管理人员与员工实现利益捆绑，牵一发而动全身。员工的收益下降，管理人员随之受到牵连；反之，员工的收益增长，管理人员的工资才会随之增加。一旦将工资与效益挂钩，基层管理人员的积极性就会被充分发挥出来。但是，这一尝试必须建立在销售订单充足的前提下。
2006年，针对生产人员的计酬政策，工厂做出了改革性的调整。一线员工的工资在订单充足、产能稳定、明确了产品加工单价的前提下由以前的计时制统一调整为以生产小组为单位的集体计件，个别可以单独操作的岗位则进一步实现个人计件，各分厂厂长向下属车间下达生产任务，车间主管向下属各组同步下达生产任务，组长向下属员工下达各岗位每天的定量生产任务。员工每天完成了定量任务就可以得到比过去更高的工资，超过了定量任务除了按照计件公式得到工资外，还可以另外得到一份超额奖金。
“多劳多得”的薪酬政策将一线员工的生产积极性充分调动起来了。但是，基层管理人员的薪水还停留在过去的阶段，使得部分管理人员面对任务，特别是需要协调解决的任务时不慌不忙。为了多劳多得，一线员工干劲十足，管理人员反倒悠闲起来。
股东们看在眼里，火上心头。罚款吧，打击面过大，因为这在工厂是普遍现象。企业总不能将基层管理人员都罚款吧，同时也不可能天天去盯着他们，天天去处罚他们。但是如果不罚款，又不能迅速改变这种现状。
董事会上，针对HR部门经理提出的加大考核力度的方案，股东们提出了否决意见，他们认为对组长一级的考核一般要以直接主管的意见和评分为准，而对主管一级的考评则以厂长的意见为准。如果主管对组长的考评睁一只眼闭一只眼，厂长对主管的考评也同样睁一只眼闭一只眼，那么，最后还是“你好我好大家都好”，甚至还会考评出若干优秀管理者来，让他们名利双收，最终还是不能解决问题。
一名股东提出设置组长和主管的奖金方案，让他们在利益面前自觉行动。因为该方案企业要多付银子，方案一提出，就遭到众人的反对。
大老板将目光转向俺这边，示意俺说说自己的意见。俺在上一家公司曾经见上司主导过基层管理人员工资与产量挂钩的方法，但只是见过，并没有亲自操作过。同时，又因为行业不同，会议开始后，俺便不敢贸然开口，现在大老板示意俺拿出主意，俺不得不解说了上一家公司的做法，即将组长的工资与组内全体员工的工资直接挂钩，主管的工资与下属全体组长的工资直接挂钩。俺还说了具体的做法：
第一，组长每月500元的职务工资，其每月实发工资总额等于组内全体员工的平均工资加上职务工资。
第二，车间主管每月1500元的职务工资，其每月工资总额等于全体组长的平均工资加上职务工资。
第三，遇到员工请假等缺勤情况，按照当月全勤时的应得工资计算每天的平均工资，然后按照当事人实际出勤天数计算出当月的工资。
第四，将产品的合格率、事故控制率、人员稳定率、物料控制率等设置一个具体可量化的数据，作为考核组长和主管工资的依据。
以前基本上是主管决定组长的月薪，厂长决定主管的工资，只要在企业规定的薪酬范围内，企业对于逐级呈报的薪资报表一般都会照单核准。而工资与产量挂钩的方案由于实现了上下级利益的直接捆绑，彻底颠倒了过去的做法，员工决定组长的工资，组长决定主管的工资，员工不能完成任务或者出现质量问题等都直接牵连到管理人员的工资。
股东们饶有兴趣地听完俺的解答，一致建议借用这一方法。俺反复强调了行业不同、产品不同、工艺不同等客观因素，需要先行试点，然后才能大范围推广。于是，董事会授权俺从一个分厂的某一个车间开始试点。
管理人员与员工的利益捆绑在一起，牵一发而动全身。员工的收益下降，管理人员的收益也随之受到牵连；反之，员工的收益增长，管理人员的收益也会随之增加。一考虑到自身利益，这些组长和主管们马上就行动起来。试点开始后，企业就出现了一个好的开端，无论是组长还是主管，都纷纷培训员工、尊重员工、重视质量、加强巡查、预防事故、横向协调、关心物料和减少浪费等。
与此同时，管理人员也出现了锱铢必较的现象。如常规产品在生产过程中，由于工艺的难易程度早有定论，他们无话可说，但是相对于那些工艺稍稍简单一些的环节，他们也打起了埋伏，有意不去公开计较，而是专门挑选一些复杂的产品来证明自己吃亏了。
针对这类现象，俺马上与厂长一起组织品管人员、技术人员和车间主管等相关人员对常规类似产品全部进行分类评定。我们共分出5类，其中，将最常用的产品确定为第3类，然后以平常生产时作为正常工艺计件计费并以该类产品的工艺难易程度作为参照物，甄别出第2类为生产工艺比较简单的产品，第1类为更为简单的产品，第4类为比较复杂的产品，而第5类为生产工艺更加复杂的产品。生产订单比常规产品稍稍简单一些的，可以划入第2类，更简单的则划入第1类，每生产一套分别折算成09套、08套；相对复杂一些的，可以划入第4类，更复杂的划入第5类，每生产一套，可以分别折算成11套、12套。
个别管理人员还认为分得不够细致，特别是那些工艺复杂的产品，他们希望分出更多的等级。俺告诉他们“水至清则无鱼”，任何事情想要做得完全公平、尽善尽美是根本不可能的。如果再这样细分下去，我们还会遇到更多类似的问题，总不能没完没了地坐在那里天天开会、天天细分吧！同类车间在生产难易程度不同的产品时，只要注意调节生产周期即可。这次这名员工生产了相对复杂的产品，好像受到了委屈，那么，下次就轮到别的员工生产复杂的产品，而且这类问题利害关系并不大，不会过多影响大家的收益，只要厂长合理调节就行了。
这个车间试点的成功引起了其他车间管理人员的“眼红”。看到别人比自己拿到更可观的收入，其他车间的基层主管和组长们纷纷要求主动采用同样的管理方式。俺组织大家重新讨论并完善了该管理方式，然后顺势将其在这个分厂所有车间推广开来，最终在所有车间实现了效益与工资挂钩的目标。
将成功的试点经验复制然后进行大范围推广历来是俺的一贯做法，这次又是以点带面的成功尝试。接下来，俺采用了同样的做法，在另外几个分厂也先后实行了效益与工资挂钩的模式，并取得了同样的成效。
这一做法，说起来容易，操作起来也并不困难，但有一个特别重要的前提就是必须在销售订单充分满足产能的情况下才可以实施。如果企业的订单不能保证满足产能，则需要保证员工的底薪。否则，企业极有可能因为订单不足导致计件人员收益过低而最终导致员工流失严重。