首先，我们必须承认，由于中国领域太大，种族、语言、文化都十分复杂，以致中国人普遍缺乏“归属感”。以什么为中心来促使自己有所归属呢？从小就耳濡目染要“治国、平天下”，怎么可以用归属感把自己束缚起来呢？自古以来，中国人一方面坚持“不事二主”；另一方面却又面对随时可能“改朝换代”的危机，使我们不得不舍弃归属感而重视“依附感”
。暂时找到可靠的人士，依附一下，随时衡量情势的移转，以“西瓜偎大边”的心态，适时改变自己所依附的对象，这不是“识实务者为俊杰”吗？
中国人的共识，通常以派系为主。然而中国人的特性，是“有派系，却没有固定的派系”。
居上位者谁也不敢承认有派系，更不知道自己此时此地到底拥有多少群众？因为一夜之间，自己的派系可能解体，而所拥有的群众也各自解散，正好印证“水（群众）能载舟（派系首领），亦能覆舟”的道理。
员工的共识，来自依附感而不是归属感，形成中国人凝聚共识的第一要件：要让员工觉得靠得住，不能片面要求员工必须靠得住。
组织学者常说：组织成员认定所属的组织是属于自己的，才会产生认同感。中国人好像不会这样傻，我们知道组织永远属于高阶层那些少数人的，不可能属于自己的。高阶层是坐轿的人，我们则永远是轿夫。高阶层人士心目中有我的存在，我就依附他、靠他、听从他，和他形成共识；高阶层人士心目中没有我，我便伺机远离他、不听从他，不可能和他形成共识。
有人因此批评中国人太势利，过分现实。历来替君王寻借口，找理由的伪君子，大多持有这种论调。如果明白易经三才之道的天、人、地配合的原理，便知道员工具有这种“合则留，不合则去”的心态，根本谈不上“道不同，不相为谋”的层次。多数人不属于道义的结合，仅仅是“树大好遮荫”、“大树底下好乘凉”的过客，能待多久就算多久，按所依附的大树有多少福荫而决定。一般员工并不了解什么叫做“忧患意识”，只希望能够安居乐业，不但是人之常情，而且可以对高阶层人士构成相当的制衡力量：“你如果好好照顾我，我就听你的，我们自然有共识；否则，凭什么我一定要听从你？”这十分符合中国人所信奉的“交互主义”。
中国人每听到一句话，大多会开心地询问：“谁说的？”证明中国人“依据这一句话是谁说的，来判断它的正确与否”。老实说，在中国社会，如果不知道这一句话是谁说的，又怎么能够判断它是对的还是错的呢？
这样我们才明白，高阶人士每隔一阵子，便要喊出一些近乎口号式的话语，目的在测试他究竟还拥有多少群众。喊出来之后，看看反应如何，能不能凝聚共识，以便确认自己此时此地的声望，也就是凝聚共识的影响力，然后衡量情势，做出一些比较有把握的决定。
表面上看来，中国人喜欢争权夺利，实际上我们所真正开心的，是塑造对自己更加有利的形势。大势所趋，权和利都成为囊中物，高明的中国人，口口声声不为权不谋利，却善于“造势”，因为形势比人强，可以决定一切。
中国人凝聚共识的第二要件：要善于造势，使大家跑不掉，不是用法律、规定、契约来约束大家不要乱跑。
“人在屋檐下，不得不低头”，规定中国人鞠躬，还不如把屋檐压低，让他自然非鞠躬不可。
史实证明，当形势大好的时期，员工的共识凝聚得有如钢铁一般，精诚团结而又万众一心，令人赞叹中国人果真“输人不输阵”，一盘散沙被水泥充分融合，照样显得坚牢无比。然而，形势衰弱时，员工的个人意识高涨，人人都有不同的意见，随时伺机另起炉灶。
大凡热心参与的人越多，说闲话的人越少，便是形势良好共识凝聚的指标。而袖手旁观或置身度外的人越多，各种意见毫无顾虑地表达出来，即是形势不利、共识脆弱的警示。
怎样造势，才能凝聚员工的共识呢？“一视同仁”式的组织，首长和成员保持等距离，看起来相当公平，却令人十分纳闷：“难道好人、坏人看不出来？”“差别待遇”式的组织，固然被某些不得意的人讥讽为“大圈圈里有小圈圈，小圈圈里还有黄圈圈。”然而，不同圈圈所造成的形势，正是能不能凝聚共识的关键。
员工对首长不可能有充分的认识，大家习惯于“眼睛向上看”，看大、小圈的安顿公正不公正，看第一圈的人对首长恭敬不恭敬。
大小圈圈的安顿是否公正合理，是员工对首长的最大考验。若是大家认为公正，依附感就会增强，认为“只要好好表现，总有出头的一天”，因而觉得“这个组织值得依靠，而不想离去”。这时候很容易凝聚共识，凡是上头说的话，一定是不可逾越的真理。
最靠近首长的圈圈，表面上必须对首长毕恭毕敬，让底下的人看不出什么矛盾，找不出什么隙缝，大家才会放心：原来他们的看法相当一致，只好死心塌地，依附着他们而凝聚共识。
许多人看出中国人善于奉承拍马，而且喜欢用听话的小人，其实不然。这不过是表面的现象，做给底下人看的，用来“安大家的心”。实际上，单独和首长相处的时候，必须言无不尽，而又知无不言，首长才会放心。这种阴阳的运作，使中国人经常人前背后各有一套，一不小心，就会形成表里不一致的小人。
对中国人来说，组织必须发挥组织力，才是员工凝聚共识的具体表现。中国人生长在黄河流域，对“水”的体认最为深刻。水的力量，一波一波向外发扬，所以组织的力量，也要一层一层向外去扩张。掌握次一层的人员，亦即凝聚次一圈人员的心力，对主管而言，十分必要。
中国人是应考专家，大家精于猜题，而且善于答题。首长怎样命题，如何给分，用不着明言，大家都乐于猜测。愿意应试的人，没有不对考试和评分标准形成共识的；只要公正，用考试的精神来凝聚共识，没有人会产生异议。
凝聚共识的第三要件，在适当选用最亲信的第一内圈，透过这些高层人士来建立共识，然后层层相扣，向外圈传布出去，很快就会凝聚共识。
建立共识的方式，可以视首长自己的条件和意愿，采取下述三种办法，加以灵活运用。
第一，圣主型。首长自己确有过人之处，说出来的话，第一内圈无不忠诚响应，而且十分顺利就能够一圈一圈像水波一般传布出去，自然可以采用“小圈密谈”的方式，以圣主的智慧来塑造共识。
第二，贤相型。首长自认并无过人之处，或者说出来的话，大家都有不同的意见，简直压不下去。这时候可以仿效当年“三请孔明”的故事，请出大家公认的贤人，委托他来建立共识，作为辅助的贤相。
第三，互动型。当今民主时代，最好的方式应该是互动型，由首长和第一内圈的高阶人士互动来建立共识。一方面集思广益；另一方面减少大家对首长独裁的疑虑。只要首长和第一内圈的意见融洽，所建立的共识很快就会向外传播，获得大家自动的依附。
希望中国人“被动”地凝聚共识，实在十分困难。能够让中国人“自动”地凝聚共识，才是坚牢可靠，任谁也无法破坏、离间、或者销毁的。
这被动与自动之间，正是中国员工能否凝聚共识的主要关键。历史证明，凡是强制地、高压地、利诱地建立共识，都不能持久，而且具有十分明显的阳奉阴违的现象，形成“嘴巴上说的一套，实际上做的又是一套”，只要稍有风吹草动，共识立即破坏、消亡，禁不起任何考验。相反地，若是组织员工出自内心，以自动自发的心态来形成共识，那就众志成城，持久不衰。
怎样促使员工自动自发地凝聚共识呢？主要原则在于“首长只出题目，不给答案，让干部去猜题，并且找出合适的答案。”而且干部也要依样画葫芦，把自己找到的答案隐藏起来，鼓励员工去找答案。
秉持易经“由下而上”的精神，每一阶层都切实遵照“主管命题，部属做答”的法则。
让员工猜题和解答，不但有参与感，而且充分把中国人的应考精神融入塑造、凝聚共识的过程中，让每一个人都具有成就感和满足感。
主管如果关心员工，就会看得起员工，让出足够的空间，使员工有所表现。尽量以“你的看法怎么样”来激发员工的参与感。员工觉得备受重视，便会自动自发地用心猜题和解答。把自己的心和上级主管的心连结起来，自然很容易凝聚共识。
主管人员最需要的修养在于“不明言”。有答案马上宣示出来，大家觉得被动，于是想尽办法，要抗拒、改变、否定主管所提示的答案。
“有成必有毁”，主管明白地宣示自己的看法，大多数被部属的反抗、扭曲和质疑所淹没，不得不改采高压或利诱的手段，造成大家拍马、逢迎的后遗症。
高明的主管，具备“有答案，却懂得暂时不要说出来”的修养，只把问题抛出来，看大家如何回应？
上司“深藏不露”，部属“揣摩上意”，看起来好像“含含糊糊”，却绝对不是“糊里糊涂”。
通过这种“含含糊糊”的猜测、模拟过程，寻找出“清清楚楚”的结果，才是自动建立共识的精神。许多人看不懂，一直批评中国人不清不楚，浪费时间。殊不知如此这般，才合乎人性的需求，算得上人性化管理。
天性喜欢“自动”、“自主”，设法透过“自动”的过程满足“自主”的尊严所凝聚的共识，自然坚牢可靠，而且持久不坏。
上级“不明言”，底下人自动猜测，是一种历久常新的游戏规则，也是凝聚共识的最有效途径。
首长一切说清楚，干部完全顺从，即为“奴才”，稍有意见，便成为“叛逆”，如何是好？
让部属不至于甘心为奴，也不致冒险叛逆，自然容易心安理得地凝聚共识。
如果认为“时代变了，员工不愿意猜测主管的心意，就算费尽心思出题，大家也不愿意找答案”，那么，戒急用忍，先亮出“没有底线”的底牌，当大家畅所欲言，等待答案合乎自己的意思，才依据大家的意思做成共识，不也是一种民主型的凝聚共识吗？
第四节〓防止小人当道自古以来，身为主管的人，无不以“亲君子，远小人”为座右铭。时刻以此为戒，以求“明哲保身”。无奈小人的拍马屁伎俩委实高超，往往弄得上司防不胜防，受到重重包围还浑然不知。
所谓“上台容易下台难”，固然可以解释为“上台靠机会，只要获得上级关爱的眼神，便可以一步登天，顿时忘记自己到底有多大的能耐；而下台靠艺术，却由于整天交际应酬，迎来送往，没有时间也缺乏兴趣继续充实学识，以致让熙熙攘攘的官场气焰冲昏了头，搞不清楚何时、何地、如何下台？以致不但不能美妙地步下台阶，反而怒气填胸、怨气满腹，甚至大喊冤枉，深感悔恨。”也可以解读成“上台时脑筋还相当清醒，态度仍然十分严谨，尚未为马屁精所包围，所以一下子就登上台去，显得相当轻松、容易；但是下台时已经习惯于马屁精的细心照料，匆促间发现马屁精忽然有如猢狲般散去，留下自己一个人，连下台的台阶都摸不着，岂非十分困难。”
遍查所有正史、野史、传记、自述，从来找不出一个“自动立志亲近小人，喜欢重用马屁精”的人物。历史的记载，也证明所有上司，都深明洁身自爱的大道理。然而不幸的是，结果却大部分为马屁精所迷惑，造成不知不觉“残害忠良，伤害君子，而自己也为小人所害”的惨局。
中国历史之所以治少乱多，主要原因在此。
小人毕竟不是“有为者当如是”的显明目标，所以我们同样找不到“从小立志成为小人”的“典范”。
没有愿意亲近小人的上司，也没有立志成为小人的部属，为什么有史以来，不断形成“小人当道”的局面？其关键因素，即在一般人所深恶痛绝的“马屁文化”。其中“说好听话”和“奉承拍马”的分野，很不容易区别，以至自己受害、社会不安，而国家也难以求治。
试举一例：凡是能够腾出部分时间，为上司分忧分劳的部属，必然获得更多的升迁机会。
请问：为上司分忧分劳，算不算拍马屁？
自己本分的工作，弄得乱七八糟，却经常跑到上司左右问“有什么事情要我帮忙的”，当然是拍马屁。
份内的工作做得很好，还有多余的时间和精力为上司分忧分劳，谁敢说他拍马屁！相信大部分同仁都会认为这位仁兄确实不简单，有机会升迁，非他莫属。
问题就出在这种判断标准，现代人越来越搞不清楚。当上司的，看见部属热心分忧分劳，不管他本身工作有没有办妥，便认定他是好部属；做部属的，不管自己份内工作有没有做好，就厚着脸皮要为上司分忧分劳。结果上司造成“小人有机可乘”，而部属则“不知不觉成为小人”。原本不想接近小人的，为小人所包围，而一向不想当小人的，竟也成了小人。
更加可怕的是，看见经常和上司长相左右，不管上班、下班都为上司跑腿的人，一个个都晋升了。这时候不检讨自己，不深一层寻找真正的原因，却轻易地以认定“凡善于拍马屁的，必然快速获得升迁”，将一切责任归罪于“马屁文化”，虚构出一个“马屁酱缸”。这种自欺欺人的做法，才是中国人一方面深恶痛绝，一方面却也难以自拔的原因。
再看一例：在上司面前，说一些恭维话，上司乐于接受，彼此更加亲近，遇有机会就会优先加以提拔。
请问：恭维上司，算不算拍马屁？
电影最喜欢描述古往今来那些犯颜直谏的忠臣，所遭遇的悲惨、凄凉境况。然而，电影导演，十个有八个喜欢听恭维话，对批评的意见拂袖而去。
据说阎罗王非常厌恶拍马屁，某次审判马屁精鬼时，拍案大怒：“你生前为何专门拍马屁，快从实招来。”马屁精鬼连忙回答：“因为世上的人都喜欢如此，我才不得不拍马屁；如果像大王如此公正廉明，而且明察秋毫，有谁还敢拍马屁、说好听的恭维话？”阎罗王怒气顿消，笑着说：“是啊！这也难怪你老爱拍马屁！”原来非常厌恶拍马屁的阎罗王，也难逃马屁关。
同样一句话，当然应该说得好听一些。恭维话如果是为了公益的顺利达成，不算拍马屁。若是为了私利，或者居于建立更为亲密的关系，以便为非作歹，那不是拍马屁，又是什么！
说好听话，上司才听得进去。部属尝到甜头之后，用说好听话来隐瞒事实，求取私利，或为非作歹，便成为存心不良的马屁精。
上司听惯了好听话以后，对比较难听的话，听不进去，甚至产生厌恶感，更加提供马屁精用说恭维话获得各种利益的渠道。于是本来不想当马屁精的人，不知不觉也成了马屁精。
再说，公余时常陪伴上司从事正当休闲活动的人，晋升的机会也特别多。
上司爱下象棋，陪他，有输也有赢，让他斗志高昂。首长喜欢爬山，马上把爬山的装备收集起来，和他所用的差不多，当然牌子、质料要差一些，和他一起爬，体力也维持同样的水准，让首长觉得还年轻。至于打小白球，更应该平日多练习，不要走漏风声，然后在适当机会，稍微表现一下，让首长依据“会打小白球的年轻人，不会做坏事”的准则，对自己刮目相看。
往昔靠饮酒、跳舞、打麻将来接近上司，自从公务人员革新生活习惯以来，大家转变方向，以正当休闲活动来包围上司，照样可以造成拍马屁的机会，达到拍马屁的目的。而这些后果，也都是不知不觉产生出来的。