1954年，他筹借50万美元，创办了台湾第一家塑胶公司，并于1957年建成投产。当台塑的原料生产出来时，日本等国的同类产品滚滚而来，导致台塑产品严重滞销，王永庆当时陷入了绝境。
面对着初战失利，王永庆并没有泄气。他认为台湾当时是国际烧碱生产基地之一，而烧碱生产过程有70％的氯气被弃置不用，实在太可惜，氯气是塑胶生产的主要原料，他所有的优势是充足而廉价的原料。
世界上失败的人很多，但不一定都爬得起来，只要检讨反思，总结教训，找出失败的原因，奋起直追，才能置之死地而后生。王永庆认准的就是这个理，检讨才是成功之母。
王永庆采取了两条令人出乎意料的措施。其一，针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近于“以毒攻毒”的策略：大幅度增加产量来压低成本和售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，台塑的股东一致反对。于是，他毅然购下“台塑”所有股权，独自经营，我行我素。其二，造成当时濒临绝境的另一个重要原因是，与他连锁的加工厂对自己的产品不愿降价销售，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们动之以情，晓之以理，而这般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶厂，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体发展体系”。
国外大企业物美价廉的威胁并不可怕，关键看你采取什么样的竞争对策。台塑这条“小鱼”，不仅没有被“大鱼”一口吞掉，反而更加成长壮大，到目前已成为台湾唯一进入“世界化工企业50强”的企业。
7.狭路相逢狠者胜
“经商”不是请客吃饭，商业竞争与懦夫无缘。在强大的对手面前，只有拿出以命相拼的勇气，奋不顾身地战胜他，才能在“波涛汹涌”的商海中大干一番。
1999年11月，英国大东电报局做出了一项重大决策，决定将其控股的香港电讯公司买给新加坡电信公司，从香港市场撤退，然后集中精力去做大欧洲互联网的生意。
消息一经传出，整个香港引起轩然大波。许多香港市民都是香港电讯公司的用户，持有该公司的股票。盈科公司总裁“小超人”李泽楷更是万分激动，他对该公司相当了解，知道其是一只老牌绩优股，股本高达120多亿，每年的收益都在100亿港元以上。如果能把该公司收归自己旗下，必将对公司的发展产生极其重要的积极影响。
于是，李泽楷急忙坐飞机赶到伦敦，要求与大东电报局的高层会面，商谈收购事宜。但大东电报局对他的到访并不热情，只派出一名执行董事来敷衍他。
眼看着大东与新加坡电信的正式协议即将签订，李泽楷心急如焚，不久后，他又再赴伦敦，与大东高层就收购一事进行商谈。但大东还是对他不感兴趣，只是礼貌性地接待了他。
面对这种情况，李泽楷当机立断，狠下心来，立刻宣布了对香港电讯进行收购。2000年2月，这条爆炸性的消息被媒体广泛报道，香港市民再一次被震动了。
紧接着，李泽楷率领部属直奔新加坡，与新加坡电信进行协商，希望双方能够合作收购。但新加坡电信却并无诚意，故意提出了一系列极具刁难性的苛刻的条件。
李泽楷无功而返，陷入深思之中。怎么办？难道就这样把大好的机会放过了吗？他深知香港电讯对自己的重要意义，如果把香港电讯收归自己所有，那么自己就将同时兼具互联网内容供应商和线联网供应商的双重身份，成为当之无愧的互联网巨头。
有道是“两强相遇勇者胜”，李泽楷更是在“勇”字上加了“狠”字，他毅然狠下决心，宣布自己将单方面对香港电讯进行收购，于是紧张激烈的收购大战就此展开。
虽然，大东提出了一百多亿美元的收购天价，但李泽楷却毫不畏缩，在很短的时间里，就把这笔巨款筹齐了，他抢在新加坡电信之前，抢先与大东签署了收购协议。
在李泽楷及其盈科公司的强大攻势面前，新加坡电信只好宣布放弃。此次收购最终以前者舍而胜利告终。
强大的竞争对手是自己的敌人，必须用义无反顾的精神，英勇果断地战胜他；与此相类似的是，在前进道路上出现的困难也是貌似强大的“纸老虎”，同样必须拿出以命相拼的“狠”劲，坚决顽强地克服他。
要想在市场竞争中给自己争得较好的立身之地，就必须选择一个别人无力参与、不敢参与的行业，努力去干，一往无前地去取得成功。泰国人杨海泉建立了世界上规模最大的鳄鱼王国，直到今天他顶上的“鳄鱼大王”桂冠，还没有人有胆量去摘取。
虽说鳄鱼浑身都是宝，但却凶残、丑陋，人们避之唯恐不及，谁又敢冒着生命危险，去干养鳄鱼这样的事情？但杨海泉偏偏不信这个邪，他不仅去干了，而且还干得有声有色。
刚开始经商时，他开的是一家杂货店，却很不景气。当他发现鳄鱼皮的售价十分高昂时，不禁心中一动，何不去养鳄鱼呢？养成了，不就能赚到大笔的钱了吗？
由于饲养鳄鱼并以此为经商项目在当时并不多见，所以他用很低的价钱就买了一批幼鳄回来，但在饲养的过程中却遇到了一系列想都不可能想到的难题。家里实在太穷了，他买不起足够的食物，无奈之下，他就含泪宰杀一批，把鳄鱼皮售出后，换回资金，再继续饲养。
饲养鳄鱼是一件前所未有的经商项目，亲朋好友对此大加反对，给他的饲养增加了不少人为的困难，但他却是狠下了心，顶住强大的压力，坚持了下来。
把幼鳄养大，再宰杀出售，虽说很辛苦，但毕竟还是取得了成功。但杨海泉并没有满足，决定更进一步，对鳄鱼实施人工繁殖。
他投入巨资，买下了曼谷北郊的渔港北榄，兴建起了他的鳄鱼王国，进行人工繁殖的实验，形成了世界上规模最大的人工养鳄湖。他的专业化养鳄实验在全世界引起了轰动，1973年国际保鳄会议破例移到这里举行，他因自己的突出贡献，而被载入史册，流芳百世。
当时，世界上虽有不少的猎鳄专家，但以养鳄鱼来作为经商项目的却只有杨海泉一人。他用罕见的狠劲和胆识，开创了前所未有的事业，取得了罕见的巨大成功。
在此基础上，他又把养鳄业和旅游观光巧妙地结合了起来，把他的鳄鱼王国向全世界开放，财富随之滚滚而来。
经商选择走别人未走的路，所面对的困难固然是强大的，但只要我们能狠下决心，发扬“两强相遇狠者胜”的精神，那么又有什么困难不能战胜，又有什么成果不能取得呢？
8.捏人软肋，戴尔与对手说柔道
在商战中，与人过招，就要认准对手的致命点，突下辣手，才能出奇制胜。
现代企业发展的历史证明，了解产业内的利润集中区，即了解竞争对手实际赚钱的范围，可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如果把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的方面而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给顾客，从而暴露了自己的致命伤。因此，出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司废了竞争者继续深入市场的功力，也增加了戴尔公司自己的服务器业务。
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大服务器供应商，占有20％的市场。戴尔公司掏空了竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上与戴尔公司对抗的能力。
事实上，戴尔公司1993年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。戴尔公司在一个主要竞争者开发市场一年后才跟进，但在九个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔公司并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。
因特网是戴尔公司和竞争者大玩柔道的另一个绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。不少公司模仿戴尔公司的业务模式，并不断尝试，但毫无成果。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。
把公认的缺点转为优点，是柔道策略的另一个招数，也是戴尔提高竞争力的方法。
20世纪80年代，个人电脑的销售量开始激增，修理电脑就像要做牙齿根管治疗一样，得体验痛楚。如果电脑是从经销商处购买的，就必须自己把电脑搬上车，运到服务中心，还要排半天队把东西交给他们，几天或几个星期之后再取回来。
刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须要自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程中损坏的机会更大，而运费之高就更不用提了。
竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定没办法创造服务上的优势。他们以为，由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务器质量多糟，也一定可以取得优势。
他们错了，戴尔公司一开始就看出提供非凡服务的大好机会，并且将之订为公司早期的目标之一，但竞争者对此毫无觉察。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊”。如果电脑有问题，你不用奔走，戴尔公司会到你所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且戴尔公司会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。
一下子，其他厂商的服务中心看来就有点跟不上潮流了。即使是现在，你把电脑抱到经销商服务中心去维修，时间还是可能长达两个星期，与戴尔公司的下一个营业日真的差太远了。何况还不保证一定修好。一开始被竞争者认定是缺点的项目，转而成为巨大的优势。
全球性的扩展，带来另一个让劣势大复活的机会。20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，该公司早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售“可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援很少的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。
在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训：千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当做后盾也无所谓。对戴尔公司有利的是，恩斯萃错估了市场，而为戴尔公司日后在英国所获得的大幅增长和成功奠下了基础。由于英国是戴尔公司向国外扩展的第一步，因此成为戴尔公司在全球获得成功的跳板。
戴尔公司甚至曾在法律诉讼中寻找机会。在戴尔公司刚创立时，有家竞争厂商因为戴尔公司在广告上的说辞而控告戴尔公司。它想要赢回声誉，或者说是赢回顾客，但竟造成相反的效果。由于围绕着这次诉讼的媒体报道，以及这家公司对戴尔公司广告的过度反应，它的顾客开始怀疑，也许在戴尔公司宣称更高品质和更低售价的广告词中，不无几分真实。这次的案子为戴尔公司带来更多目光，也让戴尔的曝光率高过自己经济能力所能负担的地步。由于这家公司在当时是黄金标准，所以也让戴尔公司在从未进入过的细分市场中，因着他们而得到许多信誉与关注，这增加了戴尔公司的冲劲。
其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。这正是戴尔“跟对手玩柔道”策略的精华所在。1.“故弄玄虚”，调动顾客的好奇心
一般商家都会吹嘘说自己的产品质量如何如何，惟恐有人说自己产品不行，但这种“王婆卖瓜”的做法常常适得其反。其实只要变化一下，实事求是，说说自己产品的不足，也同样会赢得顾客的信任。
日本一家手表厂新生产一种手表，上市以后，一直无人问津，厂家做了许多正面宣传，但效果不佳。后来，该厂打出一则“贬低”新表的广告：“此种手表走得不太准确，24小时会慢两秒，请购买时三思！”该广告实际上是通过“明贬实褒”的方式来反衬新表的优点，果然达到了预期效果，引起了顾客的注意，随即销路大开。
无独有偶，美国阿哈罗航空公司也采用这种手法，顺利渡过了难关。
1988年4月27日，美国阿哈罗航空公司的一架波音737客机自檀香山机场起飞后不久，突然，“轰隆”一声巨响，飞机前舱顶盖被掀开一个直径达6米的大洞，一名空姐当即被掀出机外。驾驶员采取紧急措施，把飞机降落在邻近的机场上。令人惊异的是，除了那名不幸的空中小姐外，全机89名乘客和其他机组人员无一伤亡。有关人员立即赶赴现场，对飞机发生事故的原因进行调查。
波音公司面对严峻的考验，毫不惊慌。他们派出高级技术人员参与调查。随着调查的深入，波音公司还借助电台、电视台、报纸、杂志等新闻媒体大造舆论，对空难事件大加宣扬。波音公司的解释是：这是一架已飞行了20年、起落9万多次的客机，按照技术规定，它早该退休了。飞机过于陈旧、金属疲劳是造成事故的最主要原因，但即使是一架如此陈旧的波音737，它还能保证乘客无一伤亡，这证明了什么呢？只能证明波音公司的飞机质量的的确确是上乘可靠的。波音公司处变不惊，从容查清了造成空难的原因，并大加宣传，不但没有损伤波音公司的形象，反而使公司“因险得福”。事故之后，波音公司的订货成倍增加，仅国际金融集团和美国航空公司两家就订购了130架波音737，公司在5月份的订货高达70亿美元。
在商人做生意的过程中，广告宣传费是必要的支出之一。商人做广告的目的就是宣传自己的产品从而扩大知名度。