人人都有自尊心，即使犯了错误的人也是如此。领导者批评时要顾及下属的自尊心，切不可随便加以伤害。为此，批评下属时应当心平气和，春风化雨。如果横眉怒目，劈头盖脸臭骂对方一顿，以为这样才能显示领导者的威风。实际上，领导者这样做最容易伤害对方的自尊心，导致矛盾激化。因此，领导者批评下属应力戒发怒。当你怒火正盛时，最好先别批评下属，待心情平静下来后再去批评。
常言说：“甜言美语三冬暖，恶语伤人六月寒。”对于企业内部问题的批评，领导者切忌讽刺、挖苦，恶语伤人。下级虽有过错，但在人格上与上级完全平等，领导者不能随意贬低、甚至污辱对方。
（3）戒吹毛求疵，过于挑剔。
领导者批评下属是必要的，但并不是事事都要批评。对于那些鸡毛蒜皮的小问题、小毛病，只要无关大局，领导者应当采取宽容态度，切不可斤斤计较、过于挑剔，更不能用显微镜去寻找下属的毛病，从“鸡蛋”里挑出骨头来。这种做法，只能使下属无所适从，谨小慎微，不求有功，但求无过，甚至产生离心倾向。
（4）戒不分场合，随处发威。
领导者批评下属必须讲究场合和范围。有的批评可在大会上进行，而有的只能进行个别批评。领导者若不注意批评的场合和范围，随便把只能找本人谈的问题拿到大会上讲，就会使对方感到无脸见人，不利于问题的解决。批评下属，领导者特别要注意不要随便当着对方下级的面，或客人的面批评他。否则，对方会认为你是故意扫他的脸，出他的丑，使他难堪，从而会引起对方公开对抗。许多争吵对骂，往往是由于批评的场合不对引起的。
（5）戒乘人不备，突然袭击。
领导者批评下属，事先最好打个招呼，使对方先有一定的心理准备，然后再批评，对方不至于感到突然。比如，有的下属做错事，但本人并没有意识到。这时领导者应当先通过适当时机吹吹风，或指定与对方关系较好的人先去提醒他，使其先自行反省，然后再正式批评他，指出其错误所在。这样他不至于感到突然，有了心理准备。他就容易接受批评了。反之，如果当对方尚未认识到自己有错，领导就突然给予批评，不仅会使下属不知所措，还会怀疑你批评人的诚意，从而关闭接受批评的心扉。
（6）戒清算总账，揭人老底。
领导者批评下属，应当针对当前发生的问题，对于过去发生的问题尽量不要拉扯出来。有些领导者为了说服对方认识问题，或为了证明对方当前的行为是错误的，便把心中积存的有关他的“问题”全都数叨出来。这样做，只能使对方感到你一直在秘密地注意收集他的问题，这一次是和他算总账，是有意整他，从而产生对立情绪。
（7）戒威胁逼迫，以势压人。
领导者批评下属，只有在平等的气氛中进行，才容易被下属接受。如果领导者摆出居高临下、盛气凌人的架势，说不服就压服，动不动就说：
“是我说了算，还是你说了算？”或下最后通牒：“必须……否则……”这样，逆反心理就产生了，对方可能会想：干嘛一定要听你的？或者反过来挑衅地说：“悉听尊便，请吧，我才不怕。”结果是逼而不从，压而不服，反而激起反抗情绪。
（8）戒当面不说，背后乱说。
中国有句俗语：“当面批评是君子，背后议论是小人。”这句话反映了人们的一种心态：不喜欢背后批评人。领导者当面批评下属，可以使对方听清楚领导者的意见和态度，也便于对方的意见得到交流，消除误会。如果领导者背后批评下属，会使对方产生错觉，认为你有话不敢当面讲，一定是肚里有鬼。再说了，领导者不当面讲，经他人之口转达，很容易把话传走样，造成难以消除的误解。
（9）戒以事论人，全盘否定。
领导者批评下属，应尽量准确和具体。对方哪件事做错了，就批评哪件事，不能因为他某件事做错了，就论及这个人如何不好，以一件事来论及整个人，把他说得一无是处，一贯如此。比如用“从来”、“总是”、“根本”、“不可救药”、“我算看透你了”等言词来否定下属，都是不可取的，应当避免。
（10）戒口实不严，随处传扬。
领导者批评下属，不能随处发威，更不能随处传扬。有的领导者前脚离开下属，后脚就把这件事说给了别人，或者事隔不久批评另一个人时，又随便举这个例子，弄得该问题人人皆知，满城风雨，增加了当事人的思想压力和反感情绪。这不是爱护人的做法，而是一种值得批评的自由主义作风。
（11）戒反复批评，无休无止。
领导者批评下属，不能靠量多取胜。少说能解决时，不要多说；一次批评奏效的，不可再说；一次批评无效的，领导者可以另想他法。有的批评只能点到为止。当一个人受到批评后，心里已经很不自在了，如果领导者再重复批评他，他会认为你老是跟他过不去，把他当成反面典型看待。
三领导者多一次批评，就会在他心里多一分反感。
（12）戒一批了之，弃之不管。
批评只是解决思想问题的手段’而不是目的。当一个人受到批评后，在心理上会产生疑虑情绪：是不是领导者对我有成见？带着这种情绪！
会特别留心领导者的有关言行，从中揣测领导者对他的看法。当发现领导者不理睬他时，他就会认为领导者对他有成见；当你无意中批评到与他相似的问题时，他会神经过敏地认为你又在讲他，又在与他过不去。为了消除这种猜忌心理，领导者在批评之后，要细心观察他的变化，对他表示关心和体贴。有了点滴成绩，及时给予肯定；有了困难，领导者及时给予帮助等。这样才能有助于消除猜忌心理，达到批评的目的。
2.赏罚先明
赏罚必须先明。从赏罚心理来说，人都有趋利避害之心。古人云：“夫人情好爵禄而恶刑罚，人君设二者，以御民之志而立所欲焉，夫民力尽而爵随之，功立而赏随之，人君能使民信于此。如明日月，则兵无敌矣。”管理者应该充分利用这种心理，设立各种奖惩制度。比如，近两三年内，社会上“见义勇为”的人多了。究其原因，除社会正气发扬，使见义勇为的人在精神上得到鼓励之外，另一方面，由于不少地区和政府部门还设立了“见义勇为基金”，帮助那些见义勇为的人解除后顾之忧，从而进一步促进了社会治安的好转。所以，《管子·立政》日：“凡将举事，令必先出。日：
‘事将为，其赏罚之数，必先明之。立事者谨守令以行赏罚，计事致令，复赏罚之所加。有不合于令之所谓者，虽有功利，则谓之专制，罪死不赦。
首事既布，然后可以举事’”。这就是所谓明令行赏，使参与者有奋斗目标，使管理者所举之事都能取得成功。古人把明令行赏视为举事的“首事”，即首先要做的事。否则就会事倍功半，效率低下。诸葛亮对此亦有同样论述，他说：“师出以律，失律则凶”。就是说出兵打仗，首先要有作战行军的命令。否则，像乌合之众一样是不能打胜仗的。
历史上有名的“孙武吴官教战”的故事很能说明“赏罚必须先明”的道理。孙武将300名宫女分成两队，并规定队伍要随着鼓声前进或后退，乱了队伍的要依条法处治，决不赦免。结果宫女们不按军令行事，却捂着嘴嘻笑，使训练无法进行。孙武根据“先明”的军令，将两队队长斩首，从而使训练达到预期的效果。
3.赏罚不错位
古人云：“赏不欲僭，刑不欲滥。赏僭则利及小人，刑滥则害及君子。若不幸而过，宁僭勿滥。”荀子的这段话清楚地告诉我们，无论是赏或罚都不能超过一定的限度，也就是不能错位，不能有什么失误。不该赏而赏，不该罚而罚，均会造成十分不良的后果。特别对罚要更慎重，否则，就必然会出现“禄赏加于无功，则民轻其禄赏；民轻其禄赏，则上无以劝民；上无以劝民，则领不行矣。”的现象。从而给管理者带来很大困难，甚至产生混乱。同样，惩罚一滥用，就会使一些无辜者受到不应有惩罚。俗话说打击面大，必会挫伤很多人的积极性。所以，《荀子》认为即使在奖罚上出现过头现象，宁可奖错，也不可罚错。可见，古人对处理人的事情是何等的深思熟虑，我们的管理者当以谨记。
就奖励本身而言，奖过了头出现错位，同样会产生不良后果。所谓“一为赏，再为赏，三为固”。（《管子·侈靡》）就是说，在现实生活中，每个人都有利欲之心，都有期求的目标，当偶尔给他一点赏赐时，必很感激。如果时间不长又给予赏赐，则获赏者认为是习以为常的事并不会产生像首次获奖那样的感激之情。若频繁地给予奖赏，则获奖者以为是理所当然的事，无赏就会产生埋怨情绪。可见，滥赏并无好处。所以，若“人主不知道奖惩之道，其权威是树立不起来的，罚愈多，民愈不听使用，最后可能身必咎矣。”这好比用食盐来调味，若使用份量不当，其烹调的食物就不好吃，不是淡就是咸，甚至不能进口被浪费掉。故《孙子兵法·行军》
有言：“屡赏者，窘也，数罚者，困也。”如果我们的管理者认为奖励是万能的，只有靠奖励才能调动积极性，这必将陷入奖励的误区，最后使管理者本身也感到尴尬。同样，滥罚也会产生同样的后果。
4.激励不当会使后院起火
运作好一个企业，除了要把握好企业的发展方向之外，搞好企业的内部事务也非常重要。后院起火，会使企业的一切成果都毁于一旦。
搞好企业的内部事务，最重要的就是能够把握好员工。能够调动员工的工作积极性，使员工积极向上、能够对公司忠诚，防止重要职位的员工突然拆公司的台或者为了他自己的利益而出卖公司的利益，造成公司的巨大损失。
怎样管理才能避免这种现象呢？这就需要企业领导者具有优秀的管理才能。
（1）了解员工的价值观。
首先要了解你的员工（包括你的下属）的工作价值观及价值层次，并给予适当的满足。使之能够产生强大的向心力，从而长久努力地工作下去，这是每个老板都希望能够达到的效果。因为，熟练的员工不仅可以省去培训的费用，而且比起新起用的员工，在相同的时间内能够创造更多的财富。
但成功的企业管理者应具备一些优点，如以身作则，言行一致；敢于授权，懂得如何赋予员工责任，培养员工的责任感及归属感；了解员工的工作模式；具备积极开朗的性格及个人魅力，并具有强烈的学习心。一个成功的领导者不是要求创造一些可靠的追随者，而是在于如何帮助T属成为优秀的领导者。敢于授权，培养员工的责任感，可以使员工明确自己的个人发展目标和计划，帮助员工满足其价值观。
（2）避免不正确的激励。
管理好员工，还要掌握正确的激励方法，不能盲目地以为只要激励都是好的，要运用得当，否则会适得其反，让员工失去工作的动力和积极性，意志消沉，反而降低了整个公司的利润等。不正确的激励法则大致有如下几种。
第一：不考虑员工的切身利益，却不断地要求员工为公司全力付出。
第二：将良好的结果理所当然地视为自己的功劳。
第三：不提供充分的训练与支援，却要求员工有最佳的表现和成效。
第四：创造一种让同事们彼此竞争，总怀有恐惧感的工作环境。
第五：不接受失败，鼓励人们为错误找借口。
第六：制造推诿责任、互相猜忌的工作环境。
如此的激励方法，只会促使员工做出尽快远离这个工作环境的决定。
作为中小企业的老板，在做计划或安排员工的任务之前，应当想好退路。假若处在危急时刻或关键时刻，员工由于种种原因抽身而退时，你必须处理好，才能使自己的公司尽量减少损失或免受损失。
如果能够正确地处理以上的一些问题，就有可能搞好企业的内部问题，安定团结，且能够吸引寻求适当的人才，发挥智囊团的作用。这样，企业的大后方才能正常运转，并为企业前方的应战做好充分完善的准备。