企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。企业的预算管理就是现代企业管理中的一条主线。
企业老板要重视和关注财务预算管理工作。企业老板必须提高对实施财务预算管理的重要性的认识，要把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节，与企业战略管理、薪酬业绩管理等，一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。
预算管理很关键
唐朝文学家韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中也莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的管理者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是关乎企业“立废存亡”的大事了。
让职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。
在国外，预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。
然而，很多企业老板认为，预算管理似乎只是财务部门的事情。实际上，全面预算管理是企业体系化的管理活动，不是财务部门的一项工作任务，是对企业综合的、全面的管理。
西方市场经济发达国家企业的预算管理实施得较早，也比较成熟，其中一些技术性的方法，在我国企业实施预算管理中已经得到借鉴；一些非技术性的东西，我们则不能直接借鉴，这需要我们在实施预算管理时要根据我国的具体情况进行发挥和创造。随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业情况来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。
企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。
因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面企业老板应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性；另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业企业老板参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
预算管理地关键点有以下几个方面：
首先，预算的总目标来自企业的战略目标，这点基本是刚性的，分歧不多，比如企业未来几年的目标市场份额和目标利润，预算目标设定的难点是子公司、分支机构或部门预算目标的设定，最佳实践是“上下博弈”，在多能讨论中使预算目标的分解趋于“可接受”，因此第二年的预算目标最迟在前一年第四季度初就开始；预算目标的分解过程也是反思经营计划、分清责权利、合理配置资源以及达成共识的过程。
其次，预算管理一定强调事中管理的过程，核心是例外管理，深入分析预算差异产生的原因，并提出改进措施，这主要是预算执行部门的工作，使预算管理真正与企业的经营管理密切结合，财务部门只是协助分析和负责监督。
再次，预算必须有弹性，增强市场的适应力，核心是原则性与灵活性的平衡，这需要建立一个严格的预算调整流程，预算执行部门须有详细的申请预算调整理由，关键控制点是集团负责人审批。
最后，预算管理要与绩效考核密切联系从而提高了人们对预算的重视程度，进而使预算管理产生好的效果，如果这点不解决，那么他们的预算管理连持续改进的动力都不会有。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
财务预算与计划管理
1.财务预算与计划工作内容
财务预算是指分析企业所面临的投资和筹资方案、预测目前决策所可能产生的影响、作出方案的选择和对照财务计划所设定的目标衡量实施情况的一个有机规划过程。因此，企业财务计划是一种系统地规划未来和预测可能出现问题并提供相应对策的方法。
财务预算可分为短期财务计划和长期财务计划。短期计划的计划期限在1年以内，而长期计划则有超过1年的较长计划期限。
2.财务预算与计划的实施作用
财务计划的作用有以下五点：
（1）揭示决策方案的内在联系，有利于建立企业的总体发展思路；
（2）判断目标的可行性和内部协调性；
（3）有利于预测可能出现的问题并制定相应的对策；
（4）完善对实施状况的考核标准；
（5）凝聚力的增强等作用；
（6）财务计划的编制方式；
财务计划能通过自下而上和自上而下两种方式来编制。
自下而上方式是指从基层的生产和销售班组开始形成计划的设想，然后通过车间或分企业层层不断地增加；修改或删除，最终在企业总部得以完成计划。
自上而下方式是指计划从企业最高管理层的战略计划出发逐级向下传达和落实。
财务计划的产生往往经历自下而上和自上而下的双向和交叉的过程。
3.财务计划的编制流程
财务计划的编制流程如下：
第一步对企业的外部环境进行综合分析研究，并以此为基础编制计划纲要，建立财务计划系统。
第二步各业务职能部门根据外部经济情况的预测和计划纲要做好各自的经营计划。通常是按照每种产品分别做销售、生产计划。
第三步财务人员根据经营计划，帮助各部门制定有关的价值计划。然后再汇集各部门的价值计划，按内在联系综合成各种财务计划，确定满足企业增长所需的资金。