领导通常对管理者有这样的印象：对企业的经营宗旨一知半解，判断错误，不懂得把握时机。
想到这一点，经营者就不敢轻易地将权限交出去。
有些领导就因为判断错误，不信任员工，失去了减轻自己负担的机会，要想真正实现企业的扩大和转移，就必须具备“这件事交给他做准没错”的气魄。
如果员工的创意、策划、提案很好却没有被采用，那么对企业和自己而言，都是很可惜的事。领导者应给员工“展现绩效，赢得信赖”的机会。
因此，一个领导者要学会真诚地对员工说：“你做事，我放心”。正确地利用员工的力量，能使工作顺利进展，也能减轻你的负担，让员工觉得领导对他的信任。
在企业经营中，有的人可以轻而易举地获得成功，有的人虽然努力地工作，甚至赢得旁人的同情，可是成绩并不一定理想，原因就在于能否巧妙地运用他人的力量。
个人的力量毕竟有限，就是花费再多的时间，也不一定能做到十全十美。一方面要利用他人的力量，另一方面却连细小的事情都要加以干涉，员工定会感觉不被信任，因而失去工作意愿，结果必然是事倍功半。
一个人一旦被委以重任，必定会产生责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以作为一个领导，只要掌握全局，指引方向即可，至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅个人的智慧得以充分发挥，而且大家还能感到你对他的信任，从而同心协力地工作，成效也会更加显著。
当然，如果领导者胸无成竹，只是一味地依赖他人，这种做法也不正确。
必须把握工作要点，而将形式上的工作委托他人。那么，尽管付出的努力不多，却能获得好的成效。
3.培养相互信任精神
经理与员工需要彼此相信各自的正直、个性特点，工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。
最近的研究把信任这个概念区分为5个维度：
①正直：诚实、可信赖；②能力：具有技术参与人际交往；③一贯：可靠，行为可以预测。在处理问题时，具有较强的判断力；④忠实：愿意为别人维护和保全面子；⑤开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直>能力>一贯>忠实>开放。而且，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，原因大概是，团队成员为了顺利完成各自的任务，需要与同伴进行相互作用。
管理人员和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。下面总结了可以用来培养信任感的方法：
①表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。
我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你的个人目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害；②成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的；③开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息；④公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。该奖的就奖。在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其平等性；⑤说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你；⑥表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性也能够赢得信任；⑦保密。你信任那些你可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你；⑧表现出你的才能。表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际之间的交往技能。
4.用人不疑，与下属亲密无间
所谓用人不疑自然不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，其一，既把工作交付于人，就不应该再抱怀疑态度，而应给予完全的信任，放手让人去干。其二，由于主观的、客观的、各式各样的原因，导致下级工作失误，领导者可能会终止信赖行为，但对人的信赖不能终止，还应给予另外的全权责任。
IBM公司的整个历史就是一条坚定的“用人不疑”的群众路线。人们相信，IBM获得成功的首要因素就在于用人。
公司创始人沃森被誉为“企业管理天才”。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”
沃森自己曾做过推销员，他十分清楚地知道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，就必须依靠那些能熟悉市场、驾驭市场的人。为了培训一支精干的推销员队伍，沃森亲自选人，亲自向他们传授各种推销技巧和推销艺术，让他们熟悉了解产品的性能等知识，然后派往全国各地。经过这种培训后的推销人员不仅十分了解市场，而且具有演员般的才能和宗教般的狂热感。IBM有一套独特的推销手法：浩浩荡荡的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟后面进行实际操作，极富煽动：
沃森想方设法发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，刺激员工为公司出谋划策和努力工作。为了稳定人心，他大胆采用终身雇佣制，保证员工有明显高于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供各种丰厚的福利服务。为了维持员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感他广开言路，积极倾听各种意见和主张。还规定，公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。他还常常亲自接见告状人，支持有理一方。他还经常鼓励员工们在工作中不要怕出现失误，要敢冒风险，为了公司要敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢于干一般人似乎无法办到的事。
美国《幸福》杂志这样描写沃森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”
后任董事长约翰·奥培尔继承了沃森的用人之道。他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作，又有在工作中相互支持的人。”他常常记得沃森说过的一句话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
IBM公司的一位经理是这样认识用人问题的：“你可以做错很多事情，也还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
要做到用人不疑，领导者应该在以下几个方面下功夫，以使下级在心理上、感情上、行动上，与领导建立起交融与共的亲密关系。
（1）批驳进谗者。
领导者与下级之间的信任危机，大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进言之时发生的。此时如果领导者对言论对象没有切实的信任，那么，在这种时候，信任感往往是要动摇的。批驳进谗者，继续信任，则得人心。否则失去信任，终止信任行为，信任感就没了，人才便由此与你若即若离，或离你而去。
用人在于扬长避短。扬长、用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为领导者应该了解下属的短处，以便避短就长，还可适当引导，缩短助长。但是，当有人进谗别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。
即使听到他人议论下属短处，也应淡然处之，不予理睬。这种冷处理，一是表明领导者用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署；三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
（2）漠视部下的错误。
在某些情况下，主要是下级发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为领导者在已经察觉的情况下，可以断绝自己进一步了解或彻底调查的知情之路，漠然处之，不追不查，以此感化下级，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出领导者的魄力。曹操在和袁绍官渡之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想给兵败时的自己留下退路。但曹操获得这些信后连看都没看一眼，就令人付之一炬，以断人后顾之忧，也断了自己的知情之路。这可称为经典一例。
（3）不怕自己承担责任。
一些领导者之所以不敢大胆用人，除了作风不实，缺少了解人的基础性工作外，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，不应该去考虑个人承担责任之事，横下心来用人之长。
（4）不怕下属失误。
领导若用人还有一个担心，怕下级发生过错，造成大的损失。这会带来三个后果。第一，舆论。甚至上级会认为这是领导用人失当，应负领导责任；第二，造成损失。给工作可能带来严重的后果；第三，会给直接责任者处分。实际上，过失、错误人人会有，关键是要分清是什么性质。是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中所占的分量。如果他有大的成绩，损失只占较小的比重，即使在绝对数额上有十万、百万，那还是不足为奇的。至于对失误者的处分。如果端正了认识，许多处分也实在是庸人自扰。
1.齐鲁石化的“信得过”管理
齐鲁石化公司所属烯烃厂的某班工人，由于不满意被动管理的地位，主动提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。齐鲁石化公司抓住了这一契机在全公司推广开展“免检”活动，提出以增强员工主人翁意识为主要内容的“免检”标准，把各项规章制度进一步细化，形成更加具体的可操作的行为准则。
工作职责标准化。针对管理岗位和操作岗位，明确职责范围，制定工作标准。
专业管理制度化。以生产管理、设备管理等专业管理为对象，将管理组织体系、职责任务、工作标准和工作程序等，以内部立法的形式固定下来，依法进行管理。
现场管理定量化。对操作现场的一切可移动物品均规定了摆放位置和标志。
岗位培训星级化。鼓励操作工在熟练掌握本岗位的操作技术后，向邻近的岗位延伸，经过严格考核，取得其他岗位的操作证。掌握一个岗位技术为一星，多掌握一个相邻岗位技术增加一星，并给予相应的精神物质奖励。
工作安排定期化。对车间常规性工作进度作出规定。
工作过程程序化。对生产和管理过程建立常规性工作程序，加强对工作过程的控制。
经济责任和管理责任契约化。要求车间建立严格的经济责任制，将车间的生产技术经济指标层层分解，签订经济责任合同，明确每个人的经济责任和管理责任。
考核奖惩定量化。把考核中的定性评价因素转化为定量评价因素，用完整的考核数据，反映各层次人员的工作质量和效果。
台账资料规格化。本着简化、效能的原则，对确有必要的台账资料及现场管理统一格式，并规范车间档案资料管理工作和各种报表、台账的填报工作。
管理手段现代化。应用工作流管理信息系统极大地提高了管理效率。
齐鲁石化公司开展“信得过”活动，使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：
①员工的主人翁意识普遍增强，实现了员工从“我被管理”到“我来管理”，群众性的自觉自愿的从严管理蔚然成风。
②基层建设更加制度化、体系化。公司明确了车间制度体系由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班组岗位十项规章制度等三方面构成，规范了管理行为和工作行为，使基层管理水平有了明显提高。
③员工学习技术、掌握技能的自觉性提高。星级管理使员工主动学技术、技能，努力成为多面手，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，使事故发生率大幅度降低。
④企业经济效益显著提高。企业生产安全过程各环节得到更加严格的控制，保证了设备长期安稳运行。
2.松下幸之助把秘密告诉下属
日本松下电器公司的前总经理松下幸之助用人的原则是用而不疑。松下电器在创业初期就以价廉物美的产品名扬四方，这是他在博采众家之长的基础上创新而成的。一般来说，在资本主义社会商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，他却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的下属。曾有人告诫他：
“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，如果对同事处处设防、半心半意，反而不利于事业的发展。”当然，也发生过本公司职工“倒戈”的事件，但是松下坚持认为：要得心应手地用人，促使事业的发展，就必须信任到底，委以全权，使其尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。
用而不疑，是一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则联系在一起的。凡是经过考察，认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。领导者对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权，只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能，只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业。山东莱阳果品公司经理柳瑞洪，在用人上就做到了用而不疑。