很多管理者都钻了牛角尖，把管理工作当成一个负担，只是因为对效益的渴望才勉强为之。其实这样做大可不必。因为管理本身就很好玩，它既是一门技术，也是一门艺术，绝对值得你去钻研、去沉迷、去享受。
管理也有“速度”吗？
管理的速度问题包含两个方面的意思：一是快速地执行，即执行力的速度问题；一是管理创新的速度问题，即只要某种制度或管理方式已经出现了明显的老化，就要毫不犹豫地立即予以创新，绝不拖延。
我们知道，经营是存在速度问题的。每个企业都会为自己的经营制定计划与目标。无论是长期、中期还是短期的，都在强调一个速度问题：资金要在多长时间内完成周转，企业要在多长时间内达成目标等等，都是通过强调时间概念，通过速度来激发员工的紧迫感与使命感，从而激发出员工执行力的手段。
但是，管理也存在速度的概念吗？
答案是肯定的。而且，可以进一步地说，管理的速度问题甚至要大于经营的速度问题。因为可以非常明确地说，前者恰恰是后者得以实现的绝对必要前提与有力保障。但遗憾的是，很多人都在实际工作中忽略掉了这一点，甚至于往往是为了确保经营的速度达成而刻意地回避掉管理的速度问题——现在正是实现经营目标的关键时刻，千万别出乱子，稳定压倒一切！
不可否认，经营目标（速度）的达成是需要一个相对稳定的管理环境的。但如果管理环境本身就是僵化的，则有可能反而会影响到经营目标的达成。这就给管理的速度问题提出了新要求，就是说，为了确保经营目标的达成，恰恰需要管理的创新与优化，而且是迅速的行动（要确保实现高速管理）。
对于一个企业而言，如果只有经营目标的激励，而没有管理创新的支撑，则会失去勃勃的生机。员工每天生活在一成不变的僵化环境里，逐渐被消磨了锐气，那多好的目标，多远大的理想都会仅仅成为一句空口号。而管理的创新则会为员工提供一种不断的动力与刺激，使员工能够真正拿出百倍的精神投入到经营目标完成的大业中去。
当然，每一个管理创新都要经过深思熟虑，都要从现实出发并能够解决现实问题。但是，事前过多的犹豫、过多的评估，往往会让管理失去速度优势，让管理创新失去最宝贵的时机。这就是人们常说的因噎废食的道理。想不如做，永远不要对一件尚未发生的事情说不行，世界上有许多必然因素，也会有大量的偶然因素，哪怕是一件你曾经做过而失败的事情，随着时间、地点、人物及其他环境因素的改变，也许依然会有成功的可能。所以，做做看，比想想看永远重要一百倍。不做，你就永远不知道它是否有成功的可能。
当然，管理的速度问题也有它的相对性。一个通过实验或实践证明了是好的东西，是要有一定的保质期的。在这个保质期内，不应该再做大动，顶多是小的调整。但一旦保质期将过，管理者一定要第一时间敏锐地洞察到，并要在第一时间拿出果断的手腕予以创新。只有能够做到这一点的管理者，才能永葆管理的青春。
与时消息，与时偕行，与时俱进。
“平平淡淡才是真”吗？
任何一种形式的因循守旧和抱残守缺对企业而言都是致命的。
我们经常可以听到这样的论调：用人，用不着那些太有想法的人，本本分分就好；制度，用不着天天创新，维持现状就好——平平淡淡才是真嘛！
这种论调对不对？
对的。但是有前提条件。
如今这年头，世界变化之快真可以用日新月异来形容。真的完全没想法，不用动脑子，乖乖服从命令就能干好的工作可谓越来越少。当然，有想法，不代表着眼高手低、光说不练。多好的想法也要靠踏踏实实的行动来落实。因此，这里所说的有想法与不能脚踏实地、这山望着那山高完全是两码事儿，千万别混为一谈（恰恰相反，往往真正有想法的人，都是能够脚踏实地的人。因为他脚踏实地地行动了，所以就会从自身的实践中感触良多，就会有一种强烈地改造自身实践或周遭环境的冲动，因此才能真正地成为有想法的人；反之，不能脚踏实地而想法多多的人，充其量只能算是拍脑门儿主义而已，顶多称得上是一个双脚飘在空中的、喜欢做白日梦的人）。
反之，制度是用不着天天创新的。一个经过实践检验并被证明了是好的东西必须要有一定的保鲜期，天天变会令人不知所措、不明所云，反而会乱了方寸，失去了方向。但是，即便是一个被现实检验过，并被证明是正确的东西，随着时间、地点、人物、环境的变化，也有可能过时，就是说会发生保质期过期的情况，这个时候就一定要毫不犹豫地大胆创新，否则往往是死路一条。但遗憾的是，我们的绝大多数企业，明明某种制度的保质期已过，却往往会固执地抱残守缺，以稳定压倒一切、维持现状就是进步为口实，拒绝变革与创新。
这里就有一个很有意思的选择题供大家思考：
你认为维持现状可能会带来的三种结果中哪一种可能性最大？
1.逐渐走上坡路。
2.现状可以一直维持下去（也就是所谓的持平）。
3.逐渐走下坡路。
不管你选择什么，我的答案是3，即维持现状=走下坡路的开始。
在现实生活中，真正能够维持得住现状的，恐怕是少之又少。鲁迅先生曾说过：沉默啊，沉默啊，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。现实是，在沉默中爆发出来的是极少数，绝大多数都在沉默中灭亡了。这就是不进则退的道理。想持平的心态看似极为合理，实际上却是极为天真、幼稚的。道理也很简单——人不是机器，需要激情、需要新鲜感、需要成就感，而持平这一想法的出发点就是希望人能够本分，别有那么多怪想法，踏踏实实干好本职工作就好。这就等于要求人像机器一样，过周而复始、简单重复的日子，而且还不能有怨言，要像钟表一样准确无误——这实在是太难为我们这些人了。因为我们是人，所以我们不可能长期忍受简单重复，我们会腻、会烦、会麻木，根本不可能像钟表（一种机械）一样既能长期简单重复又可以精确无误。当我们腻了、烦了、麻木了的时候会发生什么事？答案异常简单，开始走下坡路，不停地向下出溜。所以，持平必然会带来向下滑这种结果的道理就在于此。反过来说，即便我们只想要持平这种结果，实际上也是需要不停地创新的。创新就好像是空气，没有空气人会死，没有创新企业会亡。因此，任何有关持平的想法，其实都只能是一厢情愿的单相思而已，是不可能好事成真的。因为只要是人，就会有惰性与惯性，而惰性与惯性的存在就好像是地球引力一样，会自然而然地把人往下拽，人就会不自觉地往下出溜。因此，如果人想不往下出溜，就只有通过创新来不停地把自己往上提才行。因此，哪怕你只想持平，也必须与地球引力作斗争，就是说也要通过创新来不断地往上使劲儿，才能最终得到持平这种结果。万有引力可是自然规律，没有人能够抗拒。
所以我们可以看到，很多企业表面上看来一切按部就班、正常运转，却有一种说不出来的、令人窒息的缺氧感，企业内死气沉沉、感受不到任何激情与朝气。这种企业应该也就离死不远了（尽管也平平淡淡，却让人感觉不到真）。
所以，我喜欢不停地嘚瑟、不停地出幺蛾子的企业和管理者。也许这样的嘚瑟与幺蛾子也会时不时地给员工带来某种困扰，但只要出发点是好的，氛围是民主的，是真正为员工与企业利益的双赢关系服务的，那就值得鼓励，值得赞赏！遇到点挫折没关系，世界上不可能真有心想事成这种美事。任何一种心里想的事情在落到实处的时候都会碰到这样那样的挫折。但是不要气馁，不要因噎废食，只要我们咬紧牙关坚持下去，当我们将这些挫折一一克服后，最终总会有完美结局在终点等待我们的！
抛开顾虑，别怕捅娄子，因为天底下没有几件不经过捅娄子的过程就能弄成的事儿，或者说干脆豁出去捅他几个娄子，大胆地嘚瑟一下，出他几个幺蛾子吧！因为当你这样去做的时候，你的胸中肯定澎湃着一种滚烫无比的东西——人们叫它激情。
你要折腾！
只有会折腾、常折腾的领导才能带出一支真正有激情的团队。
相信很多相声爱好者都听过著名相声演员郭德纲的相声《你要折腾》。在这个段子中，郭德纲以他一贯的辛辣风格，毫不留情地痛贬了当下的各种时弊，听来真是令人酣畅淋漓，大呼过瘾。
但是，与普通“纲丝”有所不同，我之所以喜爱这个段子，除了喜爱它的内容以外，其实还另有原因——我十分喜欢这个相声的题目。
长期以来，我一直执拗地认为，一个好的管理者，必须是一个能折腾、会嘚瑟、喜欢出幺蛾子的人。我认为，只有具备这种特质的管理者，才称得上是一个有激情的管理者，也才有可能带出一支有激情的团队。
实际上，每一个管理者都会在实际工作中遇到一个非常现实的问题——员工激情的可持续性问题。无论开始时是一个多好的东西，多令员工激情澎湃的东西，当员工逐渐熟悉，并最终彻底适应了它的时候，总会演变成一种例行公事——激情已经在员工的麻木中悄悄地溜走了。当员工失去激情的时候，会发生什么？惰性开始滋生，动作开始走样，员工慢慢学会偷工减料——企业开始逐渐走向下坡路。
其实，这真的怪不得我们的员工。因为人都是喜欢新鲜感与刺激的，只有经常性地感受到这种新鲜感与刺激，员工才有可能相对长期地维持住自身的激情，反之，任何一种一成不变都会不同程度地扼杀激情。
实际上，这就和恋爱与结婚的关系一样。无论恋爱时多么轰轰烈烈，一旦结婚一切都立刻归于平淡。若想在婚姻生活中重现恋爱时的激情，小两口就必须共同努力为婚姻生活带来更多的新鲜与刺激才行。管理也是一样，为了防止员工审美疲劳的过早出现，管理者一定要会折腾、常折腾，让员工每天都生活在新奇与刺激当中，才能让他们不腻、不烦，使他们的激情真正地做到可持续。
但是，折腾也有折腾的方法与技巧，不能瞎折腾、乱折腾。有些东西一旦被证明有效，或相对定型下来时，一定要保持一段时间的稳定期，如某些重大的制度、政策与流程等；有些东西则可以相对频繁地创新，如某些非核心的流程与制度、各种技术、业务比武活动以及员工的业余文化生活，等等。就是说，折腾一定要有层次感，有侧重点，要层层推进，相互呼应，全面发展才会真正有效。忽视了哪一点都无法取得预期的效果，甚至有可能带来反效果。
打个比方，有些企业为了激励员工，设立了定期旅游制度，甚至是个别优秀员工的海外旅游、休假制度。受益于这些制度，许多优秀的员工在年终时可以获得国内外旅游、休假的奖励。这本身是一件好事，确实有利于激发员工的工作积极性和对企业的忠诚度，但是，如果这些福利制度不与其他的制度创新结合起来的话，其效果也许只能是昙花一现（员工从国外旅游、休假回来后，又会回到那个令他过度熟悉且已经开始厌烦的环境中，很快就会失去从国外的旅游胜地充电后带回来的能量，迅速恢复从前的疲软状态），或者更加糟糕（从天堂又回到地狱的感觉是异常痛苦的，不但不能够让员工收心、安心工作，相反会令员工越发厌恶自己的工作，从而造成工作状态更加低迷的后果）。可见，如果处理不好，企业会落得个赔了夫人又折兵的下场，花了钱都讨不着好。
举一个我曾经亲身经历过的例子。我曾经在某家较大型集团公司工作过一段时间。这家企业存在着典型的制度僵化问题，许多不合理的制度虽饱受员工诟病却被常年保留了下来。员工士气低迷，企业一派病恹恹的样子。到了这份儿上，老板终于意识到了问题的严重性，为了挽回员工的工作激情，他开始在很多方面下功夫，却总也得不到预期的效果，相反却造成员工对于公司感情的进一步恶化以及工作激情的进一步丧失。比如说，这家公司每年夏天都要分批组织员工外出旅游，这本来是一件好事，可是有意思的是，不管旅游回来的员工有多么疲劳，而且哪怕是半夜1点才能从旅游地赶回来，公司也会要求员工第二天上午8点准时上班，一点恢复疲劳的时间都不留给员工；这家公司在作息时间以及休息日安排方面极为严苛，很多员工每天都要早来晚走（没有任何加班费），而且一个月几乎没有一个休息日。可讽刺的是，每个月这家公司都要组织员工进行一次篮球比赛（而且是找一个所有员工，包括加班员工都下班后的时间，哪怕是某日晚上10点钟），并要求所有员工必须参加——不上场的也要在场下助威。不参加的员工一律罚款，公司通报批评。很多员工叫苦不迭：下班后已经累了个半死，有这点时间真想回家好好睡上一觉，谁还有力气打什么鸟篮球！
因此，不从全局看问题，不从整体上去考虑制度的调整与创新，仅仅以为偶尔或定期组织一些活动让员工爽一把就能轻而易举地帮员工找回激情是一个极端幼稚的想法。任何一种已经让员工高度疲劳的制度，甭管有多重要，有多核心，到了一定的时候也必须进行创新。
实际上，一提到创新，很多管理者就会发憷，他们总认为创新就得大刀阔斧，就得180度才行。其实不然，创新的含义很丰富，它并不一定意味着对既有事物的彻底颠覆，有时一些小的幺蛾子就足以起到为员工带来新鲜感与小刺激的效果。关键在于一定要经常性地琢磨、实施这些无伤大局的小幺蛾子，其目的只有一个：让员工不腻，或少腻。其实不只是企业管理工作，即便是我们普通人在日常生活当中，也总会遇到时间一长就会腻、会烦的现象，而我们总是可以轻松地找到许多让我们对生活永葆新鲜感的调整方法。比如说，如果你没有实力或条件经常搬家，你可以偶尔抽出一两个小时的时间来嘚瑟一下，通过改变一下家里的布局为自己争取一些新居的小新鲜与小刺激；如果你认为自己的电脑桌面呆板不堪，你可以经常从网上下载或自拍一些有趣的图片来做更换等等。可别小看这些小工夫与小幺蛾子，它们对维持人们宝贵的激情来说有着巨大的现实作用。而我们的很多管理者却往往在更为重要的企业管理工作中将这些他们在生活中的小伎俩忘得一干二净。
再举一个例子，我在日本留学的时候曾经在一些工厂打过工。众所周知，日本的工厂大都采取流水线生产方式，每个环节与工序都异常简单，不需要技巧并且不停重复。在这种环境下工作的工人，他们的工作过程本应枯燥无比才对。但是，日本的企业就有方法做到让工人不感到那么枯燥乏味。他们采取的办法是：首先，培训工人掌握所有车间及流水线上各工序的操作方法；然后，厂里为每个工序都编上号，每天都让工人以完全不同的排号顺序进入生产线；最后，每隔一段时间，比如说三个月，让员工更换一次车间与生产线，一切从头开始。通过采用这种方法，使员工每一天上班前都无法事先预知当天的工序顺序与工作内容，每一天心里都充满了期待与兴奋，有效地解决了员工审美疲劳的问题。
日本南国丰田经销店的老板就是这样一个善于做制度创新，而且是小创新的人。他有一句名言：我最兴奋的事情就是听到员工说“不知道老板整天都在琢磨点什么，又会出什么幺蛾子”这样的话。他认为只有这样，才能让员工对未来充满好奇心，每一天都过得很刺激。因此，他的员工可以做到二十年如一日激情毫不褪色，他的经销店可以做到平均每个业务人员每15分钟销售一辆新车——创造了日本汽车经销业历史上从未有过的奇迹。
当然，制度创新随着企业规模的不同，或者由于行业本身的某种特殊性质，在某些企业当中也许会存在着较大的难度。但这也并不一定意味着折腾的空间与机会的减少。
举一个最直接的例子。军队，可谓是制度相对僵化，甚至于是死板的典型。但是，我们的军人为什么总是那么精神饱满、充满激情呢？也许有的人会说，军人觉悟高嘛！对这一点，我丝毫不表示怀疑。但除此之外，军人高昂的激情其实还另有原因。那就是，我们的部队，就像一个大火炉，从来不缺少各种各样的刺激和幺蛾子——各种模范、标兵的评比，各种大比武、各种流动红旗、各种丰富多彩的文体活动、各种虽然辛苦，甚至于残酷，却激动人心的训练等等，都让我们的战士并不会每天都生活在枯燥当中。恰恰相反，他们每天的生活都充满了刺激，充满了各种各样的兴奋点，令人欲罢不能。这就是所有当过兵的人，都不会把他们的军旅生涯当成是一个痛苦的梦魇，而是一段永生难忘的美好回忆的原因。
《士兵突击》这部电视剧，是一部满眼军绿色，没有一名美女，没有一段浪漫爱情故事的纯爷们戏，照理似乎应该是一部枯燥无比的戏，但它却大获成功，令人百看不厌，俘获了无数男女老幼剧迷的心。究其原因，就是因为这部剧展示了军旅生活中极为刺激的一面。该剧里的许三多就像是金庸笔下的郭靖，从一个懵懵懂懂、少不更事的傻小子，愣是凭借自己的韧劲与傻劲，不断得到各路高手的欣赏与指点，练就了绝世武功，直至成为实至名归的兵王。他的舞台一个比一个大，一个比一个精彩、刺激——从荒凉草原上的五班，到大名鼎鼎的钢七连，再到那登峰造极并已经成为了一个传说的老A。许三多的故事真可谓跌宕起伏、荡气回肠，令人心驰神往，深陷其中不能自拔。
看了《士兵突击》，还有谁会说军旅生活太枯燥，不够刺激？
连军队都能做到这个程度，何况是我们的企业？
实际上，世界上本不存在绝对折腾不起来的企业，关键还是看我们的管理者想不想折腾，会不会折腾。
如果你想成为一个有激情的领导，想带出一支有激情的团队的话，就必须要做一个会折腾的人，这一点没的商量。
“七十分”主义
与其在一百分与零分之间徘徊，不如去追求更为实在的七十分。
我在本书中一再强调了一张一弛是文武之道的道理。认为只有这样，才能有效地规避管理工作中常见的“一抓就死，一放就乱”的现象。
有位世界知名的管理大师曾经说过：过度管理对企业是有害无益的。
因此，我倡导在管理工作中奉行七十分主义。
我认为，这种观念并不是代表着消极的后退，相反，它恰恰代表了积极的进取。而且，更为重要的是——它更务实。
就拿我公司的卫生状况来说，每天上班前和下班后的时间都可以做到一百分，偏偏最为关键的八小时以内的时间，卫生状况是零分。这就使卫生维护工作变得毫无意义。与此相比，我宁可要关键的八小时以内的七十分，也不要八小时以外的，毫无意义的一百分。
不止卫生工作，其他的所有管理工作也都一样，与其领导抓的时候一百分，不抓的时候就立刻归于零分，不如适当地给员工一些疏通的余地，让他们通过自己可以接受的努力程度做到相对可持续的七十分来得实惠。
但遗憾的是，在现实世界中，很多管理者，包括一些世界级的管理大师都倾向于赞同把员工逼到“极限状态”，彻底榨干才是最高级的管理这一观点。而且，世界上也确实存在着大量的新官上任或经历了某种重大变革后的企业立刻出现面貌一新局面的经典案例。但无一例外地，这些企业都存在某些共同的特点——或者管理班子被彻底换掉，或者企业已经到了悬崖边儿上，不得不进行大刀阔斧的改革。总之，这些企业，往往都是出现了一些极端局面的企业。
而颇为巧合的是，这个世界上也同时存在着一些善于打碎一个旧世界，建立一个新世界的，所谓极富开创性的闯将型人才。
但同样巧合的是，当这些闯将们将旧世界彻底打碎，并成功地建立起了一个新世界之后，如何建设（或维持）这个新世界就会成为一个天大的难题。而这一点，却偏偏又是这些闯将们的超级短板。所以这样的企业也往往同时存在着虎头蛇尾的现象，不能够很好地做到可持续。
其实，打江山与坐江山完全是两码事。无论你有多神奇的才华、多大的能耐，往往在坐江山时都不能很好地派上用场。因为，坐江山是不需要摧枯拉朽之势的，它需要的是细水长流，需要的是耐心和时间。所以，闯将们往往可以做开国元勋，却未必适合做镇疆大员。
一百分固然痛快淋漓，但往往难以持续，而七十分才有可能是真正实实在在的东西。
时间，是可以“浪费”的
打着“浪费”的旗号节约时间，总比打着“节约”的旗号浪费时间来得高明。
这可是个惊世骇俗的题目。弄不好要挨板儿砖的。
但我敢冒天下之大不韪，提出这个貌似反常识的过激口号，实在是有不得已的苦衷。
在我数年的管理实践中，遇到过太多欲速则不达的事情。虽说每一个人似乎都有着极强的时间观念，每一个人都想着短、平、快的做事方式，但许多事情却总是难逃分崩离析、半途而废或虎头蛇尾的结果。越想节约时间，就越会浪费时间。蹉跎了许多岁月，回头看时，却依然是白纸一张，令人嗟叹不已。
中国有句古话，叫作瓜熟蒂落。与此相对应，还有一句话叫作强扭的瓜不甜。这两句话的意思是说，凡事一定要舍得花时间去等待条件的成熟，条件不成熟，就一定成不了事。
所以，有些时间，看似浪费，却是你必须要付出的。
依照我多年的经验，可以浪费的时间主要有以下几个方面：
1.培养人的时间。
很多管理者都容易对下属员工的无能表现极度缺乏耐心——等你把事儿做好黄瓜菜都凉了，干脆还是我自己来算了。
但是，一个人浑身是铁也捻不了几颗钉。你不可能永远不给自己的下属长进的机会，那样只能累死自己，而且实际上到最后也省不了多少时间。因此，无论你对下属的低能多闹心，培养下属自己做事能力的时间一定不可以省。
2.争取获得共识的时间。
许多事，即便是事后证明正确无比的事，如果没有获得足够多的共识，有时也必须要暂时搁置。
这是一件令很多管理者感到很郁闷，甚至很沮丧的事儿——这么好的事情，为什么不可以立即行动呢？这些时间浪费得太可惜了！
对不起，我要告诉你，如果你真的觉得这件事儿是件天大的好事儿，真的想把这件事儿做成的话，你必须要耐得住寂寞，付出一定的时间去赢得共识才行。因为没有足够的共识，你在做事的过程中会遇到无数的阻碍与挫折，也许最后浪费掉的时间会更多。
举一个世人皆知的例子。改革开放重要不重要？正确不正确？
现在谈论这个问题几乎显得有些弱智，因为极不合时宜——答案是秃子头上的虱子，明摆着的。
但是，在三十多年前的中国，即便小平同志意识到了改革开放的重要性与必要性，他也不能立刻付诸实施——他必须要付出巨大的努力去赢得大家的共识。所以才有了后来举世闻名的解放思想与真理标准大讨论运动。这些都是为改革开放凝聚共识的重要步骤，是绝无可能舍弃或越过的。
3.等待条件成熟的时间。
俗话说心急吃不了热豆腐，条件不成熟，你不可能做成任何事儿。
总之，有些时间是节省不得的，这并不是一种不珍惜时间的表现。
其实说起来，我们的管理者之所以对很多事情会存有浪费时间的心结，主要是因为他们把注意力过多地集中在他们所认为的正经事儿上边了。因此，所有与这些正经事儿无关的事情都是一些细微末节的事，在这些事情上花的时间，自然是一种浪费。
但是，这是一种极端错误的想法。因为如果这些细微末节的事情做不好，很多时候你根本不可能做好你的正经事儿。从这个意义上讲，这些细微末节也是天大的正经事儿，是绝对值得你花费时间去认真应对的。
所以，你需要做的是，积极主动地去创造做事的条件，或想方设法促使这些条件尽早成熟起来。但是，好事多磨，如果通过你不懈的努力依然无法促使条件成熟，你一定要学会韬光养晦、耐得住寂寞，耐心地付出等待的时间。因为，有时候等待也是一种智慧，是一件有价值的事情——这不是一种消极的，听天由命式的等待，而是一种积极的，极富进攻性的等待。你的眼睛，像狼一般锐利；你的鼻子，像狐狸一般敏锐。任何一个稍纵即逝的机会都将逃不过你的手掌心，最终助你成就大事。
总之，勇于并善于浪费时间也许也是一种智慧，拥有这种智慧的人一定是我极为推崇的大拙之人。
毕竟，打着“浪费”的旗号节约时间要比打着“节约”的旗号浪费时间来得高明。
“小题大做”与“大题小做”
抓细节不应该只停留在口头上，而眼睛却永远瞄着那些虚无缥缈的东西。不重视细节的企业绝无可能成为一家真正意义上的成功企业。
管理无小事，细节压倒一切。
对于企业的管理者而言，所有的小题都应该大做——对于细节应该采取举轻若重的态度，所有的细节都应该得到充分的重视。只有将这一个个的小题大做了，才会带来一个好的企业文化与管理效果。反之，对于某些大题，则应该力争小做，是为举重若轻。
但在现实生活中，我们的许多管理者却往往容易搞反了这两者的关系。他们常常喜欢把战略、规划之类的词挂在嘴边，似乎只有这些才是真正的正经事儿，而对于细节，则往往是一带而过，不置可否，或说得多，做得少。
但是，毕竟饭得一口一口地吃，日子得一天一天地过。一个企业不可能天天玩战略，一个管理者，尤其是基层管理者更无必要天天战略不离口。其实，他们真正应该关注的，都应该是一些鸡毛蒜皮的小事。只要把这些小事（甚至是琐事）做扎实了，多大的战略也能完成。反之，如果我们的管理者都不屑于去做眼前一件件鸡毛蒜皮的小事的话，那么多好的战略也永远只能是空中楼阁，中看不中用。
也许你会反问我：不是你自己说的管理者不宜“插手”过多，要尽量“放权”吗？
没错，这是我的话，但要具体问题具体分析。
一般来说，放权是针对高阶管理者来说的，越是高阶管理者越要注重放权；把这句话反过来理解，就是说越是低阶管理者越应该抓权，因为他们才是真正做事的人，手中无权就做不了事。如果所有的人都只惦记着放权，老想着让别人去做事的话，那就又成了大懒儿支小懒儿，原地打转儿了。
同样的道理，越是低阶管理者，越应该注重抓细节，而不是整天异想天开地惦记着战略、规划之类的宏图大业。这些大事儿，要尽量甩给高阶管理者，尤其是老板去操心，自己的主要精力，还是放在做好每天鸡毛蒜皮的琐事上为妙。
但有一点一定要特别注意。那就是即便对于高阶管理者，甚至是老板来说，也并不意味着只要他们每天战略不离口就是个好领导。归根结底，对于任何一家企业而言，战略都不是一项天天要做的事儿。只有细节，只有鸡毛蒜皮才是真正的日常工作。因此，对于任何一个级别的管理者而言，关注、关心细节都是义不容辞的责任。他们可以不用亲自去做，但是一定要通过诸如教育、指导、纠正、监督、检查、考核等管理手段去促使低阶管理者完成高质量的细节。必要时，可以不用高高在上地指手画脚，为下属完成好细节帮帮忙，打打杂也是好的。
总而言之，抓细节不应该只停留在口头上，而眼睛却永远瞄着那些虚无缥缈的东西。不重视细节的企业绝无可能成为一家真正意义上的成功企业。从这个意义上讲，其实细节还真的不是一个小题，而是一个不折不扣的大题。
小错误大处理，大错误小处理
小题大做——小错误一定要大处理，绝不姑息；大题小做——大错误倒可以小处理，适当原谅，这才是一个更为正确、更加高明的管理方法。
很多管理者在训诫自己的员工时都喜欢说这样一句话：我们要尽量少犯错误，尤其是要避免犯大的错误。
这句话的潜台词就是——犯小错误还是可以原谅的，但是犯大错误就不可饶恕了。
所以，在我们的企业中总是会有这样一些人，他们或者抱着无过便是功的态度，凡事躲得远远的，但求自己没事就行，天天混日子；或者大错不犯，小错不断，虽说令管理者头痛不已，但毕竟没什么大错，又拿这种人没办法。
所以很显然，小错可恕，大错不可饶的管理理念是有问题的，这种观念往往具有惩罚先进、鼓励后进的反作用，因此必须予以必要的纠正。
道理也很简单，正是我们的管理者对小错误的频繁姑息才最终导致了员工的大错误，你还有什么资格严厉处罚人家？而且，那些偶尔犯大错误的人，往往都是一些敢闯、敢试、勇于担当的人，你却要严厉惩罚；而那些小错不断，大错不犯的人则往往是一些不敢担当、混日子的人，对这种人你却时不常地要予以鼓励，称他们比犯大错的人强，这岂不是本末倒置，脑子进水？从这个意义上说，小错可恕，大错不可饶的管理理念实际上等于鼓励大家尽量别担责任。而且，小错天天犯的人迟早有天会酿成大错，因为量变最终必然会导致质变，谁都躲不了。
只有那些对小错从不姑息，认真对待的人，偶尔犯的大错才值得原谅。而平时对小错极为严肃认真的人其实犯大错的概率也是很小的。不止如此，这种人的大错往往是由于他们勇于做探索性、开拓性强的工作，勇于做第一个“吃螃蟹”的人而导致。因此，他们的大错往往是有价值的，有意义的，是富有生产性的，这些失误与挫折往往能够给企业带来某种重大提示或战略转机。
所以，在很多时候，也许换一个思路考虑问题，一切都会豁然开朗。即，也许小题大做——小错误一定要大处理，绝不姑息；大题小做——大错误倒可以小处理，适当原谅，才是一个更为正确、更加高明的管理方法。这两者互为因果，相辅相成——前者（小题大做）是后者（大题小做）的前提，后者是前者的必然结果，它们都反映了一个管理者卓越的领导智慧。
“下意识”中丢掉的分要在“下意识”中挣回来
告诉你习惯的重要性以及如何让员工培养习惯的一些操作方法。
汽车经销4S店业界有这样一个行业规矩——生产厂家每年都要对销售店的各项流程进行若干次评估检查，根据得分高低及排名顺序来决定对各店的种种优惠政策。
这种厂家的评估检查对任何一家汽车4S店来说，都可谓攸关生死——也许仅仅是一两分之差就会造成厂家排名上的大幅后退，从而带来厂家优惠政策收紧的结果。这可不是小事，厂家政策上的任何一个微调对于经销店而言都可能意味着成百万资金的得失。
鉴于此，对于厂家的评估检查，各经销店可谓八仙过海，各显神通，纷纷使出浑身解数力争得到一个好分数。
但是，在我所在的店里，长期存在着一个令人头痛不已的问题——无论你下多大的力气培训流程，有些员工就是关键时刻掉链子，不停地漏项丢分，让你没脾气。由于厂家委托的第三方调查公司采取的是神秘访客的方式，所以有些员工就想出了一个高招——大家一起努力，判断神秘访客的身份，只要能辨认出谁是神秘访客，针对这位神秘访客把流程做得完美一些不就行了吗？
但是试验了几次，还是均以失败告终。你想想，人家可是专业的调查公司，吃的就是这碗饭，能让你那么轻易地发现真身吗？
所以，仅靠这些掩耳盗铃的小聪明是于事无补的。如果真想解决问题，还是要把思路回归到问题的本质上来。那就是，员工在流程上漏项丢分的根本原因到底是什么？是培训、教育工作做得不够吗？肯定不是。这些流程哪个不是培训了一万多遍，员工耳朵都听出了老茧，简直可以做到倒背如流的呢？问题的答案显然不在于此，而在于“下意识”三个字。就是说，所有的漏项丢分现象，其实都是在下意识中发生的。很少有员工明知会漏项，却故意这样做。他们是在不知不觉中发生漏项行为的。
现在问题来了，既然是下意识，既然是不知不觉，那岂不是除了束手就擒外别无他法了吗？有什么办法可以解决人在下意识中犯的错误呢？
当然有，而且巨简单。
只要将员工在下意识中丢的分，在下意识中找回来就行了。
说得简单点，就是：以下意识对抗下意识。
我们每个人身上都会有这样那样的怪癖，比如说，在写文章之前，总要喝上几口某种特殊的饮料；每进一扇门之前，总要本能地掏出镜子整理一下仪表等等。对于我而言，每天早上上班从家里出来关门之前，总要本能地摸摸兜，确认钥匙在兜里放着之后才会带上门，而且这一切都是在下意识当中进行的。因为哪怕我出门时正在接打手机，也不会忘记完成摸兜这个动作。
当然，我们这些怪癖的产生，总会有这样或那样的契机与原因。比如说，对于我而言，因为曾经带上房门后发现钥匙被锁在了屋里，颇费了一番周折才请撬锁公司打开房门取出了钥匙，所以一朝被蛇咬，十年怕井绳，才养成了这样的一个习惯。
同样地，对于我们那些经常漏项丢分的员工而言，也可以通过养成这样的习惯，甚至于怪癖（我对怪癖这个词其实并无恶感，我认为这是一种近似着了魔的、偏执的习惯。这种习惯一旦养成，就算天上下刀子也不会有丝毫的走样儿）的方法，让他们做到在下意识当中把分挣回来。
打一个比方，在我所在公司的厂家流程当中有这样一项：在顾客喝完一杯水后员工一定要有续水这个动作。但在实际操作中绝大部分员工都做不到这一点，在这一项上一而再、再而三地丢分。无论管理者怎么教育，怎么强调都收效甚微，令人徒呼奈何。其实细究起来，造成这种现象的原因无非有两个，一是很多客户不怎么喝水，基本上倒上一杯就能顶上好长时间，一直到顾客离开；又或者，员工在与顾客商谈的过程中注意力过于集中到商谈内容本身中去了，从而忽略掉了给顾客续水这个小细节。
因此，为了解决这个问题，我采取了一种培养怪癖的手段——不管客户是否喝完了第一杯水，隔个十来分钟一定要询问一下“您需要续水吗？”哪怕做这种询问时顾客根本一口没喝，杯子依然是满的，也要问。一直到养成习惯。因为这里的关键已经不在于顾客杯里是否有水，而在于员工是否能想起给顾客续水这件事。通常，只要我们的员工还能想起某件事，脑子里还有这件事的念想，就不怕他们体现不到实际行动当中去。所以，关键是脑子里有没有这根弦的问题，脑子到了，手脚就会到。
不要小看这种方法，这种以下意识对抗下意识的手法，其实在很多企业管理方面都会有极大的借鉴作用，就看我们的管理者是否能够慧眼识珠了。
搞定公司里的“山大王”
正如金庸大侠所说，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有争斗，实际上每一家公司都会存在着这样或那样的“山头”。有“山头”就会有“山大王”，有“山大王”就会有摩擦，如何与“山大王”们及他们之间的摩擦打交道，是一个管理者必须直面的课题。
任何一位在某家公司做过管理工作的人，都会对以下这个场景极为熟悉：你交代给某部门主管A某件事，但是这件事需要其他部门的主管B配合。过了很久这件事都没有办妥，你很生气，把A叫到办公室准备剋他一顿，但是A却很委屈地向你投诉——这件事没办成不怨他，都怪B不合作（因为不是他们部门的事儿，所以很冷淡），他也没办法。
作为一名公司领导，你肯定是希望你的公司各部门间能够打破山头主义的束缚，形成公司一盘棋的团结协作局面。可现实似乎总是那么残酷，你的这些美好愿望，充其量不过是一些遥不可及的梦想。
但是，你不能放弃，如果你放弃了，你就会发现，所有的事情就会像多米诺骨牌一样迅速崩塌，变得一发而不可收拾。你将会面对越来越难以对付、难以挽回的局面，只能眼巴巴地看着你的企业逐渐变成一家垃圾企业而束手无措。所以，你必须要想办法挽回这种局面。
在这里，告诉你几个解决问题的小秘诀。
首先，尽管你极不情愿，但是你必须承认在你的公司里山头主义的形成是不可避免的。
因为金庸大侠曾经说过，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有争斗。
毛主席他老人家也说过：党外无党，帝王思想；党内无派，千奇百怪。
尤其是我们中国人，天生具有极强的形成江湖的民族本性，如果你想硬生生地与这种近乎国粹般的本能叫板，则无异于以卵击石，绝无胜算。
所以，先坦率地承认这种现实，是迈向解决问题的第一步。
其次，去寻找各“山大王”之间的最大公约数，即彼此利益的交集部分，诱使他们彼此合作。记住，在这里，只讲公司利益大于一切之类的大道理是行不通的。你讲这些，他们永远不会说你错，但也永远不会付诸真正的行动。最后的结果，就是浪费掉你无数唾沫星子结束，并没有什么明显的生产性。
最后，循循善诱地为你的“山大王”们洗脑，教给他们求人不如求己的思维方式至关重要。
还是拿前边的那个例子来做说明。当你的下属——“山大王”A因为在某件事上“山大王”B没有提供合作而到你这里投诉时，你要给他两条解决问题的线索。
首先，A是否有可能不依靠任何人，独立完成那件事？
这就意味着，尽管按照公司制度，那件事理应由B来协助完成，但由于B出于种种原因（比如说因为不是本部门的事所以就有怠慢之意）不提供有效的配合致使事情难以获得进展的时候，你就应该迅速抛掉公司制度的束缚，尽量以自身所拥有的资源去独立完成那件事。
一般来说，“山大王”们总会有一些自己在人、财、物方面的资源，动员这些资源，未必解决不了那个问题。而凡事都拿公司制度的大棒与对方叫板（记住，公司制度并不是万能的。没有什么制度可以解决实际工作中的一切难题，或可以应对实际工作中的一切局面），从而招致对方反感，不一定能促使对方很好地为你提供配合，最终只能是耽误了你自己的事情。在这里，一定的灵活性要比钻牛角尖来得更实惠。
其次，如果那件事必须依靠B的协助才能完成，你是否能独立完成与其进行有效沟通从而促使对方心甘情愿地配合自己这项工作？
这个问题似乎问得有些古怪——正因为我和他沟通不见效才来找你的嘛！如果我能和他沟通好，还来找你干吗？
先别急，听我慢慢跟你讲。
一家公司内部的绝大部分人在遇到需要别人协助的事情而去和人家沟通的时候，往往都不能把握好一个恰如其分的火候，或者说找不到一个有效沟通的方法。他们或者过于低三下四，又或者过于盛气凌人。所以往往费了很大的力气，却得不到一个良好的效果。最后只好把问题拿到公司领导这里来，请求领导的最终裁决。
当然，公司领导之所以存在，就是为了帮助大家解决这些费了半天劲儿也解决不了的问题。这在一定程度上确实是没有办法的事情。但是，有一个原则必须要遵守，那就是，公司领导一定不可以过于轻易地介入到这些问题的解决中去。你一定要培养你的下属自己寻找一种更好的沟通办法的能力。否则，你的下属会越来越依赖你，他们永远都不会有长进，而你会活活累死你自己的。
而且，在我们的“山大王”们抱怨其他的“山大王”不配合自己，从而为自己不能够和对方进行良好沟通找借口的时候，实际上他们已经犯了一个有效沟通的大忌——他们自己已经犯了沟通中的山头主义。就是说，他们在沟通中一切都从自身利益出发，一切都从是否能确保自己任务的完成为唯一考量依据。他们从来不曾考虑过对方的立场——对方有什么困难，对方是否有条件等等。这种目中无人、霸王条款般的、自私的沟通方式能够换来对方心悦诚服的配合才活见鬼吧。
因此，和对方进行良好沟通的钥匙归根结底还是握在你自己的手上——只要你能兼顾彼此，也切实地做到为对方的立场考虑，一切好商好量，真正发自内心就是和你过不去的人毕竟是极少数。
所以，下次在你的“山大王”A再次来到你这里投诉他人不配合的时候，请你转告他一句话：既然你有这么多时间投诉他，不如拿这些时间想想其他的事儿——你自己还有没有其他说服他合作的方法？——来得更有意义。
记住，世上万事，求人不如求自己。
因为任何时候你都不要去试图掌控别人，你唯一能够100%掌控的人其实只有一个——你自己。
兵不善战乃为官者之过
有一位伟人曾经说过：管理就是“出主意”与“用干部”，一语道破了管理的真谛——没有好的主意，就不可能有好的结果。但是，如果没有好的干部去保证落实，有多棒的主意也白搭。
毛主席将战争与管理的真谛高度概括为两个词：出主意与用干部。实在是精辟！实际上好好想想，作为一个管理者，无论你想做什么事情，无非有两样：一个是有个好主意，另一个就是落实这些好主意，或者说将这些主意变成现实的人。这两样东西相辅相成、缺一不可——主意本身不好，落实得再好也没用；反过来，主意好得不行，落实得一塌糊涂，再好的主意也白搭。
但是在现实生活中，往往后者发生的比例较高。就是说，往往一个好好的主意，却得不到很好的落实，最后落个无疾而终、虎头蛇尾的下场。这还不算完，更可悲的是，因为结果的不尽人意，这些本来挺好的主意，也往往会落一个馊主意的恶名收场，真是何其悲哉！
总结一下，好主意得不到好落实或好执行，一般有以下几种情形（执行者方面的原因）：
第一种，主意虽好，但执行者不认为其好，因此不愿执行。具体表现为或公然抗拒或阳奉阴违；
第二种，主意虽好，执行者也不认为其不好（或大赞其好。这一点极富讽刺意味，往往人们认为极好的事情，却根本做不到，或坚持不了多一会儿。人之惰性真是可悲又可叹！），但执行者十分懒惰，致使好主意或中途流产，或落个虎头蛇尾的下场（具体表现为三分钟热度，缺乏持续性、毅力和韧性）；
第三种，主意虽好，执行者也认同其好，并可拿出行动落实，但由于中途频遇阻力而不得不放弃，难以坚持到最后；
第四种，主意好，执行者也认同其好，并可以拿出行动落实，亦可坚持，但中途变味儿偏离了主意的本来意图，致使好主意最终难以取得好结果；
第五种，也是相当重要的一种，主意好，执行者也认同其好，但苦于找不到好的执行方法，因此令好主意难以实行。……
但无论如何，好主意得不到好落实的直接罪人毫无疑问是执行者。执行者输，则多好的棋也会满盘皆输。
且慢！再好好想想，果真如此吗？下这个结论是否有些仓促？
一曰果真如此。
所以用人很重要。找到合适的人很重要。人不合适，有多好的出主意的本领都没用。因此世上才会有知人善用一说。对于不合适的人，及时换掉就可以了。
一曰不全如此。
首先，不能做到知人善用，即把合适的人放到合适的地方本是领导者的责任，不能将责任全推给部下（执行者）；
其次，执行者不认为主意好，与领导者没有做通思想工作有着直接原因，你没有能够说服对方，却把责任都推给对方，本身也是一种失职。记住，伟大的领导者都是思维深邃而敏捷且个个儿口才惊人，具有极强的说服力与蛊惑力的（一般来说，伟大的领导者往往都是一个出色的演讲者和惑众者）！不具备这些素质，除了证明你自己的无能，和你对领导者这一立场的不适合之外，证明不了任何问题；
最后，执行者即便赞同主意好，却不得其法（不懂如何执行）很大程度上也是领导者的责任。
对于很多领导者而言，他们往往会一厢情愿地认为找到“做事”办法是“执行者”的事情，与我无关。我需要做的就是下命令这一件事儿，而你需要做的就是把它执行好这一件事儿。要不然用你干吗？想吃闲饭啊？也就是现如今在企业管理领域非常经典的两句话——一曰“一切拿数字说话！”或，“只有数字最有发言权！”；一曰“只问结果，不问过程！”而忽略掉了一个对领导者而言更为重要的职责：培养人才。
很多管理者只把用人当作自己的职责，而把育人下意识地甩出自己的职责范围，实在是大错特错。一定要记住，伟大的领导者，除了是用人高手外，绝大多数还是育人高手。我们的毛主席更是其中的佼佼者，他不仅知人善用，而且用他的思想，即毛泽东思想教育了一大批干部，其中包括我们的开国元勋。叶剑英元帅和邓小平同志都曾经深情地说过：我们都是毛泽东思想教育出来的，我们都是毛主席的学生！
即便是蒋介石麾下的高官达人们，对蒋也是三呼校长（蒋曾当过黄埔军校的校长），承认是蒋的学生。可见，育人对于一个领导者而言有多么重要！
我们经常听某位老板说这样的话：我的下属全是猪脑，根本不会办事，什么事都得我自己来。不好意思，你的下属都是猪的话，只能证明你自己也是猪王。因为，你的下属没有从猪变成人首先是你的问题，而不是你的下属的问题。把责任都推给下属，只能证明你自己的无能。
当然，育人也有很多层面，但最重要的无非有三点：一曰开智慧。就是教育部下拥有正确的价值观与思维方式。二曰教方法。实际上方法论也是一种价值观，而且是在很大程度上可复制的价值观。那些认为价值观只能悟，不可教之人，其实只是在为自己的懒惰与无能找借口。三曰勤训练。无论你把多好的智慧与价值观教给了对方，不训练就无法或很难使其转化成实际行动。所以，毛主席他老人家最后又在出主意与用干部之后，加了一条重修炼，盖为此理。
总之，当领导者一定要明白一个道理——兵不善战乃为官者之过。哪有一打败仗就将过错推给兵之理？
呜呼！世人知道为兵者难，殊不知为官者更难！为官之官者真是难上加难！
公司里的“游击战”
告诉你如何借鉴毛主席游击战与阵地战的理论，在现有环境与条件中达成目的的方法。
我所在公司里有一个关键的业务部门总是存在管理不善的问题，有位中层干部大发感慨——要是这个部门交给我管理，我一个人说了算的话，我就给它来个腾笼换鸟、另起炉灶，把所有人都换个遍，绝对能管好这个部门！
与我这位同事的感慨相似，我们的许多管理者在碰到棘手的事情时都总爱说这样一句话——要是这件事具备了12345这几个条件，我绝对能把它搞定！
把这句话反过来理解，就是说，因为12345这几个条件不具备，所以这件事就成了一件一万年都不可能搞定的事情。
这样的管理者，只能成为口头上的英雄。而且只要他们不改变这种观点，恐怕他们一辈子都不会有成为真英雄的机会了。
道理很简单。我并不怀疑他们中的许多人也许真的具有实力，但是，无论你的实力有多大，天底下根本没有那么多现成的事儿等着你去发挥。
就拿我公司的这位同事来讲，如果他执拗地认为只有彻底为他腾笼换鸟，一切从头开始才能让他真正大干一场的话，恐怕他这一辈子都很难遇到几次这样的好事儿了——在我们的职业生涯中，哪会有那么多机会只为你一人而准备？
同样的道理，无论什么事情，如果所有条件都事先为您预备好了，那这件事儿恐怕也未必需要劳您驾去干了吧？
归根结底，条件与做事本是一对孪生兄弟，它们互为因果，是不可拆分的。如果你仅仅想通过做事来体现你的实力，却偏偏想把条件置于你的能力之外的话，到头来也只能证明你自己的无能。简单点说，无法自己创造做事的条件，或在现有条件中无法做事的人，本身也配不上实力派这几个字。
诚然，从一张白纸的状态起家，自己想怎样就怎样是很爽，也容易激起大干一场的激情。但是，在绝大多数情况下，这样的机会你是碰不到的。难不成，只要碰不到这样的机会，你就甘心一辈子只做个牢骚狂？
真正的实力派，应该勇于并善于在现有条件中做事（如果说这些条件暂时无法改变的话），哪怕这个现有条件对于他来说极为不理想。
以下是几种在现有条件下做事的方法与思路。
第一，领导不支持——你完全可以想方设法地说服领导，或者干脆背着他偷偷地干。只要你坚信你的出发点是好的，是为公司和老板利益服务的，就不要怕。而且，等你干出了一定的成绩后，自然会得到老板和同事们的理解与支持（知道数码相机诞生的故事吗？本来，为了削减费用，夏普公司发明数码相机的几位工程师所在的项目组已经被公司取消，项目研发工作也被勒令停止。但他们没有气馁、没有放弃，背着公司偷偷地干，终于发明出了这一彻底改变人类拍照技术的革命性产品）。
第二，同事不理解，不协助——记住，人上一百，形形色色。天底下不可能有两块完全一样的石头，你身边的同事也绝无可能是铁板一块。只要你是个有心人，你就总会发现一两个自己的同情者，并可以通过他们顽强地打开一个突破口，去为自己创造一个能够做事的条件。
第三，身边总是有小人在和自己作对——记住，敌意是相互的，别人对你的敌意往往来自于你对他的敌意。所以，尝试着首先放弃敌意不失为一个好方法。中国人有个毛病，不想让别人认为自己欺负软的怕硬的。就是说，你越硬，他会表现得比你更硬，你先软下来，他倒拿你没脾气。当然，世界上也确实会存在某些真正的小人，蒸不熟煮不烂，摆明了就是要和你作对。这时你也可以采取一些灵活的办法，比如说绕过他的干扰，又比如说抓一两个他的小辫子牵制他，或者找一个他的天敌借力打力地降服他等等，总之，只要你愿意，你会想出一百个对付他的办法，他远远不如你想象的那样可怕。
当然，还有很多很多的思路与办法，在这里不一一赘述。
归根结底，我想说明一个意思——俗话说不怕贼偷，就怕贼惦记着，只要你不放弃，肯动脑筋，勇于付诸行动，那么天底下能难倒你的事儿还真不多。
拿战争做个比喻的话，双方条件相近，或我方处于优势的时候，适宜进行阵地战，以取得狭路相逢勇者胜，一举歼灭的效果；相反，如果双方条件相差悬殊，而我方处于明显劣势的时候，适合进行游击战，要通过挖墙脚、掺沙子，在战役局部造成我方优势条件等手段，积小胜为大胜，通过持续不断地消灭敌人的有生力量来达到整体局势大翻盘之最终目的。
这是伟大领袖毛主席超经典的，关于游击战与阵地战的战略论述。作为一个普遍真理，它同样适用于我们今天的企业管理工作——腾笼换鸟，一切从零开始，就好比是阵地战；在现有条件中做事，就好比是游击战。
当然，条件成熟的时候，对企业进行大刀阔斧的改革，即采取阵地战的方法以图一举搞定的效果固然令人痛快淋漓，但在绝大部分情况下，恐怕我们的管理者还是要做好打游击战的心理准备，争取积小胜为大胜，通过持续不懈的努力最终达到我们的目的。
不过，为了做到这点，你必须要去掉心中的浮躁，舍得付出一定的时间，甚至要做好打持久战的心理准备。
其实，游击战也并不一定意味着枯燥乏味。它也可以是有趣的、刺激的、能够令人沉醉其中的战法。真正能够玩转游击战的管理者，一定会感到这是一件其乐无穷的事情。
这就好比我们平时玩的俄罗斯方块或赛车之类的电子游戏，总是难度越大越刺激，越容易上瘾，成功闯关后的成就感也越大。电子游戏的世界尚且如此，难道在人生这个大游戏盘上，你却要找难度最小的玩不成？
逼员工“自己想办法”
让员工学会在实际工作中自己动脑筋、想办法也是一种育人之术。
许多管理者无论是出于身先士卒的心理还是仅仅为了显摆自己就是比别人强的优越感，总是喜欢替下属想办法，拿主意。
也许你会说：不是你告诉我们毛主席认为做领导就是“出主意”和“用干部”的吗？
没错，这是我的话。但是请允许我和你矫情一下——我说的是出主意，而不是拿主意。别小看这一字之差，它们的含义可是大有不同——出主意，就是帮员工想办法，意即启发员工的思路（这事儿这样做是不是更好一些？你不妨往这儿想一下，也许也是一个思路呢？——总之，是商量的口气）；而拿主意，则是替员工想办法，作决定。这里面几乎没有员工什么事儿，基本上全是你一个人的戏了（这事儿就这么定了！——没的商量）。
我就曾经是这样一个喜欢替员工拿主意的管理者，并且深受其害。
我自认是一个脑子还算转得快的人，属于那种灵机一动，计上心来的主儿。因此，每当我向下属员工交代工作，或员工遇到困难找到我的时候，我总是情不自禁地将自己的主意和盘托出，而且总是意犹未尽地针对我能够想到的所有细节一一做出详细指示。所以，跟着我这样的好领导做事，员工总是分外轻松，我也因此在员工中颇有一些小人气，令自己不免小小地得意一番。
但久而久之，我发现了一个严重的问题——下属员工找我问计的次数实在是过于频繁，几乎完全丧失了主动思考的能力，令我疲于应付。
经过一段时间的观察和反思，我终于弄明白了一个道理——与其直接把办法教给员工，不如启发他们自己寻找办法。
从此，我横下一条心——哪怕员工把某些事情搞砸，也要强迫他们自己想办法，自己主动地做事。而我则咬咬牙做好当一段时间甩手掌柜的心理准备。
自那以后，每当再有员工找到我问计时，我总是对他们说：对不起，我脑子里一片空白，真的不知道该怎么做。但我相信你一定比我聪明，我给你一个晚上的时间，相信到明天上午你肯定能够想出十个办法来。我唯一要做的事情，就是从这十个办法里挑一个出来交给你去执行。
经过一段时间的试验，我的员工逐渐摆脱了对领导的依赖，遇到问题可以自己动脑筋，想办法了。他们自己也很兴奋，很有成就感。随着自我感觉越来越良好，他们也逐渐变得意气风发，状态十足。
对此，我是看在眼里，喜在心头。当然，他们在工作中依然存在着这样那样的不足，但为了维护他们的信心，我总是尽量小心翼翼地帮助他们矫正，在他们身边做做打下手的工作。
虽说我的角色从主角变到了配角，但我一点都不觉得失落——因为突然间从忙人变成了闲人，我十分乐得利用这难得的闲暇去做更多的观察、更多的思考、更多的细节管理。
实际上，逼员工自己想办法也是一种育人之术。而我一向认为育人是管理者义不容辞的责任，它本身就是一项重要的工作。一个不想育人、不会育人的管理者绝对是一个不称职的管理者。
其实，我们的许多管理者之所以不想让下属抢了自己的风头，是因为没有享受过育人的快乐——看着自己辛苦培养出来的人在舞台上大放异彩，那种兴奋劲儿和欣慰感，可比自己在舞台上出彩要大了去了。
何谓“无为而治”？
作为一个领导，什么时候要为，什么时候要刻意不为；哪些东西要抓，哪些东西则必须放，一定要心如明镜般清清楚楚，明明白白。
无为而治这句话，顾名思义，说的就是以几乎“不做事”的方法，最大限度地达致“做事”的目的。
这句话用到企业管理工作中，就是要求我们的管理者要懂得放权，尽量避免事必躬亲。
但是，在现实世界中，有太多的企业管理者反对这句话。他们总是过分地追逐着忙碌，似乎只有忙起来，并忙到不可开交的程度，生活才会充实，企业才会好。这种忙碌意识在国营与私营企业的管理者当中有着略为不同的表现形式——国营企业的管理者试图通过忙碌来表现自己的责任心与敬业精神；私营企业的管理者则往往是不愿放权，因为他们信不过别人，舍不得将自己辛辛苦苦创下的家业托付给他人。
不仅如此，我们的那些成功学与励志学大师们也在推波助澜，他们不停地鼓吹着一种理念——如果你想比别人成功一倍，那么你就必须比别人忙碌一倍。这种理论乍听起来似乎正确无比，细细想来则充满荒谬——成功又不是买茄子，多给点儿钱就能多买几斤。这是一种按比例关系能算得出来的账吗？
当然，我并不厌恶勤劳，也绝对赞成勤劳致富、天上不会掉馅饼的理论。问题是，勤劳并不一定等于忙碌。这是两码事。我在本书《“闲人”与“忙人”》一文中指出，一个企业不能够全是忙人，因为忙会带来乱，而乱则会导致效率的低下。人在忙的时候，往往容易注意力过于集中，从而导致视野变窄，只见树木不见森林。这样就容易忽略掉大局以及各种事物之间的匹配关系，从而造成大量资源的浪费和无效劳动的产生。这时候，企业里就需要有几个闲人存在，他们的工作就是静静地观察与思考，就是关注森林而忽视树木，协调各种事物间的关系从而确保大局——这才应该是管理者的本职工作。这种闲人一个小时的工作成果，其效率可能抵得上十个忙人忙活一个星期。
不止如此，一个管理者，尤其是高阶管理者必须要成为无为而治的人。因为，越是高阶管理者，灵活而高效的用人与放权就显得更为重要。在这里，用人与放权本身就是管理者的重要工作内容，而忙死、累死自己的管理者恰恰是不称职的管理者。鉴于此，我一向认为，一个真正的好老板应该天天在家里睡大觉，或出去和友人打打高尔夫才对。因为他们能够做到这点，是因为他们拥有一个强有力的战斗团队，尤为重要的是，拥有一个坚固无比的中间管理层。这样的老板绝不会凡事事必躬亲，他们非常善于用人与放权，而作为底下的人来说，有权才会有责，才会尽责，才会有敬业的机会。而那些天天忙个半死的老板们，则不懂得放权，因此他们的手下人就没有责任感，肩上就不会有担子，他们被剥夺了敬业的机会，只能在一旁看着老板忙碌而爱莫能助，只能被老板逼着混日子，直到眼巴巴地看着老板忙死或气死为止。
举两个我亲身经历的例子。我曾经在一家经销各种品牌汽车的集团公司工作过一年。那家企业的老板曾经气愤地对我说：“我的这些员工都是懒蛋，执行力极差，所有的事情都得我自己来。”刚开始我还对这位老板的遭遇充满了同情，可是慢慢地，我终于发现了个中的奥秘。原来，这位老板对手下员工极度缺乏信任，老觉得手下人会占他的便宜，所以把什么事情安排下去后都不放心，一定得亲自掌握事情的所有细节后才能安心。因此，无论底下的人如何想努力做事，总是会遭到这位老板时常前后矛盾的指责与批评，直弄得人心惶惶，每走一小步都要向老板请示，直到得到老板首肯才敢走下一步。如此一来二往，也就没人敢大胆、主动地做事了——做得再多也没用，老板一句话就得推倒重来，干脆等老板吩咐完了再说吧。可是再看这边厢，老板已经忙得脑门子冒汗，头脑发晕了，哪能兼顾到那么多事情！很多事，哪怕是自己曾经交代、指导过的事儿，早就忘到了爪哇国去了。如此一来，很多事儿都成了烂尾工程，搁置在那里动弹不得，到最后还得招来老板一通臭骂——你们都是吃素的吗？怎么每件事没我就办不成呢？养你们是干什么吃的？
当然，这家企业的经营状况，大家也可以轻易地想象得出来。
还有一个例子。我曾经接受过一位台湾著名汽车经销店运营商的培训，那时他任上海某家美国品牌经销店的总经理。这家经销店以超出其他同级别店几倍的经营业绩在业界有着超高的名气，所以这位总经理受到了全国各地同行的邀请进行相关业务与管理的培训。本人也赚了大把的真金白银。但是，不得不说，这位总经理的培训课堪称生动活泼、引人入胜，令人叹服。他的经营理念就是典型的无为而治——他平均一个月才到店里待几天，主要也是处理一些琐事。其他的时间都在各地巡回讲课赚外快。显然他的老板对于这件事采取了睁一眼闭一眼的态度——谁让人家把企业管理得这么好呢！但是，这并不意味着这位总经理只是一个甩手掌柜的，一些重要的环节他绝不会有丝毫的放松。对于中层干部的培养与任用耗费了他大量的心血；游戏规则的制定也是严格把关。每天他的中层都会将当天的数据传输到他的电脑上，由他来对重大事物做判断与指导。除了这些之外，用他自己的话说我就是给我的中层打打杂、帮帮忙而已。
从这两个案例当中，我深刻地认识到了抓权与放权对于一个管理者的重要性。什么该抓？那些基本的框架、核心的事物、全局中各项事物的相互关系该抓。什么该放？那些具体的事物，具体的执行该放。放也不是绝对的放，关注员工的执行过程，偶尔在旁边出出主意、帮帮忙、打打下手，这才是一个称职的管理者，是一个好领导。
千万别自我感觉太良好，其实很多来自你的把关与指导，在员工看来全部都是障碍物。在员工的眼里，你往往就像一个不懂事的孩子，哭哭闹闹地妨碍大人做事。员工还得腾出巨大的精力先把你哄好了，哄消停了，才能安心去工作。
记住，既然你每个月都给员工发着工资，不让他们干活才是真正的吃亏。有些东西该放就放，别总是担心出乱子。只要大家都负起各自应尽的责任，扛起应挑的担子，劲儿都往一处使，出点乱子也不怕。
千万别以为只要你什么东西都抓着不放、什么东西都亲自把关就不会出乱子。告诉你，照出不误，而且乱子不一定小。
落实“层级管理”
作为领导，越俎代庖、一插到底的管理方式是有极大危害的。
在中国现今的民营企业，尤其是小型企业当中，由于组织架构的不完善，运作机制的不成熟，经常容易发生越权管理（超越权限插手上级的管理事务）或跨级管理（直接插手下级的管理事务）的事情。
其实，在私营的小型企业当中，过于严苛的组织架构与运行机制往往会拴住企业的手脚，使企业丧失应有的灵活性。因此，从某种意义上来说，一定程度的越权与跨级管理是有其积极一面的，并不全都是坏事。只是说，过犹不及的话，就会造成责权利不清晰，章法全无的乱战局面，对企业的管理效率带来极大的伤害。
在这一点上，我是深有体会的。
我曾经一度相信管理者身先士卒的威力，相信管理者一定要战斗在第一线的管理哲学。所以，曾经一度事无巨细必亲自过问，甚至于直接参与到最基层的管理活动当中，与最基层的员工打成一片。
但久而久之，我发现了一个问题，而且日益严重——公司的中层干部越来越萎靡不振，整天无所事事，牢骚满腹。尤为严重的是，他们的工作效率与执行力急剧下降，安排什么事情都是推三阻四，半天都拿不出一个像样的结果来。
刚开始，我对他们采取的是批评教育的方法。但事后发现毫无效果——虽说他们嘴上认可你的大道理，但根本体现不到实际行动中去。
我曾经一度喟叹——还是人的素质不行啊！
可是，有一天，一位年轻的中层经理终于对我打开心扉说了实话。原来，我过分的越俎代庖已经严重地侵犯了他们的领地，令他们无所适从，根本没有发挥自身能力的机会。尤为严重的是，由于我直接面对基层员工——这些中层干部的直接下属，所以这些员工对他们的顶头上司稍有不满，就会到我这里告状。而我出于为民做主的道义心理总会第一时间把那些中层叫过来教训一番。时间一长，这些中层也就变得识趣儿了——既然不让我管，何必得罪人呢！从此事不关己，高高挂起，再也无心做事。
一席话说得我恍然大悟，如梦初醒。
自那以后，我深刻地反省了过分跨级管理的害处，事事处处都注意小心维护中层的权威，让他们有权可用，充分发挥自身的想象力与创造力，积极主动地投入到各自的工作中。
当然，人无完人，他们依然会在工作中犯错误，员工也依然会对他们有这样、那样的不满。但无论他们犯了什么错误，我再也不会把他们叫到跟前，不分青红皂白地教训一顿，更不会在他们的下属面前训斥他们，令他们颜面尽失。我总是耐心地倾听他们的心声，无论这些心声自己有多么不赞同，并尝试着站在他们的立场分析问题，和他们一起寻找解决问题的方法。
这样试验了一段时间，情况大为改观——我发现公司的中层干部们又恢复了以往的活力，重新找回了他们久违的激情。他们不再有所顾忌，一个个敢作敢为，工作效率与执行力也得到了明显的提升。
所以，归根结底，管理者应该善于用人做事，而非自己做事，就是说层级管理的原则一定要得到尊重与坚持。
总是身先士卒、活跃在第一线的管理者也许并不一定高明。
“一切用数字说话”与“只问结果，不问过程”
只要过程是数字与结果的必然前提，你就不可能真正做到不问过程。
只问结果，不问过程，一切用数字说话。这两句话都是现今很多中国的企业家们喜欢挂在嘴上的经典口头禅。
这些话乍听起来似乎极有气魄，话里话外透着一股干练劲儿。但是细细琢磨一番，却暗藏着极大的危机。
一切用数字说话与只问结果，不问过程都是现今流行的目标管理制度的某种具体表现。这种管理体制通过将人绑在数字（结果）上的方式来约束人的行为，从而最终实现结果（数字）最大化的目的。这种设想堪称理想化，如能实现固然很好，但它却有一个致命的缺陷——它忽略掉了一个重大的问题，即数字从何而来，结果从何而来的问题。不论你是否情愿，你都无法欺骗自己，因为这个问题的答案只有一个——过程，就是那个你最不想问的东西。就是说，只要你追求数字，只要你追求结果，你就绝无可能绕过过程这个环节。从这个意义上讲，过程之重要性要远大于数字与结果。但遗憾的是，过程这一如此关键的管理要素，却偏偏是我们的众多管理者扬言要放弃的要素。
也许某些管理者要予以反驳——我并不是认为过程不重要，我当然明白天上不会掉馅饼的道理，所有的结果都来自于过程。我只是想强调，对于我这样的管理者而言，只重视结果与数字就可以了，至于说得到这些结果与数字的过程，则不是我要关心的事儿。这些应该是具体执行的人——我的下属们应该关心的事儿。要不然要他们干什么？我一个人全搞定不就完了？
先别急，我赞成你的观点。我从不想否定层级管理的重要性，也极端地厌恶与反对管理者过分地越俎代庖，过分地介入到下属的具体工作中去。但是，我这么说，并不等于赞同管理者只做一个甩手掌柜的，只是干等着员工将结果与数字拿来放到办公桌上就行。这样的管理者，要么就是极度缺乏责任心的管理者，要么就干脆是个废物点心。
一句话，对于员工的工作过程，管理者必须要介入。只是这种介入，存在着一个方式、技巧与程度的问题。
首先，作为一个管理者，必须要对员工的工作状态给予重大的关注。道理很简单，没有好的状态，就不会有好的过程，当然也不可能会有好的结果。因此，对于员工工作状态的管理，是一个管理者义不容辞的责任。万分遗憾的是，在现实世界中，我们的绝大多数管理者都在日常工作中极大地忽视了这一点。更有甚者，在员工工作状态不好的时候，我们的管理者非但不表示必要的关注与关心，相反却往往容易采取一种简单、粗暴的方法（如指责、处罚、批评甚至是谩骂等）对待我们的员工。结果可想而知，本来就不在状态的员工会更加不在状态，你想要的数字、结果什么的，就会变成天边的月亮，离你越来越远。
所以，对员工日常工作中状态的关注与关心，绝对不是什么时间与精力的浪费。相反，这应该是每个管理者每天的必修课，是一项极为重要的工作，极为重大的任务。因此，对于员工私生活的一种适度而恰当的关心，对于员工身体与心理健康的关注，经常性地与员工谈话，和他们进行真诚而有一定深度的沟通，倾听他们的心声，与他们做朋友等等，对于一个管理者而言，都是工作，都是责任，都是义务。放弃这些，就等于放弃了管理者应尽的职责，因此就是一种渎职行为。更别说以各尽其责、效率、职业经理人等华丽的辞藻去美化这种渎职行为了。
其次，保证了员工良好的工作状态，还要进一步关注他们工作过程中的某些重要细节。例如，管理者要善于启发员工的智慧，诱使他们最大限度地发挥出自身的主观能动性，主动思考并寻找到最佳做事方法；还要善于及时指出他们可能会走的弯路，协助他们及时总结经验教训，以求得最大限度地带来相对完美的工作成果。只有这样做，你才有可能指望你的员工为你带来最大化的数字与结果。
实际上，关注员工工作过程的过程，就是一个帮助员工成长的过程，即，它也是一个育人的过程。就是说，对于一个管理者而言，用人固然是一个重要的工作，育人也是一项必须履行的职责。古往今来，各行各业中的伟大管理者无一不同时又是一个伟大的教育家。培养人才对于一个管理者来说永远是一个重大的课题与神圣的职责。
但是，作为企业管理的一项重要制度，目标管理方式并不应该被彻底废除，起码多劳多得的基本分配原则不会有错。只是说，有必要对它进行一些必要的改进，适当地加入一些对员工工作状态与工作过程进行评价的元素。例如，按照现行的目标管理制度，管理者们只将目光倾注于数字结果这一点上，但在现实世界中，状态佳、能力强、过程好的员工并不一定每次都能带来好的数字与结果；相反，一个好的数字与结果的到来也有可能会存在某种不可预知的偶然性，如运气好等等。因此，不管员工态度有多端正，方法有多正确，过程有多辛苦，多卖力，只因为结果的不佳而不给员工肯定的评价，甚至给予其否定的评价的话，你将伤透员工的心，而一个被伤透心的员工也很难再在工作中做出成绩，这也就意味着你可能会在无形中损失掉了这位员工未来也许会为你带来的好结果。这实在是一种杀鸡取卵的蠢方法。同时，就像我在本文中一再强调的那样，由于结果必然要受到过程的影响与制约，因此，不问过程对一个管理者来说只不过是一种自欺欺人之举。一个好的管理者，不但应该重视员工的过程，甚至要主动地研究其过程（通过关注、研究不同员工的不同特点以及做事方式合理地分配不同的工作），并在一定程度上参与到这个过程中来（通过商量、提示、教育、监督、抽查、协助总结等方式），这样才能真正地确保员工拿回你想要的结果，并有力地确保这种过程与结果的可持续性。
所以，要想做到标本兼治，一定要将目标管理制度的评价标尺不仅放到数字上，同时也放到过程上来。就是说，目标管理的评价标准不仅应该针对数字结果，也应该针对达成这些数字结果的过程——即工作态度、工作方法等元素——上边来。只有这样，才能让那些既有工作能力与端正的态度，又有正确的工作方法，却由于种种原因暂时未能取得良好的数字结果的员工也同样能受到应有的激励。
结果与过程本是一对孪生兄弟。它们就和鸡与蛋的关系一样，蛋、鸡本来是互为因果的两种东西，如果偏偏要生生地偏废一边的话，则无异于杀鸡取卵，只能是白费力气。
“全息式”管理法
以无所不为的理念，达致无为而治的目的。
俗话说，人上一百，形形色色。
管理的世界也是一样。每家企业，甚至每个管理者都会有一套自己信奉的管理哲学以及使顺了手的管理方法。
我不才，在这里斗胆对这些管理手法以维数的多寡做个简单的概括。
靠制度——一维管理法；靠制度、靠人的素质——二维管理法；靠制度、靠人的素质、靠企业文化——三维管理法……
总的来说，一般的企业维数都较少，甚至于只有制度这一维的企业也不在少数，因为这些企业等于暗地里把人的素质这个要素忽略掉了——假设人的素质都达标，都不低。这种管理思想也十分合乎逻辑，并无什么不可。
但是，在实际操作中，如果也只凭借如此少的维数就想搞定一切，就会出大问题。
比如说，我们的许多管理者都信奉这样一条管理理念：管理这件事儿，其实越简单越好。越简单的东西越好管，不要把事情都弄得那么复杂。所以在实际管理工作中，他们总是习惯于一刀切式的管理方法——一切都按制度来，谁也别那么多废话。
但是，结果却往往事与愿违——我们总是在不停地完善、修订制度。到头来只有制度本身变得越来越多，直至堆积如山，但实际效果却总是不尽人意，令我们的管理者不胜烦恼。
比如说，我公司就经常发生这样的情况：明明是一件特简单的事儿，甚至于可以说是属于常识范畴的事儿，但无论你怎么教育，怎么管理，哪怕你把嘴皮子说破了，就是有一些员工死不达标，令你徒呼奈何！
面对这种情况，公司的某些主管虽说大伤脑筋，却苦无对策。他们对我大吐苦水——还是人员素质不行啊！大家都是成年人，他们又不是小孩子，这种事儿还用我说吗？这么简单的事儿，是个人都应该做到八九成。就算我承认他们素质差，起码也得做个五六成啊！像现在这个样，我看连两成都没有，真是令人无语了！等等，总之，他们是秀才遇到兵，有理说不清。
其实，造成这种现象的原因还是在我们的管理者身上，因为这种情况的发生恰恰就是管理理念维数太少的结果。
与之相比，我的管理理念则大为不同，我信奉的是——奖、罚、夸、骂、教、训（训练）、哄、吓、骗、求。这十字真言缺一不可，是为十维管理法，或者干脆叫它全息式管理法也行。
就是说，现实生活中的管理，其实远远比人们想象的要复杂得多，几乎需要你使尽浑身解数才行，任何一种简化的企图都可被视为偷工减料的行为，即一种偷懒的行为，是永远达不到预期效果的。
比如说，即便哄、吓、骗、求这四个字，在实际管理工作中也是大有用武之地的——有些事情，如果对方一时难以理解与接受，而你又必须立刻执行的时候，哄、吓、骗（当然是“善意的谎言”）的手段往往能收到奇效。在对方实在无法或不愿执行的时候，求，即坦白地承认自己的弱势，通过主动将自身的软肋暴露给对方来博取对方的同情，迫使对方就范也有可能是一着妙棋。
总体而言，这十字真言有以下两个方面的意义：
第一，中国人是天下最难管的民族，或者说得极端一点，几乎是不可管的民族。因此，任何试图将管理中国人的方法简化的尝试都是极端幼稚的，也必将是徒劳的。
第二，我们与其在遇到管理问题时总是习惯性地将原因归结于人员素质差，不如将人员素质差本身纳入管理的范畴，然后想办法解决它。否则，就只能是自欺欺人。
就拿前边的例子来说，“这还用我说？他们又不是小孩子！大家都是成年人，用得着说吗！把话说到这份儿上，连我都觉得臊得慌。”——不好意思，如果你的员工就是不如孩子，这已经成了一个不争的事实，你又能怎么办？任由事态发展吗？所以，放弃抱怨、放弃牢骚，从现在开始就把你的员工当孩子看，做好当一名光荣的幼儿教师的准备，才是唯一有建设性的做法。否则就是自欺欺人，解决不了任何现实问题。
还有，“这么简单的事儿，是个人都应该做到八九成。就算我承认他们素质差，起码也得做个五六成啊！像现在这个样，我看连两成都没有，真是令人无语了！”——不好意思，哪怕这确实是一个1加1等于2的问题，你的员工偏偏就是只能得20分，你又能怎样？放弃努力吗？显然不行。这个时候，向现实低头才是唯一正确的做法。只有承认了现实，你才能拿出具体的行动来。只要你从现在就开始行动，一点点地努力，你的员工总会慢慢地好起来。他们会从20分慢慢进步到30分，再从30分慢慢爬到40分……直至也能够达到八九十分的程度。尽管有些慢，但只要你肯付出一点一滴的努力，不藐视微小进步的价值，最终你总会大有收获的。如果你现在只想做个牢骚狂，不肯面对现实，不肯或不屑付诸行动的话，恐怕再过100年，你的兵们也还是会在20分上下打转儿，不会有半点起色。
而在所有这些案例中，面对如此难管的下属，十字真言中的任何一个字都是不可或缺的，这可不是说笑话。
所以，实际上每一个做过父母的人都是天才的管理者，因为这十个字是他们每天与孩子打交道时都要用到的。
但是，在这里还要特别强调一点：全息式管理在很大程度上是一个原则问题，而不是程度问题。就是说，在实际管理工作中，要掌握一个全息式的管理原则，但在程度的把握上一定要小心，切忌过犹不及。
我在前边说过，我们中国人是最难管的，甚至于几乎是不可管的。任何试图管中国人的招儿，总是会轻易地被我们破解掉。我们中国人是世界上最有智慧的民族，任何人都别想轻易地拿住我们。破招儿可是我们的超级强项，天生优势。因此，如果你在实际管理工作中像个老太太一样不停地絮叨，你只能招你的员工烦，不可能取得真正的实效。因为你的员工远比你聪明，他们总是能想出一百个办法废掉你的武功。就是说，你要尝试着用你的智慧而不是嘴巴去管人。真正聪明的管理者，绝不会在管理工作中犯过犹不及的错误。他们总是善于在实际操作中预留一部分模糊空间与回旋余地，用自己的智慧与员工周旋，因此，他们总是能够成功地让员工在不知不觉中着了他们的道儿，削尖脑袋自己钻进他们的套里，而且还能心服口服，毫无怨言。这才是真正的管理上的高人。
简而言之，这就是一种在原则上复杂化，而在实际操作中简单化的处事方法。
其实，简单与复杂的关系是管理学领域中一个永恒的谜题。因为它牵扯到了太多文化层面的东西，所以也许永远不会有最后的正解。
但有一点可以肯定，在管理学当中，简单与复杂都是绝对必要的，缺一不可——我们有时需要把复杂的事物看得简单一点，是为举重若轻；但有时却必须将看似简单的事情考虑得复杂一些，是为举轻若重。
以我的愚见，任何与文化有着千丝万缕关系的事物都应以举轻若重为妙，千万不可小视，轻率为之。只有在文化上，即思想意识上充分地重视了它，你才能做到在实际操作中的举重若轻——于不经意的轻描淡写中化解掉一切烦扰。
因此，也只有弄清楚了个中奥妙之人，才能真正达到随心所欲，顺其自然的化境，成为一个真正意义上的快乐的管理者。