成本控制在企业发展战略中处于极其重要的地位。假如同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场能否生存的主要因素则是价格，而产品价格高低的与成本紧密相连，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。
树立成本意识，就是要树立节约成本与控制成本的观念。成本意识是现代成本管理中一个最为基本的立足点。现代的企业管理都需要企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。树立成本意识是老板的一项重要修炼。
了解现代成本控制系统
传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，其中的标准成本法、变动成本法等方法得到了广泛应用。但随着新的经济时代的到来，人们的需求越来越高且向多样化、个性化的方向发展，这就迫使企业的产品符合多样化、个性化的需求，因而产品复杂性增强，生命周期也大大缩短，信息技术的发展又为企业生产和管理手段的发展提供了条件；全球经济一体化，同样让企业面临更大的竞争压力，面对如此的境地，企业经营者正在努力寻找更好的成本控制方法，以便更加准确的计算产品的生产成本，并且要求具有更强的成本控制功能。正是在这样的背景之下，现代成本控制系统应运而生，无论在观念还是在所适用的具体方法与手段上都与传统的成本管理有着显著的差异。
1.产品成本的动因不仅限于生产数量
成本动因是引起成本发生变动的原因，传统的成本控制方法的基本原理是产品成本为单位和生产数量之积，因而成本的上升与数量的增加成正比。但在目前的经济条件下，如果仍按照传统方法计算产品成本，那么一是会高估科技含量低的产品成本，二是可能高估高科技含量产品成本。那么要准确控制产品成本，就应该从成本的多重动因入手，新的成本管理理念就是改变了传统的方法而从企业的各项劳动本身而非产品本身来实施成本管理。因而有效的控制成本，使企业的资源获得最大收益，就应该从作业流程入手，力求增加有效作业，提高作业效率，同时减少甚至于消除无效作业，这正是现代成本控制方法的基础理念。
2.成本的含义更为广泛
传统的产品成本一般只是指产品的制造成本，然而现在的企业正面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成许多失误。现代成本含义则从产品生命周期的全过程来考虑的，由产品设计到生产再到销售及售后服务的全过程之中与产品有关的资源耗费均应计入成本。传统意义上的制造成本在现代理念之中被成为“中游成本”，上面还有设计产品的“上游成本”和下面的由使向成本、维修保养成本和废弃成本构成的“下游成本”。
3.成本节约到成本避免
传统的成本降低的方式是通过节省来实现的，但现代企业却是在力图从根本上避免成本增加，如JIT（Just in time）适时生产系统，以“零库存”形式避免了所有的存货成本；TQC（Total Quality Conthal）全面质量控制，以“零缺陷”形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格而带来的其他成本。成本避免的基本思想在于认为事前预防重于事后调整，应尽力探索成本降低的潜力，避免不必要的成本发生。
4.时间作为一个重要的因素
在产品价值链中的各个阶段，时间都是一个非常重要的因素。“时间就是利润，时间就是金钱！”这一被公认的价值等式，已经清楚的说明控制时间就会提高效益，因此降低时间上的消耗，也是成本控制的一项内容。
5.成本控制设计整个企业
传统成本认为成本控制只限于企业的财务部门和生产部门，这种认识是十分有害的，现代成本动因的分析是在企业战略的高度上进行的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模，市场开拓，企业内部结构等无形的成本动因。
降低成本无止境
任何一个企业一旦赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的利润空间，以及那些对价格敏感的顾客的忠诚。在微利竞争时代，遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟，绝不多雇用一名员工”的原则，奉行“斤斤计较”的成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。
石油大王洛克菲勒在创业初期，不像后来那样财大气粗，他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。
在经营当中，洛克菲勒曾经说过一句很有意义的话：“紧紧地看好你的钱包，不要让你的金钱随意出去，不要怕别人说你吝啬。当你的钱每花出去一分，都要有两分钱的利润，才可以花出去。”
洛克菲勒曾在一家公司做记账员，几次在送交商行的单据上查出了错漏之处，为公司节省了数笔可观的支出，因此深得老板赏识。后来，洛克菲勒在自己的公司中，更是注重成本的节约，提炼加工原油的成本也要计算到第3位小数点。为此，他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练，洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字，以此来考核部门的工作。
曾经有一次，他质问一个炼油的经理：“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫？”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子他也不放过，他曾给炼油厂写过这样一封信：“上个月你厂汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10 000个，一月你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪里去了？”洞察如微，刨根究底，不容你打半点马虎眼，正如后人对他的评价：洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱，是今天大企业的“一块拱顶石”。正是由于洛克菲勒奉行了“斤斤计较”的成本管理理念，才使他的公司在竞争激烈的石油业蓬勃发展，逐渐壮大起来，最终拥有了垄断美国石油业的巨大资本。
企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。因此必须推行“斤斤计较”的成本管理理念。单纯地靠提高价格来消化成本，在微利时代是不可行的，风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。
温州一个生产小礼品的厂家，单个产品的平均利润空间为3元，所以成本控制就显得尤为重要。于是，该厂运用精细财产管理逐项分析，逐项改善成本控制。在具体实践中，他们将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如，将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。
在这些措施的基础上，结合各部门的特点，该厂推出了3套成本考核方案：在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，即实施了控制，又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制，促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费和营私现象，并在全体员工中牢固树立了成本观念。 目前该厂从一支笔、一张纸，到几十万元的生产项目；从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。
可以说这个厂家正在奉行“斤斤计较”的成本管理理念，所以才能保证该厂在狭小的利润空间里得以生存。
降低成本无止境。管理者必须充分认识到，降低成本的潜力是无穷无尽的，内容是丰富多彩的，方式是多种多样的，它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要我们各级树立强烈的降低成本意识，并努力在工作中去实践。
企业老板只有严格控制并不断降低生产经营成本，员工只有将这种降低成本的意识落实到实践中去，才能在竞争中取胜，在变化不定的市场上盈利和生存。
成本控制在于过程
在推行现代企业制度的企业里，要提高企业的经济效益，降低产品成本是一个重要的途径。要降低产品成本，一个很重要的方法就是开展成本控制活动。成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。
美国学者麦克尔·波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部——供应商和客户。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔·波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。
因此，企业在进行价值创造中成本控制起着很大的作用。提高利润率的秘诀在于成本控制，成本控制的意义在于把钱花得恰到好处，将每一种资源用到最需要它的地方，而不是片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法，提高生产力，缩短生产周期，增加产量并确保产品质量。
成本是企业素质的集中表现，生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理决策等，都对成本的形成及水平造成影响，因此必须从成本控制体系、控制制度和控制方法等方面不断地完善与加强。
成本控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。
1.建立完善成本控制系统
由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。
2.强化成本预算约束
企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
3.推行质量成本控制
质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。
4.实行成本定额管理
定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。
实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
5.实行全员和全过程的成本控制