发展是由市场份额决定的。我当然懂得这个道理。尤其是那次被骗的教训一直提醒着我，必须组建自己的销售队伍。
我决定组建一支素质好、水平高的团队，我们最终是要向国际化标准迈进的，从现在开始就要提高队伍的专业性。我只要品行优秀、专业对口、有志气、做实事的青年，而药厂则会给他们提供一个发展的平台。
近千名新员工就这样从四面八方不同的地方踏进了元宝岭，来到新“军营”。对这批新招收进来的员工，我要求按照不同的岗位进行培训，工人要在现代化的机械设备前面实操，销售人员则去开疆辟土。
一个鲜为人知的袖珍小厂，在动迁之后迎来了她4岁的生日。她没有华丽的外表，却有质朴坚韧的品格；她没有骄人的业绩和显赫的声名，却为以后的惊天动地积攒着力量。
修正的发展观是与势俱进，而不仅仅是与时俱进。与时俱进是跟着时间后面跑，而与势俱进则是紧跟形势的变化，在新形势下采取新方法、新措施和新手段。对于形势发展应看清苗头性的问题，把握倾向性的问题，对规律提前掌握，进而转化为生产力。这既具有前瞻性，又具有稳妥性。所以，我们是与势俱进。
三 以退为进所需的不只是勇气
唐朝契此和尚是得道高僧，他身背布袋，又被称为布袋和尚。他曾写过一首禅意盎然的诗：“手把青秧插满田，低头便见水中天。心地清净方为道，退步原来是向前。”
好一句“退步原来是向前”，它使我在处理企业发展的重大问题上有了深刻的启示和体味。
孔子曾说过：“君子怀德，小人怀土；君子怀刑，小人怀惠。”君子和小人每天所思考的事情是不同的。君子关心的是德行，小人在乎的是产业；君子注重的是规范，小人担心的是利益。在品牌上，总有见利忘义、不劳而获的小人，他们根本不会在意产品的质量和为人的道义。
太和圣肝的成功带来了一大群“跟风者”，通化城硝烟弥漫的肝药大战因此而开始，进而引发了全国的肝药大战。同样的资源、同样的成本，许多小厂在价格上、营销上、品质上各显“神通”，搅得市场混乱不堪。
在市场经济中，如果只是进行同质化竞争，最终结果必然是拼掉了小企业的销量和大企业的赢利能力，导致整个行业利润微薄，大伤元气。
经过这次教训，我体会到，产品疗效再好，如果没有品牌，就很容易被别的企业跟进、模仿。一个企业，不仅要有好产品，还要塑造好品牌。
面对竞争日益加剧的状况，我适时调整战术，决定减少对肝药市场的投入，开始寻找一个新的拳头产品，并决定倾力打造出一个驰名品牌。我就是要找差异化的市场，生产出别人没有的产品，这个产品一定要是独家的、有知识产权的，我才能站得住脚。
傍名牌、吃名牌现象的猖獗，反映出我国大多数企业在保护品牌问题上的无助，伪名牌的存在大大减缓了好不容易才建立起的知名企业的发展速度，将那些好不容易积累起来的品牌名声吞噬殆尽。这实质上就是劣币驱逐良币。
放弃一个赚钱的产品很痛苦，很难下决心。我也觉得很不舍，但这是必须的。做大事就要往长远看，一时的不舍很可能把自己引入绝境，不舍一时哪来一世。我狠了狠心，决定舍弃太和圣肝。
同时我清醒地看到，树立良好的品牌是提高企业形象最有效的手段，对于提升一个企业的知名度大有益处，否则将很难长远地在市场竞争中站稳脚跟。
这件事给我的启示就是：做企业要有长远眼光，千万不要为眼前一时的成功或挫折所迷惑。
经济快速发展的大环境为中国企业创造了少有的历史性机遇，实现快速甚至超速成长的企业不在少数。对于优秀的企业家和优秀的企业来讲，实现快速成长似乎已经不是很难的问题，只要有足够的成长冲劲和组织资源的有利条件，短时期内就可以使企业迅速发展。但快速成长不等于可持续成长，关注成长的可持续性，实际上是一个企业家必须面对的核心课题。可持续成长是一个过程，是企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。可持续发展实质上意味着企业要和谐、均衡地发展，而和谐与均衡则体现了中国传统文化的精髓思想。
太和圣肝的成功使我们进入了成长初期阶段，但那时我们还没有驾驭市场的实力，无法由卖产品上升到卖品牌。文武之道，有张有弛，选择退出，成就了我们在斯达舒品牌营销上的大业。由卖产品到卖品牌，由生产导向到营销导向，我们企业实现了成长道路上的第二个突破，由此真正进入成长阶段，企业也真正起飞了。
四 精华取自谦逊
《周易·谦卦》的注释《象传》中这样写道：“地中有山，谦。”说的是唯有大地才会长出高山，这是大地谦的缘故。
大地给企业的启示就是：一切高于我们的东西，我们都要积极去争取，拿来的前提是“低”，拿来的结果是“高”。《老子》中讲道：“是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”老子此处所言的“私”，并非私心，而是指人的自身，“成其私”即成就人自身。老子这段话所体现出的哲理具有一种普遍的意义，无论做人还是做企业，皆可适用。企业永远不要小视竞争对手或合作伙伴，只有把自己放在一个较低的位置，才可能看到和学到可以使自己变成高山的真经。
如果我们站在山峰之巅，会出现这样的现象：无论往哪个方向走，我们都面临着走下坡路的现实。在“风光无限”的背后，等待我们的是无路可逃的下坡。这不能不说是一种悲哀。我们做企业永远不要认为自己的经营、管理或决策已经完美，自己把自己推向顶峰的结果就是跌入低谷。做企业一定要脚踏实地，才会步步登高。
对很多经验丰富的企业经营者来说，最困难的往往就是忘记——过去愈成功，忘记过去成功的经验愈难。
人类正在进入一个快速淘汰式的速度社会。当你希望尽可能地得到能够让自己更快成长和进步的方法时，首先要学会的是把自以为是的观念暂时抛开。这就是老子所主张的“致虚极，守静笃”的深刻含义。
人应该充满激情，但不可以膨胀。对做企业来说，就是永远不要自满，永远不要停止武装和补充自己，进步是一个永无止境的过程。对一个企业而言，昨日的成功经验也许会成为今天的失败教训。时移势异，倘若墨守成规、抱残守缺，那么离死期也就不远矣！
三株的失败就是一个发人深省的宝贵案例。三株是20世纪90年代最受人瞩目的企业，其产品三株口服液曾一度家喻户晓。但最后三株也毁在自己的广告宣传和技术缺失上。
三株所创造的奇迹，并不是年销售额从1994年的1亿元，猛增到1996年的80亿元；也不是1993年注册时资金仅区区30万元，4年后净资产就高达48亿元，且资产负债率为零。三株创造的真正奇迹在于，其在中国辽阔的农村市场上的极大成功。强有力的宣传攻势让数以亿计的农民无论生了什么病，首先想到的就是服用三株口服液。
遍布全中国的销售网络加上强有力的媒体宣传攻势，让三株口服液一夜成名，由此带来了销售额的急速上升。从表面上看这正是企业梦寐以求的事情，但事实却不尽然。
1996年9月，湖南省常德市78岁的老汉陈伯顺服用了三株口服液之后死亡，此事经20多家媒体报道后造成极大的社会影响。尽管官司最后三株胜诉，但名声却已无力挽回。
三株总裁事后进行了深刻的总结，得出了三株失败的15大失误。企业的飞速扩张、单一的产业结构、疯狂的营销手段、疏漏的内部管理，等等。即使不出现常德事件，三株的失败也在所难免。
在企业飞速发展的时候，决策者最容易犯的错误就是双眼会看不见除他以外的事物，双耳会听不见除他以外的声音。这样的一个人如何能看得远，如何能听得见，又谈何发展？
在营销人员培训大会上，我深刻地总结了三株留给制药企业的教训。广告可以在短期内让许多人掏钱购买你的产品，但最终长久维护企业名声的还是疗效。三株口服液作为保健品，原本可以维持它的市场地位，但一旦把它吹成医治百病的灵丹妙药，就注定了没落的结局。
营销人员对我的理论大多也表示赞成，但他们更关心的是康威推出什么样的药品？用什么样的武器向市场出击？
我要推出的拳头产品是一种治疗胃病的药品，名叫斯达舒。斯达舒胶囊是我引进数十位医药专家苦心研究的成果，是50年胃病治疗史上的重大突破。一般胃药往往只针对胃病的单一症状，而斯达舒胶囊对胃胀、胃酸、胃痛都有效。
我在弟兄中排位老四，有位员工把这个药品换了个谐音，称为“四大叔”。我听后哈哈一笑：“好，四大叔就四大叔。”
1997年，斯达舒胶囊推向市场，即使我自信它的疗效是最强的后盾，但依旧不敢乐观，毕竟近10年来胃药市场已形成了众多的品牌。
于是，我准备在全国先设10个省级销售点，做开路先锋。我自己亲自招聘省级销售主管，再由省级销售主管自主招聘营销人员。
这一年的秋天，一位曾在三株任职多年的高级营销主管姚总来到通化找我，表示愿意为我扛起康威的营销大旗。
姚总用了大半个晚上向我阐述了他的营销理念，他认为，当今要抢占药品市场，广告是一个不可或缺的重型武器。不仅电视广告要铺天盖地，连各地的报纸也不能放过。只有广告随处可见，才会对消费市场起到震撼作用，才会被广大用户接受，才能打开市场的销路。
我一直饶有兴趣地听着，心里着实不敢苟同。广告什么时间打，打多大的规模，这都是需要策略的，里面有极深的学问。三株的辉煌是短暂的，失败是悲壮的，教训是深刻的。但它毕竟是在营销市场上第一个吃螃蟹的企业，仅从这一点来说，“三株药业”的名字就应当为后来人所牢记。
做企业就应该具备谦而思进的精神，从高位到低位，从低位到空位，从空位再到持续地精进。只有具备了这种思维，企业才能有快速而持续的大发展。
我将三株的失败案例铭记于心，并嘱咐自己绝不能重蹈覆辙。
许多营销人员都要求，尽快给予广告支持，尤其是中央电视台的广告支持。我一直没有明确予以答复，我知道广告的重要性，但我更认为，一个好的销售人员应当是依靠产品打开销路，一味依靠广告，只能培养懒汉。
1997年，康威药业没有打任何电视广告，几十位省级销售主管在全国各地拼了力气在推销。
孔子说过，“德不孤，必有邻”。一个人品好的人，有君子之德的人，就不会孤单，他周围一定会聚足人气，受人尊重，被人信赖。我自信是个有德之人。
一个真正有仁德、有道德光彩的人，他会先付出艰苦的努力，至于获得的结果则放在后面不予计较。这样的员工你会不放心吗？记得有位心理学家说过：“你不必管理自觉的人，如果他们的心投入了，做任何工作都会有动力。”自觉就是德啊！
五 大浪淘沙，洗尽铅华无数
《孟子·告子下》说：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。人恒过，然后能改。困于心，衡于虑，而后作。”可见，做一件大事是非常难的，而做一件大事的开头是难上加难的。然而，我和员工们始终都相信：艰难的条件磨炼人，艰苦的环境成就人。
我决心要找到一条属于自己的特色之路，康威药业要造就的是一批以德行走天下的营销者，我们不缺“送药的”。
在营销人员的培训大会上，我明确地告诉大家：“各位走上各自的岗位，首先要寻找客户，利用批发、零售和医疗等多种渠道，推销我们的药品。也就是说，每个市场都要靠你们自己通过努力去开发和启动，半年之内要见成效，做不到就请让贤。我要你们做的就是，销售出去一个不够知名的企业生产出的不知名产品。至于大家热切盼望的广告支持，我可以明确地告诉大家，在短期内不会有，也不应当有。因为我们要培育自己的、能在市场上经受风吹雨打的营销队伍，而不是只能送货的思想懒汉。”
会议结束后，我和姚总又进行了一次长时间的谈话。然而我们两个人都想说服对方接受自己的观点，最后还是无果而终。
1998年秋天，康威药业第一批派出的营销人员，在我坚持不打广告的前提下，怀着复杂的心情，走进了一线的营销市场。他们没有任何营销优势，没有广告推介，也没有谁知道远在通化的山沟里还有一个康威药业，更没有谁知道有一种胃药叫斯达舒。
我不动声色地观察着、等待着。1个月下来，各地都有无法适应这样艰苦工作的人溜之大吉。要求广告支持的声浪又传了过来，姚总再一次和我探讨广告支持的必要性。而我依然还是那句话：没有广告，继续坚持。
“君子和而不同。”有人格的君子讲求和谐，但绝不会盲从附和。姚总的人格我是敬佩的，他没有因为我是老总而附和。理念的对错我们姑且不谈，作为朋友，我欣赏他这种坦荡。
各地的营销队伍开始缩水。为了巩固阵地，我带着姚总等人离开通化，到各地看望大家、鼓励大家。
第一站是北京。北京的销售队伍面对销售困局，一筹莫展。我与他们开会座谈，企图说服他们接受这样的销售理念——不依靠广告，靠自身宣传去打开销路。北京的一批年轻人显然不理解我的意图，甚至怀疑来自山沟里的康威药业根本打不起广告。
从北京去武汉，我们一行三人，只买到一张下铺。我把下铺让给了一位年纪大的人，自己钻上了上铺。
在武汉的营销会上，与在北京的年轻人一股脑地要广告不同，这里让我看到了希望。很多人支持我的观点，既然要打造自己的营销队伍，就应该这样一盒一盒药卖起，只要对自己的产品有信心，总会被消费者认同。武汉的销售形势也证明了这一点，当月比上个月的销量翻了好几倍，不少“老胃病”到药店指名就要斯达舒，说明它的疗效确实很好，已经有了“回头客”。只要再干些日子，不愁打不开销路。
这种呼声让我感到欣慰，接着我来到了郑州。这里大多是从通化出来的人，有的是以前厂的老员工，他们几乎是无条件地相信我。他们觉得，既然修涞贵能把一个小厂做到今天这样的成绩，斯达舒就一定能打开销售市场。
老员工的信任与北京新人们的抱怨，让我想起子夏的一句话：“君子信而后劳其民；未信，则以为厉己也。”君子要先取得别人的信任，然后再让别人为我所用，如果没有信任，所用之人就会不理解和不认同。老员工之所以能如此支持我，是因为他们与我一同经历了康威的化茧成蝶。我们之间的情感岂是一个“信”字了得。而那些北京新人们却不曾见证过这些，让他们信任我、理解我，也许是为难他们了。
我在营销队伍中继续大浪淘沙。时间，是对每个人最好的考验。3个月过去了，还是没有任何广告支持，一部分人已经熬不住了，纷纷选择了离开，这其中包括姚总。
大浪淘沙，方显英雄本色。而能坚持到底的，才是与企业发展同甘共苦的真正勇士，才是我想与之同行的营销战士。对于离开的人，我只想说随心随缘吧！
在创业上，照抄照搬别人的经验，决策上拍脑袋，执行上蜻蜓点水，管理上虎头蛇尾，都将对我们的事业造成不可估量的损失。尤其是在创业团队的建设上，我们不要试图找到最好的人，而是要找到最适合的人。
六“渗”者为王
我一直说，“做药就是做良心，做企业就是做人心，做市场就是做民心”。消费者的心在哪边，市场主权就在哪边。做企业几十年来，我一直把民心向背作为一切工作的出发点和落脚点，用人心来检视产品、策略、管理等。
1998年的冬天来得很早，一进冬月，北方大地已是滴水成冰，严寒引起的感冒和气管炎成为多发疾病。我们适时地推出了治疗感冒的康威双效和肺宁冲剂两个新品。
此时的市场已经了过半年多的整合，营销人员大体稳定了下来，以省为单位的营销布局基本建成。斯达舒经过全体营销人员的努力，在市场上逐渐打开了局面，部分省、市的月回款额已经达到近百万元。我觉得这时用广告推动销售的时机成熟了。
人吃五谷杂粮，都要经过胃来消化，苦、辣、酸、甜都得胃来承受。胃病，俗称“心口疼”，自古以来就是多发疾病，世上有“十人九胃病”的说法。
胃药是医药市场竞争最为激烈的领域之一，在斯达舒之前，就有多种比较成熟的品牌占领了中国胃药市场的大半江山。要想分一杯羹，谈何容易？
实际上，无论竞争多么激烈，市场都是永远存在的，关键在于你的营销能力。不管是产品的特点，还是品牌的基础，要想杀出一条血路，还靠原来那种简单的营销模式肯定是行不通的。于是，一套完整的品牌塑造计划出现在我的脑海里。
斯达舒在古汉语中有“迅速舒缓”的意思，一语点出了药效。然而在正式投放市场以后，发现消费者很难记得住这个拗口的名字。斯达舒首先要解决知名度的问题，必须让消费者先记住这个名字。当时很多创意公司给我们设计广告，我们都不满意。他们当中并不缺乏有创意的广告，但对我们而言，最好的广告是能够带来销售额的广告。
经过反复斟酌、论证，最后我们选定了这样的广告：在紧张的节奏下，一位年轻的母亲焦急地翻着抽屉，丈夫的胃病又犯了，找不到胃药，年轻的母亲急忙让儿子去找斯达舒，结果儿子却找来了四大叔，还好妈妈最后找到了真正的斯达舒胶囊。
自1999年上市，我们用了近1年的时间，利用“斯达舒”和“四大叔”的谐音，在电视广告里反复强调这3个字。我们当时花了300多万元的广告费，就为了让人们记住“斯达舒”这个名字，并且直接带动了销售额的增长。斯达舒以“四大叔”的形象，在二、三级市场很受欢迎，不少消费者认为这个广告很幽默、很好玩。然而，许多大城市里的人却不认可，甚至认为有些恶俗。但不管怎样，这个广告协助斯达舒从年销售额几千万元很快成长到了年销售额超8亿元。
在斯达舒打出知名度之后，我在2001年将斯达舒的广告诉求修正为“胃痛、胃酸、胃胀，请用斯达舒”。
我的策略是直指胃病的几个常见症状，而不像有的厂家要让消费者分清自己的病是胃寒还是胃热。对病理的判断是医生的事，消费者通常只会依据自己的病症来服药。归纳起来，不论是十二指肠溃疡还是急慢性胃炎，症状都是酸、痛、胀。经过缜密的思考以及和广告制作商深入讨论之后，最终确定了广告语直接针对胃病的三大症状——酸、痛、胀。在人们的印象中，“四大叔”版已经家喻户晓了，现在又推出“症状篇”，带来了两个广告的心理重叠效应：当人们感觉自己“胃痛、胃酸、胃胀”时，下意识就想到了“四大叔”。
简单明确的诉求带来了天文数字的销售额，斯达舒迅速跃居国内胃肠药销售排名第一。
到了2002年，我们又把斯达舒的广告修正为“胃，你好吗？”，开始了品牌传播沟通的过程。从战略上来说，就是从大众印象、到功效诉求、再到深度沟通的完整传播策略。
生活中，每一个人都希望自己一生平安，希望得到他人的祝福，此乃人之常情。我们紧紧抓住了人们的渴望意识，将自身产品斯达舒的功效、治疗对象，升华为“胃（喂）！你好吗？”的亲情化诉求理念，巧妙地将产品和企业形象融入亲情之中。
尽管画面在变换，却只有“胃（喂）！你好吗？”这一个相同的声音反复出现，轻叩消费者的心弦，使目标受众在观赏广告画面的同时，得到了亲情化的心理寄托，从而在内心深处产生共鸣，强化受众的记忆，同时取得了整合传播诉求的效果。
其实，每一个人都渴望被爱，当我们可以给予别人爱的关怀时，请不要吝啬。
画面最后，一位历经沧桑的中年男子的一声充满磁性的声音——“胃（喂）！你好吗？斯达舒，关心就在身边，修正药业！”——在山野间反复回荡。一声久别重逢的问候，一道温暖心脉的呼唤，一缕万千牵挂的情怀，充分展示了个性化的人文关怀，诉求清新、凝练、简约、得体，使受众耳目一新，百看不烦。
在对产品斯达舒的诉求中，我们将产品形象诉求和企业形象诉求结合为一体，在全面推广产品形象的同时，没有忘记企业形象的广泛树立。
当然，检验药品优劣的最终评价权，是掌握在消费者手里的。许多人反映，斯达舒不论是治疗急慢性胃炎还是治疗胃溃疡，疗效都十分显著。
那时候，秦池以标王而闻名全国，但因渠道不畅，许多地方买不到秦池产品，导致假货泛滥，冲击了正常的销售。秦池的悲剧使我认识到了“渠道为王”的重要性。
与广告相配合，我们迅速在全国建立了30个省级分公司、350个地级办事处，各县设立工作站。当时我们已有7900多位营销员服务于各级渠道，建立了一个覆盖全国的三级市场营销网络。我们同时成立了企划中心，建立了目标管理机制，层层制定切实可行的企划方案。
斯达舒的销量快速增长，通化的生产车间满负荷生产也无法满足市场的需求，总部不断接到断货的告急电话。斯达舒真是卖火了！