计划执行之后，当然需要加以检讨，已如上述。但是整体的考核，仍然有必要。因为每一件事情都要考核，不但促使大家只看眼前、斤斤计较，而且容易引起情绪上的反弹，认为紧迫盯人，压迫感太大。我们凡事都要检讨，目的在不断改善，而阶段性的整体考核，大家才能够力争上游，持续求进步。
考核的标准，必须以“对并没有用”为前提。因为对未必圆满，结果和错并没有多大不同。
错，当然不可以；对，真的没有用。大家才知道追求圆通与圆满。
中国人所重视的是非，是圆满中分出来的是非，而不是为了分是非弄得彼此不团结的分离式是非。表面看起来，不分是非，实际上大家心知肚明，清楚得很。因为考核的目的，在救人而不是用来杀人。使同仁知过必改，重新做人，远胜于做不好就开革掉，绩效不好就应该走人的消极处理方式。
综合考虑表示考核的范围十分广泛，不论直接、间接，甚至于看起来毫无关系的事情，都包括在内。而且所有事情，都可大可小，令人不敢掉以轻心。用意在提醒组织成员，随时都应该反求诸己，多多反省，并且随时改正。人人如此，考核必然能够获得良好的成果。
考核的要诀，则是明暗、大小都要兼顾并重，以符合全面无形的原则。明的暗的一起来，大的小的都顾及，当然使人无所遁形，只好坦然面对。
第一节〓先建立“对并没有用”的考核标准西方管理在是非的判断方面，采取一种比较简单的标准：“对就是对，错便是错。”要求的程度也较为容易达成：“对就好了。”
中国式管理在技术方面，和西方所采取的标准和所要求的程度，并没有两样。但是在人的行为，也就是事的处理方面，则采取一种异乎西方的考核重点。
我们从小到大，不断地听到“对，没有用”这一类的话，却很多人忘记，或者无意间忽略，这一句话在管理上的效用，居然如此的重大。
“对，你只知道你对，谁不知道你对？但是，对有什么用？告诉你，对是没有用的。”
对，没有用。这种观念，对中国人而言，应该是十分熟悉的。回想一下，小时候在家里和弟弟吵架，父母总是以“一个巴掌拍不响”为理由，两个孩子都罚站。站着站着，终于领悟到“对，没有用”，照样被罚站的道理。现代某些教育学者，搞不清楚这种用意，居然指称这种家庭教育不合理，弄得兄弟不明是非，实在是“以不知”来衡量“所不知”，难怪会说出一些莫名其妙的评语，让大家看不起，真是自作自受。
西方人当然缺乏这种素养，以致当他们听到“对，没有用”时，大惑不解之余，连忙问道：
“对为什么没有用呢？”而答案竟然是“对当然没有用”时，他们就更加紧张，急忙问道：
“对没有用，难道可以错吗？”
请看：对没有用，难道可以错吗？这不是“二分法”是什么？“对”和“错”是对立的，不是“对”便是“错”，反过来也是如此，天下事有这么简单的吗？
我们不慌不忙地告诉西方人：“错是绝对不可以，但是对真的没有用。”可见我们已经摆脱二分法的陷阱，能够“把二看成三”，在“对”、“错”之外，看出“圆满”的境界，必须“在圆满中分是非”，才合乎中国人比较高标准的要求。
业务人员很对，把顾客气走了。部属的意见很对，却将上司气炸了。总经理的决策很对，各部门经理都气得不愿意接受。是不是都在证明“对，没有用”呢？
这样我们才能明白，为什么中国人“讨厌是非不分的人”，却也“不喜欢是非分明的人”。
前者糊里糊涂，必然误事；后者则伤害面子，令人受不了。
不对，当然不可以。因为任何事情发生差错，总会带来若干不便，造成某种程度的损失，甚至导致重大的伤害。不对，大家都不高兴，没有人会认同。
然而对呢？若是伤害了某些人的面子，就会引起这些人的反弹，甚至于恼羞成怒，造成情绪化的回应。
可见对是不够的，不可以就此满足的。对之外，必须顾虑到每一个人的面子，不伤害任何人的感情，才算是圆满，不致产生意想不到的后遗症。
在圆满中分是非，是中国式管理的考核重点。
中国人的关系，可能是全人类当中，最为复杂的。我们有伦理关系、党派关系、乃至于势力关系。嘴巴上不承认，心里头却大家都很清楚。
组织成员之中，伦理关系、党派关系、势力关系错综复杂。有大圈圈，也有小圈圈；有明圈圈，也有暗圈圈，要明白这许多关系，必须经过相当时间的认识，才能够胸有成竹。
在中国社会，是非本身十分简单，是就是是，非即是非。然而一旦牵涉到伦理、党派、势力等等关系，是非就难明了，变得相当复杂。
希望在圆满中分是非，最好把握下述三大原则：
第一，平时要以广结善缘的态度，结识各种关系的重要人士，以便必要时商请助一臂之力。平日多烧香，紧急时才会比较心安。没有事情时，多找机会开拓人际关系，是圆满中分是非的基础。
第二，任何时候，都不要随便得罪人，以免山不转人转，有一天发生“不是冤家不聚首”的痛苦场面。由于各种关系牵涉不清，往往得罪了一个人，等于惹火了整个圈圈，岂非自找麻烦，和自己过不去？
第三，要慎重考虑，自己需不需要加入某种党派或势力圈？因为伦理关系是天生的，不可能一厢情愿地要当某人的侄儿，就算干女儿也要别人认定才行。但是党派或势力圈则是后天形成的，可以由自己决定要不要加入。是否加入，其实是有利也有弊，必须衡量相关因素，仔细考虑，不应该抱持着无所谓的心情，试试看再说。有时一失足造成千古恨，有时也可能歪打正着，这都不是为自己负责的应有态度，最好尽力加以避免。
就算不打算加入任何派系，也应该对组织中的各种关系有所了解，给予相当的尊重，并且自己提高警觉，要圆满中分是非，必须格外小心谨慎，一切想好了才能开口，一切想妥当了才能动手。
组织要造成这种气氛，使每一成员，都能够逐渐由“对就好”提升到“在圆满中分是非”的较高层次，就应该将这种要求列入考核，并且成为重点。
任何人把事情做对，只能列为乙等。若是进一步将事情处理得相当圆满，那就给予甲等。
我们相信“玉不琢不成器”的道理，知道“人才必须经过磨练，才能出色”。组织内“在圆满中分是非”的人越多，大家愈能顾虑周全，彼此都想得长远些，后遗症自然大幅减少。
自古以来，有能力的人，大多自视甚高。由于“艺高人胆大”，往往显得相当轻率，并且不把同仁放在眼中，只顾自己锋芒毕露。这样的人，纵使短期内有所表现，时间一长，也将制造许多问题，使组织饱受大害。
把事情做对，固然已经相当困难。要求在圆满中分是非，当然更加不容易。但是，取法乎上，经常只能达到中上的程度。为求提升竞争力，必须以让大家都有面子为目标，使大家在计划、执行以及考核等阶段，都能够克尽心力。认清“努力工作没有用，用心做事才要紧”的真义，随时关心整体目标和各人的情绪变化，将工作绩效和情绪管理结合在一起，不但工作效益要高，而且大家都很愉快。时时刻刻，互相砥砺提醒：对，并没有用。在做对之外，还要重视圆满、圆融和圆通。
要求大家“在圆满中分是非”
表面上看起来，中国人是非不分，凡事马马虎虎，不愿意切实检讨，把是非判断得十分清楚。实际上中国人最厌恶是非不明的态度，视之为可恨的“乡愿”。大部分中国人缺少检讨的功夫，不得已才马马虎虎，心里头则一百个不情愿。
中国人应该在“是非分明”和“是非不分”之中，走出第三条路来，叫做“是非难明”。由于难明，所以必须谨慎来分辨；难明还是要明，只是过程不一样，不可以做到分明的地步，以免有人因而没有面子，不够圆满。那时候是非就算十分清楚，也是没有用的。
管理有三个主要的历程，分别是“计划”、“执行”和“检讨”，构成周而复始的循环，似乎中外皆然。但是西方人“检讨”起来，可以“明言”，弄得“是非分明”；中国人“检讨”的时候，对人、对事好像都有“难言”之隐，若是明言，势必得罪若干人而遭受报复。往往检讨了老半天，由于不敢直接碰击要害，以致“有名无实”，草草结束，又招来是非不明的批评。最好掌握下述三个要点，才能够慎断是非，达成在圆满中分是非的检讨效果：
第一，在公开的会议中，将责任推给制度，而不直接指出错误的人，以顾全他的面子。西方人公开承认错误的做法，中国人看起来简直是自取其辱。拘于士可杀不可辱的原则，中国人地位越高，越不能够公开认错，以免干部也跟着没有面子。这时候对外可以采取“弃车保帅”的方式，由干部来顶替，让他暂时不再对外行事，隐匿一段时间，反正在内部照样可以运作，对他并没有多大影响。对内则尽量采取“家丑不外扬”的方式，在检讨会议中，巧妙地把所有责任，都推给制度，常常以“谁都没有错，错在制度不完善；如果制度不修改，今后仍然会不断地出现类似的缺失”为借口，让制度来背黑锅，以顾全成员的面子。
组织首长若是采取是非分明的态度，一定要当场把是非弄清楚，把责任的归属搞明白，就会弄得人人自危，充分发挥“多做多错、少做少错、不做不错”的精神。所谓“水至清则无鱼”，便是“是非太分明，大家不敢做事，时时求自保，对组织反而不利”的写照。
成员如果明言此事是某人的错，某人没有面子，便会站起来说：“既然此事是我的错误，那我现在就全部承认。我有不对的地方，难道你就没有？我是尊重你，不好意思明白说出来，你却不尊重我，挑得那么明，所以我也只好一一把它说出来，请你包涵。”然后不知是真是假，说了一大堆，大家迷糊中只有一个念头：“谁叫你把他逼成这个样子？狗急都会跳墙，何况是人？”
中国人只要把责任推给制度，便可以放心地说出得失，虽然不必直接指出什么人应该负责，而被隐约触及的人，却心里相当清楚，在场的人，也都听得出来，只是不明言，暂时顾全他的面子，下一步骤比较容易施行。
第二，会后把应该负责任的人请来，私底下和他沟通，让他放心地把一切缺失说清楚。一般人只做到把责任推给制度，以为便告一段落，以致“后续工程”未能继续完成，而功亏一篑。
具有检讨功夫的主管，必须在会议上把责任推给制度，却牢牢记住在会后将应该负起责任的人找来，私底下问他，到底缺失在哪里？这时候做错的人，心里明白“主管不当场明说、指责，是给我面子。现在还要耍赖，恐怕他会翻脸无情，加重处罚，反而对自己不利。不如老实把缺失说清楚，说不定还能够获得宽谅”。
主管的态度很明朗化，此时再不坦白，罪加一等；若是坦诚说清楚，大家想办法，比较方便下台。
在这种情况下，犯错的部属，大多不愿意“敬酒不吃吃罚酒”，除非后果真的非常严重，否则多半会自动说出原委，以试探的态度，先承认一部分错误，看看主管的反应，再一部分、一部分检讨出来。
主管的态度，可以决定部属“避重就轻”的比重，因此最好采取较为宽松的方式，使部属放心地陈述他的想法。尽量不要打断他的话，也不要抓住一点，就穷追猛打。等他说完一个段落，再提出若干疑点，让他继续说清楚。千万不要立即把相关人员找来当面对质，否则以后谁都不愿意说出实情，反而留下严重的后遗症。
第三，给他机会，让他能够“善补过”。除非事态真的十分严重，必须有所惩戒。不然的话，把缺失弥补起来应该优先于把错误的人付诸惩罚。
不要养成部属“用承认错误来求取谅解”的不良习惯，以为“反正做错了，承认错误就可以了事，怕什么？”因而养成“不怕犯错”的风气，也不见得有好处。
认真地把缺失矫正过来，设法把不良的后果修补起来，这才是检讨的真正目的。
有错误必须承认，这是中外一致的原则。然而，中国人不一定采取公开承认的方式，私底下认错以保留面子，似乎比较容易做到。承认之后，必须以“负责到底”的精神来寻求解决，这才是我们重视的课题。一方面记取教训，切勿再犯；另一方面力求补救，设法把缺失减到最低。这种“不二过”的精神，才是值得大家发扬的。人非圣贤，孰能无过？凡事十分谨慎，有过失要认真检讨，却不一定非公开出来不可。要紧在减少损失，不要造成遗憾。
把错误推给制度，因为制度是死的文字，不至产生情绪反应。然而，大家都知道，执行的人是活的，按照死的制度去执行的活人，当然必须负起责任。我们这样做，一方面暗示他此事大家已经心知肚明，只是为了顾全他的面子，不方便直截了当地明白说出来；另一方面也鼓励他，如果真的是正人君子，就应该会后自动找主管，坦诚地检讨得失，给大家一个清楚的交代。
中国人含含糊糊的目的，是为了有面子地清清楚楚。过程模糊化，结果仍然明朗化。阳的一面，好像有所隐藏、有所遮掩，无非是为了圆满，让大家都有面子。阴的一面，则纸包不住火，终究要揭穿，要照亮，要一切搞清楚，才能够“前事不忘，后事之师”而知所警惕。
第三节〓抱持“救人而非杀人”的心态中国人计划的时候，秉持儒家的精神，非把它做好不可。中国人执行的时候，体认道家的意识，自然会遭遇这么多的困难，不如随遇而安。中国人考核的时候，又自然而然，秉持释家的心态，反正已经造成如此这般的结果，就算把他杀掉，也不能改变既成的事实。阿弥陀佛，善哉，善哉，随它去吧！
打从学生时代，我们就已经养成这样的习惯。每逢考试前夕，无不下定决心，要好好准备，考出高分，才对得起自己。一走进考场，发现“老师出的题目我都不会，我会的东西他偏不考”，于是不慌不忙，每题都多少写一些，越是不会的题目，字写得越工整，让老师好加分。考完之后，面对公布的成绩，毫无愧色地认为：“老师若不当掉几个，不足以证明他很认真负责”，而自己则“我不入地狱，谁还愿意进入”，为了拯救其他同学而牺牲一些，当然是善事一桩！
这种儒、道、释的循环往复（如图３８），充分表现中国人的包容性，能够把复杂、繁多的东西，统整起来而毫不矛盾。
图38〓儒、道、释的循环中国式管理的考核心态，最主要的特征，应该是“救人而非杀人”。我们善体上天有好生之德，杀人有违天道，当然不可行。杀人在企业管理上相当于开革或辞退员工，结果还不是增加社会问题，所以非不得已，不要有开革、辞退这一类的念头。
于是，许多人抱怨：既然不能开除，记过、惩罚、降职等等措施，似乎对某些人来说，不痛不痒，那么考核又有何用，还不是形式上做做样子，吓唬一下而已。
像这一类观念，证明许多人具有杀人的考核心态，认为“做不好就换人”，甚至“不但扫黑，而且要扫白”，好像自己永远不会被换掉，长久不会被扫到一样；出发点已经有所偏差，怎能令人心服，更谈不上心安。
考核是一种激励措施，用来救人的，这才是积极的、良性的、正面的、性善的、人本的思考方式。
首先，考核必须配合事先订立的目标。没有目标，根本谈不上考核。没有目标的考核有如法官断案时采取自由心证，非常危险而不可靠。目标的订立，又必须是当事人自己的主意，不应该是上级主管替他订立的。