竞争是激发员工活力的捷径，营造一个你追我赶的工作氛围。如果员工不努力工作或工作业绩不佳的话，就有可能被公司淘汰出局。
在生存竞争异常激烈的当今社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。
1.培育激励性团队
建立激励性团队应坚持一些基本的原则，这些原则主要包括以下几点：
（1）领导推动与全员参与相结合。
建立激励性团队的愿望是团队或领导良好意图的重要反映。团队或领导的这种意图必须要与团队所有成员的美好愿望结合起来才有群众基础。
否则，这种意图就成了水中月、镜中花，变得不切实际，无异于空中楼阁。
这种结合的最佳方式便是全员参与，只有全员参与，才能使全体成员表达他们各自的真心愿望。而团队成员的这种愿望能否被团队支持和吸纳，则直接决定着团队成员对团队远景目标的认同。“人心齐，泰山移”，只有目标一致，心往一处想，力往一处使，团队目标的实现才能指日可待。
（2）相对稳定与适度竞争相结合。
员工进入某一团队标志着该员工职业得到了暂时的稳定。人们都渴望有一个稳定的职业。但是，我们必须看到，过分的安全感和稳定性对员工工作的积极性和创造性是一种束缚。员工如果没有压力，也就失去了动力。
因此，在团队内部引入竞争机制是必要的。竞争机制的引入有利于保持团队的旺盛活力，消除死气沉沉的气氛。在实际工作中，在进行人事制度改革时实行“岗位能上能下，员工能进能出，待遇能高能低”的措施，在调动员工的积极性和创造性方面取得显著成效。片面地强调稳定或片面地强调竞争都是不可取的，正确的方法是把二者有机地结合起来。
（3）长期激励计划与短期激励目标相结合。
一般而言，内在性的激励因素能起到长期激励作用，而外在激励因素则只能起到短期激励作用。短期激励目标必须与长期激励目标保持一致，为长期激励目标服务。
对于一个激励性团队来说，其激励计划既要有在较长时间后能分配的，又要有短期内能兑现的。短期的激励目标与具体的工作任务相结合，而长期的激励目标与团队长远发展规划相结合。尤其值得注意的是，一个长期的远大的目标本身就具有激励作用。短期激励目标的达成能立即起到直接的具体的作用，而长期激励目标的达成需要全体员工坚持不懈的努力。
（4）阶段性与持续性相结合。
建立激励性团队并不是一劳永逸的工作，单就激励性团队本身而言，它也是处于不断的发展变化之中的成员。自我激励状态在很大程度上是他在某一时段上的表现，而长期的激励效应还得依赖于团队本身的发展。反过来，激励性团队的发展则依赖于其成员的发展。这样便出现了一种团队与个人之间相互促进，共同发展，相辅相成，不断超越的良性循环状态，这就构成了激励性团队的持续性。
为了保持团队长期的激励效应，团队应坚持持续的阶段性学习和修炼。
建立激励团队的阶段性和持续性原则，正是事物发展的曲折性和前进性的客观要求。
（5）满足需要与引导需要相结合。
满足团队成员的需要，是调动团队成员积极性的着力点之所在。但是，如果一味地满足团队成员的需要，也会带来激励工作的被动局面和激励工作的偏差。人的欲望是永远无法满足的，并且会越来越大。因此，团队在满足其成员需要的同时，还要运用教育和同化等措施来引导团队成员的需要。给团队成员灌输符合社会需要和团队需要的人生观和价值观，使团队的价值观扎根于团队成员的内心深处。在满足团队成员的需要时，对团队成员的需要加以正确的引导就会使团队成员的积极性得到充分发挥。
团队向其成员灌输价值观，不仅能引发团队成员的合理行为，还能对他们的不合理行为加以限制，这才是团队希望取得的最佳效果。
对于团队而言，可以通过培养团队文化和同化教育等措施来影响和修正团队成员的价值体系，从而影响团队成员的需要及其结构。因此，团队在根据其成员需要制定相应的激励措施时，还要根据团队需要和社会需要对团队成员进行价值观教育。
（6）制度化与人性化相结合。
虽然激励性团队的激励效果更多的是通过团队的人性方面的因素作用的结果。但是，这并不是否认制度化才是激励性团队的基础的论点。
一份来自美国的统计研究报告，揭示了一个团队或组织的问题的症结所在：问题的75%来自员工和团队或组织的结构上，25%出在技术上。这一事实告诉我们，光有科学的制度和先进的技术是远远不够的。激励团队成员的积极性，在某些时候要靠激励主体本身来调动，人性化在激励性团队中是必要的因素，激励性团队的效率正是制度化与人性化相结合的产物。
同样的道理，我们很难想象没有经过制度化管理磨练的团队，或者说缺乏制度保障的团队，只要依靠人性化因素就能够保证团队的效率。因此，在建立激励性团队的工作中，既要注意认真设计合理的行为规范、规章制度、奖惩措施，又需要领导者或管理者身体力行以身作则，并切实地贯彻执行。
以上各条是建立激励性团队时，常用的带有普遍性的基本原则，可以在实践中用以指导如何建立激励性团队。
（1）例会运作激励。
例会实质上是一种教育福利。参加例会不仅可以获取新知识，还能使自己充满信心地迎接随后而来的各种各样的挑战。
例会是充电的场所，在例会中，我们可以了解到诸如法令规定，同业商品比较、案例分析、新商品介绍、拒绝处理、行销技巧，相关知识的介绍等等。
例会有时代表的是另一种业绩，这是许多高绩效主管的共同心得。他们不仅把例会当作培养下属的机会，更把例会作为刺激业绩增长的秘密武器。如何让例会开得更生动有趣，吸引更多的团队成员参与并“从游戏中学习”自然越来越引起有关人员的重视。不少保险营销团队的晨会、月会都办得相当有特色，对保险推销员一天或一个月的情绪极具良好的作用。
（2）荣誉餐会。
俗话说得好：“嘴巴与肠子之间的距离最短。”要想缩短彼此之间的距离，迅速增进彼此之间的感情，通过荣誉餐会这种方式，往往会收到意想不到的效果。
成功来自于比较，有比较才能找出差距，去争取更大的胜利。想赢是人的天性，既然所有的人都想赢，我们便可通过荣誉餐会这种方式推出很多激励团队发展的有益的活动。
既然是荣誉餐会，就必须以特定的人物为对象，或者是以特定的业务目标为要求，使每位参与的团队成员受到启示或激励。荣誉餐会也往往是塑造明星人物的大好时机，很多团队成员时常会以参加过几次荣誉餐会作为自己工作生涯的标志。
（3）阶段性挑战赛。
为了业绩的顺利达成，责任目标的如期完成，针对个人或团队进行阶段性挑战赛很有必要。它可以不断展现团队成员的智慧，还可带动团队士气的提升。
阶段性竞赛的方法多种多样，也可能会因为各个团队的体制和策略的不同而不同。若有心或用心加以研究创新，必能收到事半功倍的效果。在实际工作中常用的擂台赛、奖金分红等都属于这种阶段性挑战赛。
（4）连续性竞争赛奖励。
一个团队如果有了连续性的推动策略，则整个团队的运作便有一个明确的主轴，每一个团队成员便会有相同的语言和共同的心愿。如此方能使整个团队欣欣向荣，朝气蓬勃，充满活力。
一个团队年度业绩的分段掌握，一般通过连续性奖励的全面追踪，即可清楚地了解到应该在哪些方面加强重视，应该在某个地方施予力量。有一句话说得好：“业绩的推动跟着奖励办法走”。得到年度连续性奖励者，必然是个人绩优的最佳保证。一种竞争的力量会带动其他团队成员向前冲刺！
（5）业务联谊活动。
业务联谊活动的形式多种多样，比如户外誓师大会、节日联谊会、客户联谊会等等。联谊活动要经由团队成员和客户凝聚，达成共识，产生磅礴的人气，从而为团队的发展带来冲刺的气势。
当一个联谊活动确定后，从筹划、准备，到人员的工作分配、角色扮演，以至于节目的进程、现场气氛的掌握、参与的程度、热情奉献的积极性、时间掌握、效益分析、结果的追踪、利弊的总结、成本控制等各方面，都在考验着团队的智慧与能力。同时也可以检视一个团队成员的整体素质、教育水准和文化特色。一个可以把联谊活动办得有声有色的团队，必定能在任何环境中脱颖而出，并立于不败之地。一次成功的联谊活动，也是一个团队的整合运作，团队配合默契程度与向心力的综合反映。
3.塑造团队五步曲
进行团队建设的两个必要前提是：公司中的知识型员工占绝大多数；公司中的年轻员工占绝大多数。这样的群体有较高的素质，并且官本位意识不严重，容易推行团队建设。
第一步，进行团队建设首先要理顺公司的作业流程，每一个或几个关键流程可以组建一个团队。同时我们要定义出团队中每一个岗位的职责和它收集信息及输出信息的渠道及标准。即使是两个人做同一项工作，也要定义出各自的工作职责。
第二步，需要建立团队间信息沟通的方法和标准，并且制定出团队协调人员的工作职责。在团队中，公司的高层领导属于决策团队中的成员。
另外，需建立一个调度团队，它负责各团队间的协调和资料的收集整理，并对信息进行过滤后，向决策层提出参考建议。决策层提出的决策直接向各团队发出（而不通过调度团队发出）。
第三步，就是要在公司内部宣传团队建设的重要性，及未来团队管理的工作方式，让员工对团队建设产生浓厚的兴趣。同时要做好部门经理的工作。因为团队建设的最大冲击是部门经理。我们可以将部门经理的岗位津贴划到他的固定工资中去，在不影响他们待遇的情况下，取消他们的部门经理职务。
第四步，组建团队，一般采取公司任命和员工民主组建相结合的方式。
在团队的构成上，要注意成员能力和性格的互补性，并将每个人放在最合适的岗位上。
第五步，团队建成之后，要有半年左右的观察期，要有专门的人员负责对每个团队进行观察，遇到问题及时处理，并完善相关的管理制度。
4.引导良性竞争
随着社会日新月异的发展，人们生活节奏的加快，压力也越来越大，竞争已成为每个人都不能逃避的现实。曾有人作过调查：对于一个社会地位、生活质量远远比你高的人，你有什么看法？美国人回答：没什么，只不过是他有好的机遇罢了，等到机遇光顾我时，或许我会做得很出色。日本人回答：那是他辛勤劳动的结果，但我一定会比他做得更好。而中国人的回答是这样的：这小子命真好！
身为一名主管，你要想从国人的这种心态中引导良性竞争从而达到激励下属的目标，就更需要付出时间与精力。你必须时刻牢记于心：下属之间肯定存在着竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争，主管的职责就是要遏制下属之间的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争。
每个人对美好的事物都有羡慕之心。这种羡慕之心来源于对别人拥有而自己没有的好的东西的向往。关系亲密的人，这种羡慕之心尤为显著。
你也许不会去羡慕克林顿能当美国总统，但是你可能会对你同事新上调为经理一事羡慕不已。这种情感有时会因为某种关系的确定而消失。例如：
由恋人而变成夫妻，对方的长处就会被另一方共同拥有，此时这种羡慕的想法就会消失。而当这种关系亲密的人的角色不能转换时，羡慕之心就会一直维持下去。例如，大家抬头不见低头见，工作上又相互较劲的同事之间；学习成绩不相上下，又竞争同一所名牌大学的同学之间。一般来说，越是亲近，越是熟悉的人之间越是容易产生羡慕之心。女人往往比男人更容易产生羡慕之心。
有的下属羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作、刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对部门有着很大的好处，它能促使部门内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。
这样一来，整个部门的整体水平就会不断提高，充满生机与活力。
但并不是所有的人都明白“临渊羡鱼，不如退而织网”的道理，他们由羡慕转为忌妒，甚至是嫉恨。这种人不但自己不思进取，相反还会想出各种见不得人的花招打击比他们强的人，通过使绊、诬蔑等手段来拉先进的后腿，让大家扯平，以掩饰自己的无能。这种恶性竞争只会影响先进者的积极性，使得部门内人心惶惶，员工之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。如果整个部门长时间形成了这样的气氛，那么员工的大部分时间与精力都会耗在处理人际关系上。就是主管你也会被如潮涌来的相互揭发、抱怨给淹没。这样的部门你还能有什么指望呢？
你是主管，你是部门的核心与希望，你一定要留心部门的气氛，积极引导良性竞争，采取措施防止恶性竞争的出现。你可以参考以下几种技巧：
创建正确完善的业绩评估机制。以实际业绩为根据来评价员工的能力，不可根据其他员工的意见或是你自己的好恶来评价员工的业绩。评判的标准要尽量客观，少用主观臆断。
创建公开的沟通交流体系。让大家多接触、多交流、有话当面说、有意见明摆出来，诚实地表达自己心中的想法。
不鼓励员工搞小动作，不听信“人事秘书”的小报告。坚信“兼听则明，偏信则暗”。
严惩那些为了谋一己之利而用各种手段攻击同事，破坏部门正常工作秩序的员工。不要让一粒老鼠粪坏了一锅汤。
部门就好比一台大机器，每个员工都是机器的一个组成部分。你的职责就是激励这台大机器上的各个部分，引导员工们进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使。只有这样，部门这台大机器才能越转越好！
1.利用强烈的竞争意识
一般人都有不服输的竞争意识，竞争心因人不同而有强、弱的分别。
竞争心微弱的人，其心中也总潜伏着一份竞争意识。例如，看到邻居新购买了一台彩色电视机，自己虽然拮据，也会用分期付款方式买一台电视回来。工作上也有同样的表现，如同期进入某公司的两人，彼此也有不愿输于对方的观念，这都是竞争意识造成的。
如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来也比较懒散。若有了强烈竞争心，则工作起来会更有干劲。